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“条条大道通罗马”，这句话出自《罗马典故》。相传公元前3世纪，出于罗马帝国势力扩张的军事征服与经济发展诉求，罗马人修建了一条贯穿罗马南北的中央大道，可以与德国、法国、奥地利和瑞士等国相连；公元前2世纪，罗马人又修建了西北与东南方向的两条大道，将首都罗马与意大利、英国、小亚细亚局部地区、阿拉伯和非洲等地连成了一片。这个以罗马为中心，通向四面八方的道路网络，就是古罗马建筑奇迹中举世闻名的“罗马大道”，是罗马帝国实现统治强化与经济繁荣的时代产物。现在常被人们用来喻指可以通过多种不同的方法和途径达到同一目标或者收获相同的效果。
但面对众多的方法与路径，如何选择、取舍呢？就如韩愈在《君子法天运》中提到的“利害有常势，取舍无定姿”，利益与损害总是固定的形势，但如何取舍却没有一定脉络。我们是选择自己擅长的路走，还是另辟蹊径？这个问题并不好回答，很多时候，我们甚至受困其中。
华为在早期通过聚焦战略取得了成功，这几乎代表了很大一批企业的共性：在早期，通过聚焦在一个点上穿透，最终打造赢利模式，得以生存，并且通过快速扩张，形成一股强劲的上升势头，实现爆发式增长。然而历史经验表明，增长之后的固守，结果可能是被颠覆。比如诺基亚手机在巅峰之后黯然退出；联想曾一度抓住机会选择由PC转向移动，却又悄然滑落。诺基亚失败在于触屏智能手机时代到来了，而它仍在固守物理按键，最后被时代抛弃；联想手机失败在于互联网营销蓬勃发展、线下渠道发力升级、高端智能机研发日新月异，而联想手机仍固守运营商补贴浪潮，最后随之潮退。
由此，我们开始意识到：发展到中期的企业固守自己擅长的方向并不见得是一个好的选择，相反，及时获取或开发新技术，转换到新技术的轨道，兴许是良策。于是，对于新技术的选择变得尤为重要。
越是主动的抉择，对决策者而言就越不容易，这是一个风险与机遇并存的合体，并不是每次选择都可以安然落地。在华为的发展历程中，就曾经历两次艰难的抉择，华为也因此饱受煎熬。
时间回到1995年前后，任正非对华为产品战略的描述是：“我们要继续坚持‘压强原则’，即集中力量在一个点上、一个面上有重大突破，这样逐步改善公司的总体条件。”这一次，他们将“压强”放在了GSM身上，而放弃了CDMA的技术路线。
当时，华为开始进入移动通信市场，并着手无线领域的研发。无线虽然是大家都看好的未来通信网的潮流和趋势，但无线领域的制式较多，政策风险较大，而研发需要的投入更大。当时主流的两种制式就是GSM和CDMA。在华为看来，GSM的技术更加成熟，并且更加开放；而CDMA中的所有高端技术全部被高通公司所垄断，华为很难突破技术壁垒；更何况从历史发展进程来看，从全入网通信系统技术到GSM，欧洲制式一直是中国市场的首选。因此，华为判断，GSM是代表未来中国市场发展的方向，而CDMA不会在中国获得规模化应用。
于是，在1996—2000年，华为只在CDMA上投入了几个人的追踪研究，并没有在产品研发上投入兵力。在2000年前后，华为曾在深圳石岩湖搞过CDMA开发的“尖刀”攻关小组，一个百人团队在石岩湖封闭了4个多月，竟然就突破了技术难关，把全套CDMA IS95系统开发了出来。但任正非还是下令不再继续商业化的开发，因为这样会使公司有限的资源过于分散，必须将所有的资源聚焦到GSM上。
华为在GSM上投入了上千人的研发力量和大量的研发经费，经过两年的努力，创造出中国首个自主研发GSM系统，并在1998年获得全套设备的入网许可证。与此同时，中国最大的运营商中国移动采用的GSM设备在中国通信市场取得成功，带来了巨大的市场机会。但与摩托罗拉、爱立信、诺基亚等外国公司的成熟产品相比，华为GSM产品在技术上始终不够完善，为从竞争中突围，迅速争抢中国移动的GSM市场，华为主动打起了价格战。然而此时，摩托罗拉、爱立信、诺基亚等外国公司的手机终端在中国的销售量开始飞涨，它们一手GSM手机终端产品，一手GSM网络产品，在与华为GSM网络产品的价格战中，采取了大幅降价，以手机终端的利润和销售来弥补网络设备成本的策略，GSM网络产品几乎逼近成本销售，华为毫无价格优势可言，市场一直难以突破，直到2003年，华为在GSM上还没有盈利。 （1） 在2001年邮电分拆之后，中国电信最终未能拿到移动牌照，中国联通也没有像华为预测的一样选择GSM，而是选择了CDMA，等到华为得知消息，扭回头杀进去时，却已经措手不及。在2001—2002年联通的一、二期招标中，华为接连败北，中兴在联通CDMA项目上赚得盆满钵满，而华为颗粒无收。
不难发现，华为在面对GSM和CDMA的技术路径选择时，出于对用户需求的判断，猜测用户将会选择GSM，因而放弃了对CDMA的开发。然而，企业在做重大战略技术路径的选择时，不仅要关注用户的需求，还要关注到对手动态和竞争格局的转换。日本麦肯锡的负责人大前研一提出一个“3C战略三角形”，认为企业在思考战略的过程当中，至少应该关注三个C，分别是企业company，客户customer和竞争对手competitor。显然，华为在面临GSM或CDMA的技术路径选择时，仅仅看到了客户的需求，却忽视了对手的动态情况。当时的“七国八制”，诸如摩托罗拉、爱立信、诺基亚等外国公司，它们采用的都是GSM的制式；而它们的规模和体量已经相当大，所以可以通过多产品线互补架构下的互补品策略，在网络产品上对华为形成绝对的价格优势，而在终端产品上来创造利润弥补这样一种互补品的策略，比华为的单一网络产品策略有优势得多，如果华为的产品在当时被竞争对手彻底赶出市场，竞争对手就可以在网络产品当中进行提价，获得更加丰厚的利润。因此，小型企业采用的聚焦战略，随着企业规模的成长和竞争格局的放大，就逐步暴露出单一产品下的竞争劣势；而华为在此刻面对GSM领域强大的竞争对手显得捉襟见肘，可以采用的对策十分有限。与此相对应，中兴选择了CDMA的道路，这条路虽然凶险，但是它的竞争却没有那么激烈，而且中国政府决定对移动公司进行分拆，在原有中国移动一家独大的基础上，又重新组建了中国联通，使得竞争从单一的供应商扩展到供应商和运营商的全产业链。不同的技术路径各自形成了它们所属的战略阵营，这样的战略阵营给竞争格局带来了全新的变化，这是华为当初没有料到的。
直到今天，业内仍有观点认为，错失CDMA是华为的两大决策失误之一，而其另一个失误就是错失小灵通业务。
世纪之交，移动通信快速发展，中国电信由于没有取得移动牌照，面临移动和联通的竞争，压力非常大。传统固网在快速下滑，电信迫切需要手机业务来拯救自己。病急乱投医，电信不得已采用了PHS技术，其终端产品就是十几年前的小灵通。PHS技术1996年在浙江余杭开始测试，1998年1月小灵通正式投入使用。2000年6月，原信息产业部下发通知，将小灵通定位为“固定电话的补充和延伸”，这标志着限制小灵通发展的政策有所松动。自此，各地电信的PHS小灵通开始提速建设。
又一次到了华为决策的重要关口。一些市场一线的代表纷纷上书，要求公司做小灵通，甚至一些高级管理人员也颇为心动，毕竟当时只要投入2000万元的资金和30位左右的技术骨干，最多半年时间就可以研发出产品，为公司形成上百亿的年销售收入，……但任正非最终还是决定不做。因为PHS技术落后，有快速行进时信号较差、功能少、使用范围小等缺陷，小灵通始终无法实现一定速度条件下的稳定通话，例如在乘坐公交车时通话随时可能掉线。任正非态度很明确，PHS技术很快会被淘汰，小灵通是个短暂的赚钱机会，华为是一家“为未来投资”的企业，宁可赔死，也不去做过时的技术。因此，华为建议电信采用CDMA450作为无线本地环路，绰号“大灵通”。
大灵通在2002年的湖南益阳有了一个比较大的应用：将以前同频段的公安应用收编过来，用CDMA450手机进行了替代，效果非常不错。然而很快，在2003年年初，监管部门发出通知，要求除了西藏等偏远区域之外不得采用CDMA450。原因非常简单，CDMA450技术太先进了，如果电信借此进入移动领域，联通就无法生存，这与当时“限制电信、扶持联通”的思路不符。小灵通因为技术落后，甚至被用户调侃“手持小灵通，傲立风雨中，昂首又挺胸，就是打不通”，就算基于其最大的话费便宜优势，能够有一定的市场，但是对移动和联通的威胁始终不大，所以信产部默许电信（和网通）使用了这个技术。也就是说，小灵通之所以得到大量的使用，不是因为其技术先进，而是因为其技术还不够先进。
小灵通从1998年上线，到2006年达到顶峰，直至2011年年底才开始没落，2014年谢幕，这款产品在中国一共存活了16年。它的命运，和当初任正非判断的一样，在一开始就被注定了，就是一个过渡的机会型产品，但是任正非判断的“过渡”是短暂的，而事实上这个16年的“过渡”已经很长。顶峰时期的2004—2005年，全国有多达7000万名用户，基本上是UT斯达康和中兴的天下。当华为幡然醒悟时，UT斯达康与中兴在小灵通市场已经建立了牢固的客户关系，华为想插进一脚难于登天，并且UT斯达康与中兴已经凭借小灵通市场的蓬勃发展迅速发展壮大，中兴与华为的差距越来越小，而UT斯达康这样一家默默无闻的小企业甚至凭借小灵通一跃成为年销售额超过100亿元的明星企业，中兴、UT斯达康、华为在当时的电信设备市场隐隐形成三足鼎立之势。
2002年，随着网络泡沫破灭，全球电信投资大萧条，华为在战略上同时错失了CDMA和小灵通两块市场，首次出现了负增长，甚至“华为能存活多久”的质疑声在部分员工中扩散。据员工回忆，在2003年参加市场大会时，任正非曾亲口说，他知道自己犯了错误，只是大家给他面子不说而已，说的就是错失CDMA和小灵通的事。虽然现在大家纷纷事后诸葛亮，说华为不做小灵通，聚焦海外GSM拓展的战略高瞻远瞩，但任正非在2014年和华为上海研究所的专家们再次提到当年的巨大压力：“我当年精神抑郁，痛苦了8～10年，我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损害我们争夺战略高地的资源？内心是恐惧的……”经过CDMA和小灵通事件，任正非强烈意识到，企业发展不能仅凭一人决策，研发不是赌博。虽然华为早期的研发也曾赌过，比如C&C08数字交换机的生死豪赌，而UT斯达康也是因为押宝小灵通而爆发，这符合通信领域的特点：研发周期长、投入大，竞争对手少却强，门槛高，因此押宝一项技术“押”对了，即刻“飞黄腾达”。
然而，科研毕竟不是一项能够简单拍脑袋、赌大小的工作。于是，发展到中型阶段的华为开始总结研发技术管理的经验，参照国际公司的规范化管理，逐步形成整套科学的研发管理体系和方法，提升产品创新、技术创造在企业管控中的决策准确度，这为以后华为的科学抉择和长期成长奠定了较好的基础。那么华为后续的创新发展是如何科学决策、合理选择的呢？这背后的逻辑究竟是什么？
常规情况下，任何一项技术都遵循着S形曲线“缓慢——爆发——再缓慢”的发展规律。这个规律需要经历以下几个阶段：第一个阶段是技术的萌芽期，还没有走上市场或只占有很小的市场份额；第二个阶段是技术的成长期，产品初有成效，却还没有找到充分的市场与之匹配，产品还在不断迭代和探索；第三个阶段是技术的爆发期，产品迅速占领市场，就如同投掷了火箭燃料一般，呈现爆发式增长，直至达到顶峰，也就是拐点；第四个阶段是技术进入成熟期，也就是S曲线增长逐渐放缓的阶段。
上述S型曲线能够实现公司稳定的线性增长，即公司按照原有的技术、产品、行业、市场渐进性地增长。但与此同时，我们也发现，当公司发展到一定阶段时，这个企业无论曾经多么优秀，或者某款产品曾经多么璀璨，长远来看，都会遭遇自身发展的天花板，很难再进一步向上发展。这样的困局要如何突破？
哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出“破坏性创新”的概念。他把现有主流市场上持续改进产品性能的创新，称为维持性创新，而与此相对应，还存在另一种技术创新称之为破坏性创新。这是一条新的技术曲线，他不向主流市场提供更优的产品，反而立足于非主流的低端市场，即从S型曲线的底部出发，随着技术的不断改进，按照发展规律，逐渐赶超现有技术，直到与现有技术成长曲线相交，并最终取代现有技术，颠覆主流市场和主流厂商。
这就是跨越S型曲线的二次增长，也叫作第二曲线式增长。这种增长并不是在原有曲线里连续性地进步，而是非连续性地跳到第二曲线里。如何理解呢？用“创新理论”鼻祖约瑟夫·熊彼特的话说：无论把多少辆马车连续相加，都不能造出一辆火车出来。只有从马车跳到火车的时候，才能取得10倍速的增长。所以，第二曲线成为企业成功的新晋利器。
第二曲线的出现意味着重大技术路径的选择，判断新旧曲线的未来趋势从而进行企业研发方向的抉择，实际上是一种重要的战略决策，对于中型企业至关重要。这个抉择可能使中型企业一跃成为大型企业，也可能使其就此失去原先的领导地位。
从华为的案例中总结：首先，中型企业在研发当中的战略，不能够固守于当初的聚焦，而是要关注重大的技术路径的选择；其次，路径的选择不能只看客户的需求，还要关注竞争对手以及竞争动态，甚至是整个行业未来发展的演化，从而决定到底采取什么样的技术路径。
当然，不仅是华为，任何一个成熟型企业，如要持续强化自身的成功与竞争优势，找到第二曲线是关键。如下启示供参考：
（1）尝试在与消费者需求相关的领域开发和推广破坏性技术。
（2）这个尝试的领域可以不用很大，能够实现即时收益的小满足。
（3）在不断尝试、学习与再尝试的过程中逐步落地，提高成功的落地性。
（4）重视非主流的市场，不单一寻求技术突破。
希望每家企业都能够找到适合自身发展的第二曲线，找到通向“罗马”的那条正确的路。