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“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”出自《孙子·势篇》。说的是出奇制胜之道，胜在意想不到。什么是意想不到？通俗点说，就是你拥有的是他人所不具备的；用现代管理学词汇来讲，就是具备了竞争优势。
谁也没想到，20世纪40年代，“蜂窝移动通信系统”概念在美国贝尔实验室被首次提出，是美国人第一个用他们的尖端研究，让通信技术从军事领域真正走向寻常人的生活，全球电信行业从此打开燎原之势。
在短短的70余年人类历史中，世界电信市场经历了一场沧桑巨变。曾经不可一世的爱立信、摩托罗拉、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、北电等企业，无一不是来自西方发达国家顶尖通信科技的巨头，但一路分分合合，爱立信收购马可尼，西门子通信与诺基亚网络合并，阿尔卡特吞并朗讯，北电没落，摩托罗拉也在困境中艰难跋涉，这些威名显赫的老牌企业纷纷在无奈中憾然落幕。“狭路相逢勇者胜”，在资源再整合重组洗牌以后，华为、爱立信、诺基亚、中兴通讯组成了新的电信巨头阵营，中国企业占据半壁江山。
同时更值得我们思考与探讨的是，华为在它成长的33年中，历经艰辛，几度沉浮，又是如何一步一步成长为今天让国人自豪的全球科技巨头的？
华为1987年诞生于深圳，仅仅用了20多年的时间便跻身世界500强。2012年，华为在通信业低迷期逆势而上，销售收入超过爱立信，成为全球最大的ICT（信息与通信）基础设施提供商 （3） 。2018年，华为第二大业务——智能手机销量首次超越苹果，成为仅次于三星的世界第二大手机厂商。对比国内三大互联网巨头BAT，华为以7212亿元的全年营业收入几乎达到阿里、腾讯、百度之和。2019年，华为ICT业务覆盖170个国家，全球有30多亿人口使用其服务打电话、发短信、上网。根据2019年全球《财富》500强公布，华为攀升至第61位，连续9年榜上有名；而以它目前的规模，仍具有极强的成长性。在5G市场，华为在技术上走在同业前列，更是引领了潮流。全球已有50个国家或地区为华为提供的5G服务发放了通行证。
华为取得如此举世瞩目的成就，离不开它日益精专的研发能力、持续优化的管理水平和贯穿始终的企业文化。其中，研发决定产品的先进性，管理决定团队的作战能力，文化决定企业能走多远。研发、管理与文化“三位一体”，为企业发展提供了源源不断的动力，成为华为可圈可点的制胜之术。
我们先说“三位一体”的第一点——研发。
华为创新不断，归功于它研发的“三板斧”。
第一板斧：世界顶级研发投入。根据华为公开披露的《尊重和保护知识产权是创新的必由之路》白皮书，华为坚持将每年收入的10%以上，最近几年约15%投入到研发。2018年，华为投入1000多亿元人民币用于研发，在《2018年欧盟工业研发投资排名》中位列全球第五。华为的科研经费投入占据企业2018年营业额的14.7%，远高于苹果公司的5.1%。华为的研发“尺度”把握得恰到好处，要求警惕过于超前而不能落地的盲目研发。任正非曾经明确表示：“我们的预研部，只有基础研究中出现了转化为商品的机会，才会大规模扑上去。”预研成果转化率要保持在70%～80%：太低了不行，说明离市场太远；太高了也不行，说明预研工作太保守，容易漏掉可能有市场的产品方向。 （1）
第二板斧：集成产品开发，英文是Integrated Product Development，简称IPD。华为研发员工都需参加IPD考试，且每3年重考一次。作为华为研发底层指导框架，产品从项目任务书到上市，所有流程和节点都基于IPD开展。所谓集成产品开发，它的目标是建立基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，把产品开发作为一项投资来更加有效地管理，以此加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性。 （1） 在此基础上，研发成果落地变现能力进一步提高。
第三板斧：专利地图。专利地图是由各种与专利相关的资料信息或者专利公开出版物，以统计分析方法加以缜密剖析，整理而成的可分析解读的图表信息，它具有类似地图的指向功能。专利地图通常包括历年专利动向图、技术生命周期图、各国专利占有比例图、公司专利平均年龄图、专利排行榜表、专利引用族谱表、国际专利分类分析图等。据世界知识产权组织估算，如果能够有效地利用专利信息，可以使企业平均缩短60%的研发周期，节约40%的科研经费。作为收集、整理、利用专利技术信息的专利地图，将在未来信息世界中扮演着举足轻重的角色。 （1） 华为对研发团队有个硬指标，就是每人一年两个专利，华为约有8万名研发员工，可想而知这是一个多大的“专利工厂”，足以覆盖一般性研究，而重大探索性研究则交给汇集海内外高级研发人才的“2012实验室”，互为补充、共同支撑华为的专利战略落地。
接下来我们再说，“三位一体”的第二点——管理。
企业领袖对团队管理影响至关重要。在当今中国乃至全球企业界，华为创始人任正非是思想独特的企业领导之一。正所谓人如其名，在外人看来，任正非就是一位“亦正亦非”介于“正非”之间的企业领导，充满了矛盾和张力，有时思想高深如哲人，有时行为偏执似疯子，有时和蔼慈祥如长者，有时暴跳如雷似怪兽。他经历坎坷，阅历丰富，正是由于任正非独特的思想和行为风格，才点燃了华为创新的火种。 （2）
根据华为2018年年报，目前华为有18.8万名员工，业务遍及全世界86%的国家和地区。 （11） 华为员工散落在全球各地，员工国籍、文化、习俗不一，管理难度可想而知。总部与各地之间的管理水平和条件，一旦形成落差，将直接影响到企业战略和业务的落实。面对巨大挑战，华为的管理水平在持续地优化。
管理是科学还是艺术？任正非的回答是：“管理就是要多打粮食。”从华为和美国咨询公司合作任职资格项目以来，集成产品开发、集成供应链管理、集成财务管理、销售管理流程，以及经营管理团队和轮值CEO制度，这些重大管理变革项目几乎覆盖了企业管理的每个职能模块，也几乎贯穿了华为整个发展历程。可以说，华为的每一个管理变革项目都堪称是中国本土公司与西方管理咨询公司项目成功合作的典范，而华为管理变革三部曲“先僵化，后优化，再固化”也已经成为管理变革的方法论。在这个过程中，华为不仅支付了高达300多亿元的管理咨询费，更是经历了从“削足适履”的痛苦到“涅槃重生”的喜悦。 （2）
最后，我们看“三位一体”的第三点——文化。
虽然很多信息证明华为并没有提倡过“狼性文化”，但是业界一直流传着华为“狼性文化”的各种传说。不过，华为自创立以来，无论是在国内“农村包围城市”的市场开拓中，还是在国外“屡战屡败，屡败屡战”的艰难跋涉中，最终一路攻城拔寨，势如破竹，仅仅用了27年的时间就坐上了世界通信设备制造商头把交椅的位置，靠的就是市场销售团队的“狼性精神”。 （2）
在华为官方认可的企业文化解读中，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”被看作是华为始终坚持的文化内涵。华为相信，一旦自身失去了谨慎、敬畏、郑重、精进、素直、广大、灰度（包容）的品质，就会一夜之间倾倒。 （9）
在中国的企业中，华为堪称最早关注并重视文化建设的企业之一。国内久负盛名的《华为基本法》其实就是因为梳理并提炼企业文化的需要而诞生的。任正非关于企业文化的名言“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”已经被业界广为流传并且影响深远。对于很多企业来说，制定一套企业文化理念并不难，难的是如何把文化理念落地成为员工的工作习惯。如果企业文化理念一直在天上飞，而企业员工却依然故我地在地上跑，企业文化建设就是失败的，最后往往流于形式，不了了之。华为在企业文化建设方面不仅形成了自己的理论体系，更难能可贵的是形成了自己的实践方法，真正把文化理念从“天上”拉回到了“人间”。外界一直认为华为的企业文化“洗脑”最成功，无论是在职员工还是离职员工，从他们的表现都能看出来。姑且不论这种说法是否正确，但这至少证明华为的企业文化建设不仅能“落地”，而且“接地气”。 （2）
正所谓“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河”。华为因为特有的研发、管理与文化，才有了一往无前的奔跑速度；而研发、管理与文化“三位一体”的背后，创新才是华为实质意义上的制胜之道。
说到创新，中国作为制造业大国，在过去，曾被冠以“山寨”之名。最早出现在手机行业，民间势力对知名品牌的仿制现象快速渗透到经济、文化各领域，“假冒伪劣”标签烙印在中国企业身上很长一段时间。
当时，关于“山寨”有两类不同的看法：支持方认为，“山寨”企业创造经济价值的同时，也具备一定的社会价值。消费者有更多物美价廉的商品可选择，而且有助于打破某些行业的市场垄断和技术垄断，激励“领先”企业进一步创新，推动技术水平，提高社会福利水平。持负面观点的学者从保护知识产权的角度出发，认为“山寨”企业的侵权行为会让企业产生创新惰性，影响领先企业的创造力和竞争力。无论认同与否，“山寨”终究不是创新。中国制造业的再发展需要自我变革与提升，而要去实现原始创新，并不容易。
创新，是企业发展的原动力，“看上去很美”；但创新的过程往往步步惊心。企业由于各种原因陷入过度创新的陷阱，错失发展机会，甚至死于创新的案例屡见不鲜。常见的创新陷阱有路径选择错误、节奏错误、应用偏差等几种类型。
第一种陷阱，创新路径选择错误。以摩托罗拉为例，这家公司曾经声势浩大地推出铱星计划，这个庞大的创新项目是由77颗近地卫星组成星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。项目路径独特，耗资过巨，无异于悬于摩托罗拉头顶的达摩克利斯之剑。当费尽千辛万苦，铱星终于在1998年年底投入使用时，命运却和摩托罗拉开了一个很大的玩笑，传统的手机已经完全占领了市场。由于铱星项目无法形成自己稳定的客户群，开业近10个月时，铱星手机的用户还不到2万，远少于65万用户的盈亏平衡点，公司亏损巨大，甚至拖垮摩托罗拉。
第二种陷阱，踏错创新节奏，市场无法接受。19世纪50年代法国宇航和英国飞机公司联合研制的超音速客机——协和式喷气客机，突破传统客机时速限制，成倍缩短旅行时间。从伦敦到纽约7100千米的飞行距离，波音和空客飞机需要6～7小时，而协和客机3小时就可到达，不过，过于超前的设计导致可靠性偏差，出现了两次坠机事故。同时，协和客机单个旅客的票价高达9000美元，远远超过市场其他客机。载客量少，并且日常维修费十分昂贵，每架飞机在飞行1.2万小时后，须进行为期10个月的大修，每次费用达到1000万美元，最终消耗了大量资源的协和客机不得不退出市场。这一案例也成为创新步子太大、时代跟不上的典型。
第三种陷阱，创新的应用偏差。我国古代四大发明之一的火药，欧洲人拿去做大炮，我们拿来放烟花。中国人发明的指南针，欧洲人拿去发现新大陆，我们却用来选祖坟、看风水。鲁迅、伏尔泰都曾经借此调侃。虽然民俗文化领域的应用无可厚非，但对比近代比我们更早崛起的欧洲，我们是不是应当反思一下对生产力的发展重视不足呢？
创新路径、时机、应用每个环节都不能错，诸多失败的案例说明：创新不易。也正因此，华为的创新之路值得我们探讨研习。
华为并非是与生俱来的创新高手。前18年，华为采用的是模仿战略，没有一个属于自己的原创产品；而在2001年后，企业渡过了早期的模仿阶段，开始大规模进入海外市场。到2004年，华为海外的销售收入已经超过了本土市场。近年来，自主研发力度不断加大，华为已经为全球前50家电信运营商中的35家提供设备，并用总收入的10%投入到研发当中。除了在深圳、上海、北京、南京、西安、成都、武汉这七个城市建立了研发中心，也在斯德哥尔摩、达拉斯、硅谷、班加罗尔、莫斯科、雅加达以及都柏林、布洛涅、米兰、慕尼黑开设了海外研发中心。华为践行模仿式创新战略，历经模仿复制、吸收、改进的系列过程后，才真正走向“创新”，步入原创自主研发阶段。它的竞争优势，也随着自身规模的不断壮大而逐渐增强。
无论是陷阱带来的失败与教训，还是华为壮大带来的成功与借鉴，都在说明一点：中国的“山寨”标签逐步褪去，取而代之的是我们对原始创新的觉醒与坚守。国家公布的“十二五”规划纲要中49次提到了“创新”概念；各界专家学者纷纷探索、研究创新；各类企业于创新中谋生存发展，举国上下，都在用实践行动赋予“创新”科学的定义与全新的视角。
经过对国内外学者的理论研究与中外大量企业的调研分析，我们将企业在创新过程中的不同阶段简单归结为：复制阶段、模仿式创新结合阶段和原始创新阶段。华为的创新路径正好经历了这三个阶段。通过解构华为，我们定义“模仿式创新”，就是通过对已有行业领先企业产品、服务、公益和管理方式的复制、吸收和改进，为顾客提供相似的甚至更具竞争力的产品服务选择。我们必须明白，模仿不是故步自封、停滞不前，更不是侵犯知识产权的抄袭。模仿是一种学习，是有意识的学习。从这个角度而言，模仿行为既比创新更加普遍，也显得更加重要，甚至很多创新本身也是建立在一定程度的模仿基础上的。从逻辑关系上，创新可能是结果，而模仿则贯穿了企业发展的整个过程。所以，从模仿到创新是一个普遍的过程。
创新对企业往往是一种两难选择：一方面，创新对企业的发展具有必要性，企业如果不投入创新，其产品和服务就存在被取代的风险；另一方面，创新也意味着高额投入，牺牲现阶段的财务利润，企业在短期内可能面临生存压力。中国企业家甚至用“不创新就是等死，创新就是找死”来表达他们所面临的创新窘境。 （3）
中国企业的创新还面临一些共性问题。美国加州大学终身教授祝效国认为，中国企业在创新发展方面存在三个主要问题：第一，缺乏核心技术；第二缺乏创新机制；第三，只看到短期利益，看不到长期问题。 （2）
中国企业的创新困局如何破题？创新的答案在哪里？
华为的“三位一体”创新模式，带给我们三个启示。
启示一：企业应当高度重视知识产权工作。华为把知识产权视同企业的核心能力。华为战略研究院院长徐文伟曾在接受采访时表示，华为在2018年的研发投入资金相当于整个中国研发投入的4.5%～5%，产生的专利数量也占到了整个中国的10%。
据欧洲电信标准化协会发布的全球5G标准核心必要专利数量排名，截至2018年年底，华为拥有的5G标准必要专利数量为1970件，占比17%，位列全球第一。
（1）
启示二：企业应当以知识为基础，而不是资本。以人为本的知本分配体制 （1） ，才能激发人的创新动力，这里的“知”恰是知识的“知”。华为公司是最早意识到知识经济时代来临的中国企业之一，提出了“知本主义”的理念。所谓“知本”主要是相对于“资本”而言的，简单来说，就是以知识为本，以人才为本。不过，任正非毕竟是企业家，他不仅要看到人才对于未来发展的重要意义，更要让人才在华为的平台上创造出价值，实现企业的健康发展。所以，在“知本主义”的基础上，华为又提炼出“以奋斗者为本”的理念，并把这个理念作为华为公司的核心价值观之一。 （2）
分享对任何人来说都是说起来容易，做起来难。中国历史上有很多“可与共患难，不可与共乐”的故事一直流传至今。有着特殊人生境遇，任正非却坚持“要活大家一起活”，也成为他创业后建立员工分享机制的思想源头。 （2）
任正非个人的股份只占1.01%，其余的股份属于员工所有。华为前轮值CEO徐直军认为：“华为公司成功的核心要素，就是从一开始建立起来的利益分享机制，也就是虚拟股权机制以及后来的TUP奖励期权机制。激励机制把华为公司员工和企业的利益紧密地结合在了一起，使得华为能做到很多企业难以做到的事情，比如干部能上能下。” （2）
启示三：企业创新需要开放合作
（1）
。华为的许多研发实际上不是闭门造车，而是基于开放、合作、共赢，与友商、客户、高校、海外机构共同完成的。据华为披露，华为已经加入400多个标准组织、产业联盟、开源社区，担任400多个重要职位。在标准组织中，华为作为核心贡献者之一，与产业伙伴共同完成3GPP 5G首个版本的标准制定；全年提交标准提案超过5000篇，累计提交近6万篇。在产业联盟方面，联合业界伙伴，共同创建多个产业联盟。在开源社区方面积极投入，目前已经在有重大国际影响力的开源社区中拥有10多个董事席位，以及200多个重要会员席位，影响力持续提升。在商业联盟方面，2018年，华为新建了与博世等伙伴的战略合作关系，并扩大了与SAP、微软、英特尔、埃森哲和Infosys等现有伙伴的战略合作。华为解决方案生态伙伴新增2000多家，总数突破5000家
。
在任正非的企业家精神引领下，基于对客户和员工的深刻理解，华为在理论创新、组织创新、机制创新、技术创新、商业模式创新、管理创新、人才创新以及文化创新等各个方面不断解放思想，打破界限，开拓进取，自我批判，在长期的企业创新中形成了具有华为特色的理论图谱和实践路径。 （2）