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在改善过程中，管理者的地位和作用不容小觑——整个改善活动的开展必须借力于管理者的主导和强力推进。管理者必须认识到推进改善确确实实是自己的一项重要职责。
必须具备改善思想
世界上很多公司学习了丰田的精益生产，甚至到丰田总部去参观，但是自己实践时却发现很难达到理想的目标。为什么所有人都认可的理念实施起来却困难重重？
海尔总裁张瑞敏说过一句话：“什么是不简单？能够把简单的事做对千百遍，就是不简单。什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”
对于管理者来说，完成本职工作是起码的要求。但如果要成为一名优秀的管理者，那么必须要善于发现问题并持续改善问题。有人认为，哪有那么多问题，一开始就把问题解决，后面就不会出现问题了。这句话在某些情况下是没错的。但市场环境风云变幻，企业会面临各种各样的问题，改善永远处于进行时。像华为、海尔、丰田这样的杰出企业，仍在不断发现自身问题，仍在改善，对于普通企业来说，就更应该具备这样的认知。
改善思想对于管理者是非常重要的，表现在两个方面：
（1）改善可以提高你所在部门的业绩，提升工作效率，为企业创造更多财富，实现管理者的价值。
（2）改善是管理者快速发展的有利武器，相对于其他人来说，你总是在发现问题并解决问题，这意味着在同样的条件下你能够获得更多的经验。
正如前文所说，改善的难点在于持续。管理者在完成本职工作的同时，要把改善的思维固化在自己的脑海里，体现在自己的行动中。将改善立足于工作中的一点一滴，不要求一步到位，即使对一张数据报表中不起眼的一项内容进行修改也是改善。
将改善转化为职责
之前，改善以文件等外化形式来约束管理者的行为，改善成为被动的职责；在此之后，它可以内化为一种责任，促使管理者奉之为圭臬，主动采取相应的改善行为。
以TAM的领班为例，其主要责任为必须能够改进工作条件（生产力、成本和质量）及提高下属的技术和才能。
领班的主要工作在于改进生产力及降低成本。为完成任务，领班被赋予降低“人工时数”（日文称之为“工数”）的职责。工数是指某一流程的作业员人数乘以工作小时数，再除以在此时段内生产的数量。举例而言，如果某一流程有10位作业员，工作9小时（包含加班时间），生产了200个产品，其工数计算如下：
10×9÷200=0.45
每一个工作小组，都必须计算生产一个产品的工数。
每一个组长、领班及督导，每个月都必须设定降低工数的目标。
TAM公司以往并没有将工数作为生产能力改进及成本降低的依据。但是如今对每位管理人员，甚至基层的组长，都以工数来作为生产能力改进及成本降低的实际指标。对公司每一位员工而言，工数改进与现有其他管理资料之间的关联情形大家都能很深入地认知与了解。TAM公司的员工能看到他们的改善行动带给工数降低的贡献。TAM公司的职务手册，也详细记载了领班在成本管理方面的工作事项，如表2-2所示。
表2-2 TAM公司领班在成本方面的工作事项
续表
从上述内容可以看出，TAM管理者的主要职责就是确保工作正常进行，在此基础上持续地提出改善对策并加以推行。
这样的改善会涉及较广泛的工作领域，如质量、成本、生产进度与交期、安全等皆在此列。事实上，管理者在这些方面的管控也确实要做到毫不懈怠。不过，有一点却可能被忽视，就是管理者与员工之间的工作关系。