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生产人才是工作关系管理过程中必须达成的目标。我们知道，企业改善离不开人才的推动。而要想让员工在工作上有杰出的表现，并持续改善他们的工作，企业就必须培养出一大批优秀人才。
改善离不开高素质人才
事实上，大多数汽车制造公司都采用移动装配生产线，它们很快意识到不能让能力欠缺的员工导致整条生产线的停产，因而员工必须具备最起码的能力，至少要能在规定的时间内顺利作业。丰田公司在早期改善与发展阶段也面临着这样的境况。
在丰田生产方式的早期发展阶段，其主要创造者大野耐一希望能快速推广他的一些理念，却发现丰田的员工尚不具备足够的能力。他在车间发现，想要完成某项作业，这需要具备多项技能的员工进行操作。但是在实施该作业的过程中，他却遇到了很多阻力。
因此，他意识到必须要有耐心，他开始思考如何培养能够支持自己理念的员工。他知道，自己不能一味地命令员工遵循规则（尽管大家都知道，必要时，大野耐一是非常强硬的），他需要的是具备思考能力的员工，因为在落实新理念的过程中，随之而来的挑战需要员工运用思考能力。事实上，构建工作流程的真正意图是让问题浮出水面，从而迫使员工思考如何解决问题并帮助他们提升自己的能力。
仅仅依靠几位管理部门的专家，是无法应付大野耐一加速推广丰田生产方式时必然会遇到的所有问题的，因此将导致该制度的失败，甚至导致丰田生产方式很快地分崩离析。丰田生产方式和大野耐一需要的是一大批能干的优秀人才作为支撑。
当大野耐一意识到优秀人才的重要性后，他开始寻求一种能够满足这一需求的教导方法。他认为，美国在战后用来培训员工的工作指导方法正是他所需要的。自1950年起，该方法成了丰田用来培养员工的主要工具。
如今，丰田员工的个人能力已经成为了公司的标志，而很多公司的管理者也将丰田改善成果归功于对人才的培养。因此，管理者必须致力于“让员工成为人才”，而员工的职责则是让自己成为人才。
在生产中造就高素质人才
有的管理者可能会说：那么多企业仅仅对新员工进行了很少的培训，不是仍然运转着吗？
其实，这是因为这些企业允许其系统内有不同水平、不同能力的员工的存在。他们无须严格地把新员工或受训者同化为具有相同能力水平的员工，而这些新员工造成的影响确实有限。如果他们跟不上生产进度，那么，下一个作业环节便可以通过缓冲库存继续生产，企业上下并不关心员工是否表现得足够优秀，生产线是否得到了充分的改善。
而在丰田生产方式中，这种情形根本不可能发生。
在丰田公司，新员工的培训工作必须在保证最高质量与安全的情况下进行。这就是丰田生产方式的关键——该制度迫使每位员工在包括培训在内的所有方面都必须有优秀的表现。丰田生产方式的循环性使得该公司能够培养出更加能干的员工，而能力更强的员工又使得这套生产方式得以长期强化，如图2-4所示。
图2-4 丰田生产方式与优秀员工
对于这个无限循环的过程，大野耐一曾如此解释道：在苦难中殚精竭虑做出来的东西，才可以成为通行世界的商品；而人们的智慧也唯有在生产改善的过程中，才更容易得到固化和提升。最重要的是，有了这样的人才，才有了丰田的成功改善，才成就了丰田的制造事业。
如今，我们常常可以从新闻上获取关于丰田的消息，这些新闻多半和公司的新成就有关，当然也免不了一些因丰田的严重失误而引起的大量报道。但从长期来看，这些挫折都微不足道。因为丰田拥有卓越的持续成长能力和获利能力，使之有能力从巨大挫折中快速恢复。没人能否认丰田所取得的卓越成就，而这与丰田在“生产”人才方面所作出的不懈努力是密切相关的。
所以说，管理者应秉持这样一种理念：“生产产品就是生产人才”，并将“生产产品的过程中培养人才”视为己任，而员工也应在生产产品的过程中注重自我培养，以期为企业作出更卓越的贡献。