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古语有云：“成功细中取，富贵险中求。”用在企业这儿，“细”不仅指对细节的注重，衍生展开的是对缝隙产品或过渡性产品开发的聚焦；而“险”，则要求企业的管理者能够具有一定的冒险精神，敢于进行新的尝试。根据研究发现，具备风险承担意识的企业家往往愿意冒一定的风险以获得市场当中的先发优势。基于上述的范围内涵，与大家共同探讨初创小企业成功与富贵的行动路径。
今天，我们话题的主角是小企业。宏观层，中小企业作为我国国民经济发展不可或缺的部分，是推动经济发展、促进社会稳定的基础力量。因其在提高经济效率、扩大就业、缩小收入差距、保持经济活力，以及维持市场结构等方面有着不可替代的重要性，所以备受政府重视，并有着利好的政策环境与发展前景。
微观层，我们却看到小企业面临的生存困境：科技进步对企业的技术创新能力提出了高要求，小企业为了保有自己的核心竞争力在技术创新上心有余而力不足。在竞争激烈的市场环境下，这些企业受制于企业规模小，抗风险能力弱，没有足够的资金或资源来进行原创性的研发，更承受不了不确定的研发周期和研发失败带来的损失。根据网络数据，国内的小微企业死亡率非常高，存活5年以上的企业不到7%，存活10年以上的企业不到2%，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年。面对技术创新风险巨大，且需要长期高额的研发投入等系列现实问题，缺乏资源的小企业自然不敢轻言创新。所以，保险起见，多数小企业都会选择“模仿、降低价格、迅速扩张”等保守稳妥的典型路径，通过管好生产、降低成本，先活下去再说。
小企业是否真的不能做技术创新？
答案是否定的。回看30年前的通信市场，华为还是一家名副其实的小企业，却经历三场“生死豪赌”；而这三次“生死豪赌”中，让我们看到了华为的“细”，也看到了华为的“险”，更看到了华为在“细”与“险”中取得的成功。直白地说，华为在企业发展初期，不仅极富冒险精神，更具有直面风险的气魄，它用自己的方式突破了小企业的创新困局，迎来了自己的新生，并用实际行动证明了小企业可以做技术创新。
华为这种通过聚焦缝隙产品或过渡性产品开发的方式，恰恰是适合小企业特性的一种经营与发展战略，能够帮助小企业快速找到与其他中小企业不同的地方，创造自有产品的差异性，从而弯道超车，赢得市场。
成立于1987年的华为，在创业早期依靠倒买倒卖艰难生存。一个偶然的机会，开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品，算是踏入了通信行业。当时的中国，正值改革开放初期，电信事业发展逐年加快，电话作为一个新鲜玩意儿正以蓬勃之势兴起、发展，与此密切相关的交换机需求猛增。但国内厂商由于技术差距巨大，没有相应的生产能力，国家不得已采取“以市场换技术”的策略，大量引进日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司、法国的阿尔卡特等来自7个国家的8种不同制式的交换机设备，俗称“七国八制”。华为没有资格代理这些大品牌，只能凭借香港鸿年公司的HAX交换机，占领一些农村缝隙市场。
任正非很快发现，做代理不是长久之计，巨大的市场需求和国内供给的空白蕴藏着历史性的机遇——那就是自主研发替代进口。一旦国内厂商突破技术壁垒，并以低成本进入市场，就会打开电信市场的缺口。当然，机遇的另一面是极大的风险。试想一下，连“七国八制”产品代理资格都拿不到的一个边缘市场边缘产品的民营代理商，用现在的话说甚至可以叫“皮包公司”，恐怕随时可能因为一个政策或市场的变化而资金链断裂，自主研发的底气从何而来？前方迎接它的将是怎样的惊涛骇浪？
华为的第一次豪赌就在20世纪90年代初，通过自行购买散件组装，研制出首款偏低端的自主知识产权的用户交换机BH01，并在市场上供不应求。华为开始照着这款产品的电路和软件，精准1∶1复印印刷版，再进行自己的电路设计和话务台软件开发。通过模仿式创新，推出了第一款自主研发的小型模拟用户交换机BH003，后来的升级版被称为HJD48。
当时的华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦的三楼，分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，库房、厨房在同一层，床挨着墙边一溜排开，床不够就在泡沫板上加床垫代替。所有员工包括公司领导，以此为家，通宵达旦地工作，累了就趴在桌上，或者席地而卧。在最艰难的1991年，华为收到的订货预付款已经用完，账上没什么资金了，产品再出不来，客户追上门来要货、要退款，公司就得破产。直到12月，这款自主研发的产品终于通过了邮电部的验收，取得了正式的入网许可证，命悬一线的华为才得以绝处逢生。1992年，这款产品大批量生产，进入市场，年产值突破1亿元，利润上千万元，任正非泪流满面地说了一句：“我们活下来了。” （8）
第一场豪赌中，华为“险”在资金断裂，命悬一线，却因坚持取得了正式的入网许可证而绝处逢生。也因此，华为从农村缝隙市场，走向研制偏低端的自主知识产权的用户交换机，实现了华为由销售代理向自主研发转型的雏形。华为初次技术创新成功。
擦干眼泪的任正非很快开始了第二次豪赌，把赚来的全部利润投入到大型电信局用交换机的研发中。从“用户交换机”到“局用交换机”，表面上看只是相差两个字，但无论是产品的技术要求，还是市场竞争的激烈程度，都是天壤之别。
1993年，在华为投入巨额开发费用和全部研发力量，历经一年艰苦奋斗之后，第一个局用交换机产品JK1000终于开发成功，并在同年5月获得邮电部的入网证书，然而技术的快速进步以及外国巨头的合围，使这款采用空分模拟技术的产品生不逢时。
当时，由于计算机技术的发展，全数字式的局用交换机在功能、性能、成本上都大大优于空分局用交换机，各大外国巨头纷纷向中国电信局提出“通信网建设要一步到位”的思路，华为JK1000一诞生就面临被淘汰的尴尬局面。
后来，华为通过反复地宣讲，结合一些市场关系，终于还是卖出了200多套。但毕竟是第一次开发局用交换机，缺乏经验，电源防雷没有做好，打雷的时候，好几台使用中的设备起火。还没来得及改进和稳定，到1993年年底，在外国巨头的合围引导拉动下，“一步到位”的思想完胜，客户几乎全部转向提前采购更先进的技术和设备，华为JK1000就这样彻底失去了市场。
前面我们提到创新的两面性，它有时很残酷，稍有不慎，满盘皆输。初创期的华为还是一家小企业，同样会遭遇创新失败。“电信局用交换机”的惨败，给华为上了沉重的一课。从那时候起，华为认真反思总结，将工作做细做实，专门组织优秀的研发骨干，时刻追踪最新的技术发展，做产品规划，并展开竞争对手产品信息的收集和分析。
“失败是成功之母”，一次失败并不代表什么，更重要的是善于从失败中学习总结，从跌倒处爬起来。华为清楚，这次输掉市场只是一次短暂的“下蹲”，而“下蹲是为了跳得更高”。它没有因为这一次失败退缩，相反，它依然坚持着创新之路。
1993年，风雨飘摇的华为，在任正非的坚持下，孤注一掷加大投入，将宝押在了C&C08数字交换机项目上。退一步，便是万丈深渊，这第三次豪赌显然是华为最后一搏，生死存亡在此一举。
根据当事人回忆，任正非站在5楼会议室的窗边，对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”可见任正非决心之大、勇气之巨，他赌的不仅是华为的全部“家当”，还有自己的命。 （1）
那时候，很多员工私下讨论最多的是公司哪一天破产，因为华为是真的穷得发不出工资了。任正非四处筹钱，从银行借不到，就向其他企业以高达20%～30%的利率拆借，也就是借高利贷，但在产品开发的投入上仍然毫不吝啬，大把地花钱：上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新开发工具应有尽有。就这样，华为不计成本地快速聚集所有力量在这个项目的开发上。
在C&C08最困难的时候，功能不畅，故障频出，华为的工程师整天愁云惨淡。任正非每天都去员工宿舍给工程师打气。有一天，他激情澎湃地对大家说：“十年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占据三分之一的天下！”在场的工程师哄然大笑，心想“这老板真能吹”。
1994年，C&C08全面通过广东省邮电科学研究院测试鉴定，并在当年于北京举行的中国国际电信设备展览上首次亮相，获得极大反响，当年销售达到8亿元；1995年通过邮电部的生产定型鉴定，并借中央“村村通”计划的宝贵契机，农村包围城市，当年销售超14亿元，此后每年翻倍增长；更在1996年被中国香港和记电讯商用，首次服务内地以外的运营商；1997年进入俄罗斯，首次进入国际市场；后来一度销往全球50多个国家，2003年C&C08交换机已累计销售千亿元，成为全球历史上销量最大的交换机。C&C08不仅是一款产品，更是华为未来发展的基石。华为后来的一切业务拓展，包括传输、移动、智能、数据通信等，都是在这个产品平台上发展起来的。
在这次押宝C&C08数字交换机项目的决策中，华为破釜沉舟、背水一战并险中得胜，成为华为创业崛起之路上里程碑式的关键一步，也形成了华为著名的“压强原则”，即在决定成功的关键技术和既定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 （5） 至此，华为摸索出了一条适合自身发展的技术创新之路。
回顾华为早期的这三次豪赌，除了对技术创新通路的探索，也有“偏执狂”压强式的“聚焦”；每次决策都命悬一线，而最终华为能够活下来，与其说功夫不负有心人，倒不如说是压强原则为早期处于“敌强我弱”境地的华为找到了置之死地而后生的出路。
用《孙子兵法》的话来说，“备前则后寡，备后则前寡”“无所不备，则无所不寡”。无论前后左右，从任何一个方向准备，都不可避免地导致其他方向力量相对不足；而处处准备，就等同于处处薄弱。放在企业管理的情境下，需要和大家分享的观点是：企业多元化投入就如同战场上分散兵力，可能造成核心竞争力的缺失；而战略性聚焦则好像集中兵力攻其要害，可能在竞争中带来实质性的优势。前面提及华为早期采用的“压强”战略，也被称为“聚焦”战略，体现在小企业研发策略选择中尤为明显。
具体来说，小企业从资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势，但是企业可以躲开与大而强的企业的正面竞争，避实击虚，专注于相对窄的市场或某些特定群体，即聚焦一个突破口，集中力量看准一件事，由整体的“弱”变为局部的“强”，在某一个阶段、某一个方面领先对手，创造出自己的产品优势与竞争力。所以，创业初期及成长中的小企业，不管有多少美好的想法，都要做到战略性聚焦，加之持续攻关、艰苦作战，就有可能脱胎换骨，一战成名。
此外，聚焦战略在服务或商业模式领域同样适用。比如，格兰仕在早期聚焦在微波炉这样一个单一产品上，迅速形成市场口碑；移动互联网公司小米在早期聚焦在手机这样一个单一产品上，培育起忠实的消费群体；酒店集团如家在早期聚焦在快捷酒店这样一个单一的产品模式上，快速地拓展市场；腾讯早期聚焦在游戏业务这样一个单一的收入来源上，积累了广泛且高黏度的用户基础；春秋航空通过聚焦在廉价航空的细分市场打响了品牌……所以，无论是技术、产品，抑或是服务，在企业成长的早期都可以采用聚焦战略，集中所有的精力在一个单一用户需求的点上去突破，而不是面面俱到，形成压强原理，造成对于竞争对手的相对竞争优势。
哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出，基本的竞争战略只有三种：成本领先、差异化和聚焦。对于小企业而言，尤其具备风险意识的小企业，即使在资源有限的前提下，如能找准缝隙产品或过渡性产品予以开发聚焦，同样能实现创新发展。
不过需要注意的是，当企业发展到一定阶段之后，如果固守聚焦战略，将会遇到市场边界的瓶颈，丧失更大的市场机遇，或者面对竞争对手集中、边界消融的风险。此时，对于中等规模的企业，系统性和技术路线的选择将变得更为重要。