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古语有云：“成功细中取，富贵险中求。”用在企业这儿，“细”不仅指对细节的注重，衍生展开的是对缝隙产品或过渡性产品开发的聚焦；而“险”，则要求企业的管理者能够具有一定的冒险精神，敢于进行新的尝试。根据研究发现，具备风险承担意识的企业家往往愿意冒一定的风险以获得市场当中的先发优势。基于上述的范围内涵，与大家共同探讨初创小企业成功与富贵的行动路径。
今天，我们话题的主角是小企业。宏观层，中小企业作为我国国民经济发展不可或缺的部分，是推动经济发展、促进社会稳定的基础力量。因其在提高经济效率、扩大就业、缩小收入差距、保持经济活力，以及维持市场结构等方面有着不可替代的重要性，所以备受政府重视，并有着利好的政策环境与发展前景。
微观层，我们却看到小企业面临的生存困境：科技进步对企业的技术创新能力提出了高要求，小企业为了保有自己的核心竞争力在技术创新上心有余而力不足。在竞争激烈的市场环境下，这些企业受制于企业规模小，抗风险能力弱，没有足够的资金或资源来进行原创性的研发，更承受不了不确定的研发周期和研发失败带来的损失。根据网络数据，国内的小微企业死亡率非常高，存活5年以上的企业不到7%，存活10年以上的企业不到2%，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年。面对技术创新风险巨大，且需要长期高额的研发投入等系列现实问题，缺乏资源的小企业自然不敢轻言创新。所以，保险起见，多数小企业都会选择“模仿、降低价格、迅速扩张”等保守稳妥的典型路径，通过管好生产、降低成本，先活下去再说。
小企业是否真的不能做技术创新？
答案是否定的。回看30年前的通信市场，华为还是一家名副其实的小企业，却经历三场“生死豪赌”；而这三次“生死豪赌”中，让我们看到了华为的“细”，也看到了华为的“险”，更看到了华为在“细”与“险”中取得的成功。直白地说，华为在企业发展初期，不仅极富冒险精神，更具有直面风险的气魄，它用自己的方式突破了小企业的创新困局，迎来了自己的新生，并用实际行动证明了小企业可以做技术创新。
华为这种通过聚焦缝隙产品或过渡性产品开发的方式，恰恰是适合小企业特性的一种经营与发展战略，能够帮助小企业快速找到与其他中小企业不同的地方，创造自有产品的差异性，从而弯道超车，赢得市场。
成立于1987年的华为，在创业早期依靠倒买倒卖艰难生存。一个偶然的机会，开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品，算是踏入了通信行业。当时的中国，正值改革开放初期，电信事业发展逐年加快，电话作为一个新鲜玩意儿正以蓬勃之势兴起、发展，与此密切相关的交换机需求猛增。但国内厂商由于技术差距巨大，没有相应的生产能力，国家不得已采取“以市场换技术”的策略，大量引进日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司、法国的阿尔卡特等来自7个国家的8种不同制式的交换机设备，俗称“七国八制”。华为没有资格代理这些大品牌，只能凭借香港鸿年公司的HAX交换机，占领一些农村缝隙市场。
任正非很快发现，做代理不是长久之计，巨大的市场需求和国内供给的空白蕴藏着历史性的机遇——那就是自主研发替代进口。一旦国内厂商突破技术壁垒，并以低成本进入市场，就会打开电信市场的缺口。当然，机遇的另一面是极大的风险。试想一下，连“七国八制”产品代理资格都拿不到的一个边缘市场边缘产品的民营代理商，用现在的话说甚至可以叫“皮包公司”，恐怕随时可能因为一个政策或市场的变化而资金链断裂，自主研发的底气从何而来？前方迎接它的将是怎样的惊涛骇浪？
华为的第一次豪赌就在20世纪90年代初，通过自行购买散件组装，研制出首款偏低端的自主知识产权的用户交换机BH01，并在市场上供不应求。华为开始照着这款产品的电路和软件，精准1∶1复印印刷版，再进行自己的电路设计和话务台软件开发。通过模仿式创新，推出了第一款自主研发的小型模拟用户交换机BH003，后来的升级版被称为HJD48。
当时的华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦的三楼，分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，库房、厨房在同一层，床挨着墙边一溜排开，床不够就在泡沫板上加床垫代替。所有员工包括公司领导，以此为家，通宵达旦地工作，累了就趴在桌上，或者席地而卧。在最艰难的1991年，华为收到的订货预付款已经用完，账上没什么资金了，产品再出不来，客户追上门来要货、要退款，公司就得破产。直到12月，这款自主研发的产品终于通过了邮电部的验收，取得了正式的入网许可证，命悬一线的华为才得以绝处逢生。1992年，这款产品大批量生产，进入市场，年产值突破1亿元，利润上千万元，任正非泪流满面地说了一句：“我们活下来了。” （8）
第一场豪赌中，华为“险”在资金断裂，命悬一线，却因坚持取得了正式的入网许可证而绝处逢生。也因此，华为从农村缝隙市场，走向研制偏低端的自主知识产权的用户交换机，实现了华为由销售代理向自主研发转型的雏形。华为初次技术创新成功。
擦干眼泪的任正非很快开始了第二次豪赌，把赚来的全部利润投入到大型电信局用交换机的研发中。从“用户交换机”到“局用交换机”，表面上看只是相差两个字，但无论是产品的技术要求，还是市场竞争的激烈程度，都是天壤之别。
1993年，在华为投入巨额开发费用和全部研发力量，历经一年艰苦奋斗之后，第一个局用交换机产品JK1000终于开发成功，并在同年5月获得邮电部的入网证书，然而技术的快速进步以及外国巨头的合围，使这款采用空分模拟技术的产品生不逢时。
当时，由于计算机技术的发展，全数字式的局用交换机在功能、性能、成本上都大大优于空分局用交换机，各大外国巨头纷纷向中国电信局提出“通信网建设要一步到位”的思路，华为JK1000一诞生就面临被淘汰的尴尬局面。
后来，华为通过反复地宣讲，结合一些市场关系，终于还是卖出了200多套。但毕竟是第一次开发局用交换机，缺乏经验，电源防雷没有做好，打雷的时候，好几台使用中的设备起火。还没来得及改进和稳定，到1993年年底，在外国巨头的合围引导拉动下，“一步到位”的思想完胜，客户几乎全部转向提前采购更先进的技术和设备，华为JK1000就这样彻底失去了市场。
前面我们提到创新的两面性，它有时很残酷，稍有不慎，满盘皆输。初创期的华为还是一家小企业，同样会遭遇创新失败。“电信局用交换机”的惨败，给华为上了沉重的一课。从那时候起，华为认真反思总结，将工作做细做实，专门组织优秀的研发骨干，时刻追踪最新的技术发展，做产品规划，并展开竞争对手产品信息的收集和分析。
“失败是成功之母”，一次失败并不代表什么，更重要的是善于从失败中学习总结，从跌倒处爬起来。华为清楚，这次输掉市场只是一次短暂的“下蹲”，而“下蹲是为了跳得更高”。它没有因为这一次失败退缩，相反，它依然坚持着创新之路。
1993年，风雨飘摇的华为，在任正非的坚持下，孤注一掷加大投入，将宝押在了C&C08数字交换机项目上。退一步，便是万丈深渊，这第三次豪赌显然是华为最后一搏，生死存亡在此一举。
根据当事人回忆，任正非站在5楼会议室的窗边，对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”可见任正非决心之大、勇气之巨，他赌的不仅是华为的全部“家当”，还有自己的命。 （1）
那时候，很多员工私下讨论最多的是公司哪一天破产，因为华为是真的穷得发不出工资了。任正非四处筹钱，从银行借不到，就向其他企业以高达20%～30%的利率拆借，也就是借高利贷，但在产品开发的投入上仍然毫不吝啬，大把地花钱：上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新开发工具应有尽有。就这样，华为不计成本地快速聚集所有力量在这个项目的开发上。
在C&C08最困难的时候，功能不畅，故障频出，华为的工程师整天愁云惨淡。任正非每天都去员工宿舍给工程师打气。有一天，他激情澎湃地对大家说：“十年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占据三分之一的天下！”在场的工程师哄然大笑，心想“这老板真能吹”。
1994年，C&C08全面通过广东省邮电科学研究院测试鉴定，并在当年于北京举行的中国国际电信设备展览上首次亮相，获得极大反响，当年销售达到8亿元；1995年通过邮电部的生产定型鉴定，并借中央“村村通”计划的宝贵契机，农村包围城市，当年销售超14亿元，此后每年翻倍增长；更在1996年被中国香港和记电讯商用，首次服务内地以外的运营商；1997年进入俄罗斯，首次进入国际市场；后来一度销往全球50多个国家，2003年C&C08交换机已累计销售千亿元，成为全球历史上销量最大的交换机。C&C08不仅是一款产品，更是华为未来发展的基石。华为后来的一切业务拓展，包括传输、移动、智能、数据通信等，都是在这个产品平台上发展起来的。
在这次押宝C&C08数字交换机项目的决策中，华为破釜沉舟、背水一战并险中得胜，成为华为创业崛起之路上里程碑式的关键一步，也形成了华为著名的“压强原则”，即在决定成功的关键技术和既定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 （5） 至此，华为摸索出了一条适合自身发展的技术创新之路。
回顾华为早期的这三次豪赌，除了对技术创新通路的探索，也有“偏执狂”压强式的“聚焦”；每次决策都命悬一线，而最终华为能够活下来，与其说功夫不负有心人，倒不如说是压强原则为早期处于“敌强我弱”境地的华为找到了置之死地而后生的出路。
用《孙子兵法》的话来说，“备前则后寡，备后则前寡”“无所不备，则无所不寡”。无论前后左右，从任何一个方向准备，都不可避免地导致其他方向力量相对不足；而处处准备，就等同于处处薄弱。放在企业管理的情境下，需要和大家分享的观点是：企业多元化投入就如同战场上分散兵力，可能造成核心竞争力的缺失；而战略性聚焦则好像集中兵力攻其要害，可能在竞争中带来实质性的优势。前面提及华为早期采用的“压强”战略，也被称为“聚焦”战略，体现在小企业研发策略选择中尤为明显。
具体来说，小企业从资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势，但是企业可以躲开与大而强的企业的正面竞争，避实击虚，专注于相对窄的市场或某些特定群体，即聚焦一个突破口，集中力量看准一件事，由整体的“弱”变为局部的“强”，在某一个阶段、某一个方面领先对手，创造出自己的产品优势与竞争力。所以，创业初期及成长中的小企业，不管有多少美好的想法，都要做到战略性聚焦，加之持续攻关、艰苦作战，就有可能脱胎换骨，一战成名。
此外，聚焦战略在服务或商业模式领域同样适用。比如，格兰仕在早期聚焦在微波炉这样一个单一产品上，迅速形成市场口碑；移动互联网公司小米在早期聚焦在手机这样一个单一产品上，培育起忠实的消费群体；酒店集团如家在早期聚焦在快捷酒店这样一个单一的产品模式上，快速地拓展市场；腾讯早期聚焦在游戏业务这样一个单一的收入来源上，积累了广泛且高黏度的用户基础；春秋航空通过聚焦在廉价航空的细分市场打响了品牌……所以，无论是技术、产品，抑或是服务，在企业成长的早期都可以采用聚焦战略，集中所有的精力在一个单一用户需求的点上去突破，而不是面面俱到，形成压强原理，造成对于竞争对手的相对竞争优势。
哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出，基本的竞争战略只有三种：成本领先、差异化和聚焦。对于小企业而言，尤其具备风险意识的小企业，即使在资源有限的前提下，如能找准缝隙产品或过渡性产品予以开发聚焦，同样能实现创新发展。
不过需要注意的是，当企业发展到一定阶段之后，如果固守聚焦战略，将会遇到市场边界的瓶颈，丧失更大的市场机遇，或者面对竞争对手集中、边界消融的风险。此时，对于中等规模的企业，系统性和技术路线的选择将变得更为重要。
“条条大道通罗马”，这句话出自《罗马典故》。相传公元前3世纪，出于罗马帝国势力扩张的军事征服与经济发展诉求，罗马人修建了一条贯穿罗马南北的中央大道，可以与德国、法国、奥地利和瑞士等国相连；公元前2世纪，罗马人又修建了西北与东南方向的两条大道，将首都罗马与意大利、英国、小亚细亚局部地区、阿拉伯和非洲等地连成了一片。这个以罗马为中心，通向四面八方的道路网络，就是古罗马建筑奇迹中举世闻名的“罗马大道”，是罗马帝国实现统治强化与经济繁荣的时代产物。现在常被人们用来喻指可以通过多种不同的方法和途径达到同一目标或者收获相同的效果。
但面对众多的方法与路径，如何选择、取舍呢？就如韩愈在《君子法天运》中提到的“利害有常势，取舍无定姿”，利益与损害总是固定的形势，但如何取舍却没有一定脉络。我们是选择自己擅长的路走，还是另辟蹊径？这个问题并不好回答，很多时候，我们甚至受困其中。
华为在早期通过聚焦战略取得了成功，这几乎代表了很大一批企业的共性：在早期，通过聚焦在一个点上穿透，最终打造赢利模式，得以生存，并且通过快速扩张，形成一股强劲的上升势头，实现爆发式增长。然而历史经验表明，增长之后的固守，结果可能是被颠覆。比如诺基亚手机在巅峰之后黯然退出；联想曾一度抓住机会选择由PC转向移动，却又悄然滑落。诺基亚失败在于触屏智能手机时代到来了，而它仍在固守物理按键，最后被时代抛弃；联想手机失败在于互联网营销蓬勃发展、线下渠道发力升级、高端智能机研发日新月异，而联想手机仍固守运营商补贴浪潮，最后随之潮退。
由此，我们开始意识到：发展到中期的企业固守自己擅长的方向并不见得是一个好的选择，相反，及时获取或开发新技术，转换到新技术的轨道，兴许是良策。于是，对于新技术的选择变得尤为重要。
越是主动的抉择，对决策者而言就越不容易，这是一个风险与机遇并存的合体，并不是每次选择都可以安然落地。在华为的发展历程中，就曾经历两次艰难的抉择，华为也因此饱受煎熬。
时间回到1995年前后，任正非对华为产品战略的描述是：“我们要继续坚持‘压强原则’，即集中力量在一个点上、一个面上有重大突破，这样逐步改善公司的总体条件。”这一次，他们将“压强”放在了GSM身上，而放弃了CDMA的技术路线。
当时，华为开始进入移动通信市场，并着手无线领域的研发。无线虽然是大家都看好的未来通信网的潮流和趋势，但无线领域的制式较多，政策风险较大，而研发需要的投入更大。当时主流的两种制式就是GSM和CDMA。在华为看来，GSM的技术更加成熟，并且更加开放；而CDMA中的所有高端技术全部被高通公司所垄断，华为很难突破技术壁垒；更何况从历史发展进程来看，从全入网通信系统技术到GSM，欧洲制式一直是中国市场的首选。因此，华为判断，GSM是代表未来中国市场发展的方向，而CDMA不会在中国获得规模化应用。
于是，在1996—2000年，华为只在CDMA上投入了几个人的追踪研究，并没有在产品研发上投入兵力。在2000年前后，华为曾在深圳石岩湖搞过CDMA开发的“尖刀”攻关小组，一个百人团队在石岩湖封闭了4个多月，竟然就突破了技术难关，把全套CDMA IS95系统开发了出来。但任正非还是下令不再继续商业化的开发，因为这样会使公司有限的资源过于分散，必须将所有的资源聚焦到GSM上。
华为在GSM上投入了上千人的研发力量和大量的研发经费，经过两年的努力，创造出中国首个自主研发GSM系统，并在1998年获得全套设备的入网许可证。与此同时，中国最大的运营商中国移动采用的GSM设备在中国通信市场取得成功，带来了巨大的市场机会。但与摩托罗拉、爱立信、诺基亚等外国公司的成熟产品相比，华为GSM产品在技术上始终不够完善，为从竞争中突围，迅速争抢中国移动的GSM市场，华为主动打起了价格战。然而此时，摩托罗拉、爱立信、诺基亚等外国公司的手机终端在中国的销售量开始飞涨，它们一手GSM手机终端产品，一手GSM网络产品，在与华为GSM网络产品的价格战中，采取了大幅降价，以手机终端的利润和销售来弥补网络设备成本的策略，GSM网络产品几乎逼近成本销售，华为毫无价格优势可言，市场一直难以突破，直到2003年，华为在GSM上还没有盈利。 （1） 在2001年邮电分拆之后，中国电信最终未能拿到移动牌照，中国联通也没有像华为预测的一样选择GSM，而是选择了CDMA，等到华为得知消息，扭回头杀进去时，却已经措手不及。在2001—2002年联通的一、二期招标中，华为接连败北，中兴在联通CDMA项目上赚得盆满钵满，而华为颗粒无收。
不难发现，华为在面对GSM和CDMA的技术路径选择时，出于对用户需求的判断，猜测用户将会选择GSM，因而放弃了对CDMA的开发。然而，企业在做重大战略技术路径的选择时，不仅要关注用户的需求，还要关注到对手动态和竞争格局的转换。日本麦肯锡的负责人大前研一提出一个“3C战略三角形”，认为企业在思考战略的过程当中，至少应该关注三个C，分别是企业company，客户customer和竞争对手competitor。显然，华为在面临GSM或CDMA的技术路径选择时，仅仅看到了客户的需求，却忽视了对手的动态情况。当时的“七国八制”，诸如摩托罗拉、爱立信、诺基亚等外国公司，它们采用的都是GSM的制式；而它们的规模和体量已经相当大，所以可以通过多产品线互补架构下的互补品策略，在网络产品上对华为形成绝对的价格优势，而在终端产品上来创造利润弥补这样一种互补品的策略，比华为的单一网络产品策略有优势得多，如果华为的产品在当时被竞争对手彻底赶出市场，竞争对手就可以在网络产品当中进行提价，获得更加丰厚的利润。因此，小型企业采用的聚焦战略，随着企业规模的成长和竞争格局的放大，就逐步暴露出单一产品下的竞争劣势；而华为在此刻面对GSM领域强大的竞争对手显得捉襟见肘，可以采用的对策十分有限。与此相对应，中兴选择了CDMA的道路，这条路虽然凶险，但是它的竞争却没有那么激烈，而且中国政府决定对移动公司进行分拆，在原有中国移动一家独大的基础上，又重新组建了中国联通，使得竞争从单一的供应商扩展到供应商和运营商的全产业链。不同的技术路径各自形成了它们所属的战略阵营，这样的战略阵营给竞争格局带来了全新的变化，这是华为当初没有料到的。
直到今天，业内仍有观点认为，错失CDMA是华为的两大决策失误之一，而其另一个失误就是错失小灵通业务。
世纪之交，移动通信快速发展，中国电信由于没有取得移动牌照，面临移动和联通的竞争，压力非常大。传统固网在快速下滑，电信迫切需要手机业务来拯救自己。病急乱投医，电信不得已采用了PHS技术，其终端产品就是十几年前的小灵通。PHS技术1996年在浙江余杭开始测试，1998年1月小灵通正式投入使用。2000年6月，原信息产业部下发通知，将小灵通定位为“固定电话的补充和延伸”，这标志着限制小灵通发展的政策有所松动。自此，各地电信的PHS小灵通开始提速建设。
又一次到了华为决策的重要关口。一些市场一线的代表纷纷上书，要求公司做小灵通，甚至一些高级管理人员也颇为心动，毕竟当时只要投入2000万元的资金和30位左右的技术骨干，最多半年时间就可以研发出产品，为公司形成上百亿的年销售收入，……但任正非最终还是决定不做。因为PHS技术落后，有快速行进时信号较差、功能少、使用范围小等缺陷，小灵通始终无法实现一定速度条件下的稳定通话，例如在乘坐公交车时通话随时可能掉线。任正非态度很明确，PHS技术很快会被淘汰，小灵通是个短暂的赚钱机会，华为是一家“为未来投资”的企业，宁可赔死，也不去做过时的技术。因此，华为建议电信采用CDMA450作为无线本地环路，绰号“大灵通”。
大灵通在2002年的湖南益阳有了一个比较大的应用：将以前同频段的公安应用收编过来，用CDMA450手机进行了替代，效果非常不错。然而很快，在2003年年初，监管部门发出通知，要求除了西藏等偏远区域之外不得采用CDMA450。原因非常简单，CDMA450技术太先进了，如果电信借此进入移动领域，联通就无法生存，这与当时“限制电信、扶持联通”的思路不符。小灵通因为技术落后，甚至被用户调侃“手持小灵通，傲立风雨中，昂首又挺胸，就是打不通”，就算基于其最大的话费便宜优势，能够有一定的市场，但是对移动和联通的威胁始终不大，所以信产部默许电信（和网通）使用了这个技术。也就是说，小灵通之所以得到大量的使用，不是因为其技术先进，而是因为其技术还不够先进。
小灵通从1998年上线，到2006年达到顶峰，直至2011年年底才开始没落，2014年谢幕，这款产品在中国一共存活了16年。它的命运，和当初任正非判断的一样，在一开始就被注定了，就是一个过渡的机会型产品，但是任正非判断的“过渡”是短暂的，而事实上这个16年的“过渡”已经很长。顶峰时期的2004—2005年，全国有多达7000万名用户，基本上是UT斯达康和中兴的天下。当华为幡然醒悟时，UT斯达康与中兴在小灵通市场已经建立了牢固的客户关系，华为想插进一脚难于登天，并且UT斯达康与中兴已经凭借小灵通市场的蓬勃发展迅速发展壮大，中兴与华为的差距越来越小，而UT斯达康这样一家默默无闻的小企业甚至凭借小灵通一跃成为年销售额超过100亿元的明星企业，中兴、UT斯达康、华为在当时的电信设备市场隐隐形成三足鼎立之势。
2002年，随着网络泡沫破灭，全球电信投资大萧条，华为在战略上同时错失了CDMA和小灵通两块市场，首次出现了负增长，甚至“华为能存活多久”的质疑声在部分员工中扩散。据员工回忆，在2003年参加市场大会时，任正非曾亲口说，他知道自己犯了错误，只是大家给他面子不说而已，说的就是错失CDMA和小灵通的事。虽然现在大家纷纷事后诸葛亮，说华为不做小灵通，聚焦海外GSM拓展的战略高瞻远瞩，但任正非在2014年和华为上海研究所的专家们再次提到当年的巨大压力：“我当年精神抑郁，痛苦了8～10年，我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损害我们争夺战略高地的资源？内心是恐惧的……”经过CDMA和小灵通事件，任正非强烈意识到，企业发展不能仅凭一人决策，研发不是赌博。虽然华为早期的研发也曾赌过，比如C&C08数字交换机的生死豪赌，而UT斯达康也是因为押宝小灵通而爆发，这符合通信领域的特点：研发周期长、投入大，竞争对手少却强，门槛高，因此押宝一项技术“押”对了，即刻“飞黄腾达”。
然而，科研毕竟不是一项能够简单拍脑袋、赌大小的工作。于是，发展到中型阶段的华为开始总结研发技术管理的经验，参照国际公司的规范化管理，逐步形成整套科学的研发管理体系和方法，提升产品创新、技术创造在企业管控中的决策准确度，这为以后华为的科学抉择和长期成长奠定了较好的基础。那么华为后续的创新发展是如何科学决策、合理选择的呢？这背后的逻辑究竟是什么？
常规情况下，任何一项技术都遵循着S形曲线“缓慢——爆发——再缓慢”的发展规律。这个规律需要经历以下几个阶段：第一个阶段是技术的萌芽期，还没有走上市场或只占有很小的市场份额；第二个阶段是技术的成长期，产品初有成效，却还没有找到充分的市场与之匹配，产品还在不断迭代和探索；第三个阶段是技术的爆发期，产品迅速占领市场，就如同投掷了火箭燃料一般，呈现爆发式增长，直至达到顶峰，也就是拐点；第四个阶段是技术进入成熟期，也就是S曲线增长逐渐放缓的阶段。
上述S型曲线能够实现公司稳定的线性增长，即公司按照原有的技术、产品、行业、市场渐进性地增长。但与此同时，我们也发现，当公司发展到一定阶段时，这个企业无论曾经多么优秀，或者某款产品曾经多么璀璨，长远来看，都会遭遇自身发展的天花板，很难再进一步向上发展。这样的困局要如何突破？
哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出“破坏性创新”的概念。他把现有主流市场上持续改进产品性能的创新，称为维持性创新，而与此相对应，还存在另一种技术创新称之为破坏性创新。这是一条新的技术曲线，他不向主流市场提供更优的产品，反而立足于非主流的低端市场，即从S型曲线的底部出发，随着技术的不断改进，按照发展规律，逐渐赶超现有技术，直到与现有技术成长曲线相交，并最终取代现有技术，颠覆主流市场和主流厂商。
这就是跨越S型曲线的二次增长，也叫作第二曲线式增长。这种增长并不是在原有曲线里连续性地进步，而是非连续性地跳到第二曲线里。如何理解呢？用“创新理论”鼻祖约瑟夫·熊彼特的话说：无论把多少辆马车连续相加，都不能造出一辆火车出来。只有从马车跳到火车的时候，才能取得10倍速的增长。所以，第二曲线成为企业成功的新晋利器。
第二曲线的出现意味着重大技术路径的选择，判断新旧曲线的未来趋势从而进行企业研发方向的抉择，实际上是一种重要的战略决策，对于中型企业至关重要。这个抉择可能使中型企业一跃成为大型企业，也可能使其就此失去原先的领导地位。
从华为的案例中总结：首先，中型企业在研发当中的战略，不能够固守于当初的聚焦，而是要关注重大的技术路径的选择；其次，路径的选择不能只看客户的需求，还要关注竞争对手以及竞争动态，甚至是整个行业未来发展的演化，从而决定到底采取什么样的技术路径。
当然，不仅是华为，任何一个成熟型企业，如要持续强化自身的成功与竞争优势，找到第二曲线是关键。如下启示供参考：
（1）尝试在与消费者需求相关的领域开发和推广破坏性技术。
（2）这个尝试的领域可以不用很大，能够实现即时收益的小满足。
（3）在不断尝试、学习与再尝试的过程中逐步落地，提高成功的落地性。
（4）重视非主流的市场，不单一寻求技术突破。
希望每家企业都能够找到适合自身发展的第二曲线，找到通向“罗马”的那条正确的路。