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管理者要经营一个优秀的企业，必须有三种力量：一种“自力”，两种“他力”。“自力”指的是管理者自身具备的能力。两种“他力”分别是指全体员工的力量和经营管理体系的力量。在现代企业精益管理中，要充分发挥全体员工的力量，引导每个人发挥创造力，持续进行改善。
每个人都要有改善的思维
在制造企业中，早期流行的管理思维是富士康式的管理，即每个人只要按照现有的流程、制度做好手头的工作即可，无须有太多的个人想法。正如富士康创始人郭台铭所说：“对于制造业而言，走出实验室就没有高科技，只有严格执行的纪律。”但是，随着大数据、人工智能等高科技技术的发展，制造业也面临着转型升级，制造企业对创新的追求也越来越高。传统的富士康式螺丝钉管理思维面临着员工创造力不足的挑战。因此，企业纷纷开始寻求管理方式的变革，着力引导员工产生创造力。
在三星集团，员工每年会向公司提出大约百万条建议，平均每名员工贡献60条，其中约有85%的建议被管理者采纳。这对于三星集团而言是一笔巨大的财富，这些建议不仅改善了问题，提高了组织效率，更重要的是在组织内部形成了一种“提案改善”的文化氛围，不断为企业注入了新的活力。
为了充分调动员工的创造力，激励员工积极提案，三星集团内部形成了“分任组”，即由一线成立改善组织，不断地进行改善，提高组织绩效。与此同时，三星集团将“提案改善”纳入员工绩效考核。在三星集团的员工绩效考核指标中，有一个类别为“Key knowledge”，其中就包含“提案改善”子指标。公司会根据提案改善的达成且顺利实施的情况进行加分，且每月会评选出“最多提案者”“优秀提案者”“金点子”等，并给予相应的奖励。
此外，三星集团每年会组织分享大会。由各个地区推选各自工厂的优秀提案成果，并选派代表团队到韩国总部进行分享。最终，在分享大会上，公司会评选出改善效果最好的几支团队进行奖励。
通过一系列措施，三星集团在内部形成了“提案改善”的浓厚氛围，其中某些优秀的提案带来的质量改进创造了价值千万美元的成本节约或风险规避。
三星集团通过创造“提案改善”的文化氛围，让每个员工都形成了改善的思维，在工作中主动发现问题，提出解决方案，也使企业在“集众智、合众力”中不断向前发展。
创造牵引员工智慧的条件
要激发员工的创造力，企业就要通过建立规章制度、改变管理模式等方式为充分发挥集体智慧在持续改善中的作用创造条件，为员工搭建发挥主观能动性的舞台。
2005年，海尔集团创始人张瑞敏提出“人单合一”管理模式。从此，海尔集团开始了对“人单合一”管理模式的十余年漫长探索。“人单合一”管理模式中，“人”指员工，“单”指用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。
“人单合一”管理模式让海尔集团成为开放式创新的先行者。“人单合一”管理模式赋予每位员工成为自己的CEO的权力，让员工与用户直接相连，员工可以通过市场的变化自主决策、快速调整、优化服务。在“人单合一”管理模式下，员工高度自主，人人都要有想法，有创新力。伴随着“人单合一”管理模式的推行，员工也被称为“创客”。当“创客”发现用户需求后，可自发组织形成“小微”团队，甚至可寻求外部投资成立公司，从而快速帮助用户解决问题、创造价值。
总体而言，“人单合一”管理模式的核心是以用户为中心，以创新为导向，发挥个人和自主经营团队的主体作用，促使企业持续改善、持续升级。
海尔集团“人单合一”管理模式真正让员工成为企业主人，打造了“全员创客”的文化，不断激发了员工的创造力。“人单合一”管理模式为发挥员工智慧搭建了平台，这也让海尔集团成为“创客”平台。
在企业精益管理实践中，要发挥员工的力量，企业就要如三星、海尔一般，想方设法创造机制、创造平台，引导员工主动发现问题，为企业持续改善贡献智慧，实现企业、员工、顾客的互利共赢。