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很多时候，人们会直觉地反感改善带来的变动，一旦提及改善便会万分抵触。一项真正意义上的改善绝不会使人们的活动更复杂或更困难。如果所谓的“改善活动”非但没有减轻人们的工作量，反而使人们更加疲劳，那么这就不是改善，而是破坏。
改善带来美妙感觉
真正的改善是以更有益、更完美为目标的。而改善所带给人们的结果，会使人们感到“改善是一件轻松、愉悦的工作”，并乐于参与其中。
在美国宾州坦帕市乔奇食品公司曾进行了一项特别的改善，董事长佛列德·乔奇决定：每一位支援现场工作的人员，都必须将办公桌移到现场去。虽然这一决定遭到几乎所有人的反对，众人最初大多心不甘情不愿地执行着这一决定，但没过多久，大家便从这个改善所取得的成果中转变了态度。
部门经理托尼·普利欧说道：“以前我要耗费许多时间在办公室内做一些书面工作，现在我们可以通过与以往截然不同的做法，取得更有效的工作结果。例如，召开质量会议以及倾听工人的提案，到工作场所去，把更多的时间花在现场，观察每一个问题并且将它们矫正。我发掘出了员工的很多能力——艺术才华以及实务技术，这些都是以往我所不了解的。
他们能独立地从事所有的改善工作，使生产线变得不一样——他们将每一项工作完成得有条有理，并且环境更为整洁。”
这是我们从管理者的整体视角所看到的“改善给管理带来的变化”，以及它给员工带来的便利。此外，我们也可以从员工的操作细节上，更细致地观察改善给人们带来的舒适。
以某厂产品检验时的产品摆放为例，工人们经常抱怨在对某托盘中的一批产品做拿起又放回的目视检验动作时，若中途被人打扰，很容易忘记究竟检验到了哪件产品，而一旦将某个产品或装产品的盛放盒放错位置，将会造成重大差错。
针对这个问题，一位工人做了这样的改善，如图1-1所示。
图1-1 改善前后的摆放方法
改善后，工人在检验时，先取出第一个零件放在一边，从而腾出一个空位，然后再依次拿起第二个未检验的零件。若为良品，则放回第一个空位。这时，盘中原先第二个产品的空位就成了已检良品和未检品的分界位置。
由此可以非常直观地看到改善给工作带来的便利。事实上，改善的益处不仅限于此，今井正明曾总结了改善所能带来的七大益处，如图1-2所示。据他称，日本企业的管理者正是基于改善带来的益处，才愿意去尝试作出改善。
图1-2 改善所能带来的七大益处
改善成果不仅会成为公司利益的源泉，而且会在落实过程中反馈给员工，比如某个流程环节的改善使员工的工作量减少，又确保了员工的安全。其实，无论是为了自己还是为了企业，改善带来的收益都是一致的——它会让工作更美好。唯一不同的是，前者将大目标进行分解，更容易实现，更容易发挥个体的主动性，而改善也逐渐演变成一种员工不可推卸的责任。