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如前所述，数字化转型似乎已经解决了传统企业发展的基本问题，但是，第三波数字化转型面对着互联网带来的新型全球化及其风险（特别是2008年那样的金融危机）的大背景时，还是显得心有余而力不足。21世纪初第一次互联网泡沫破灭后，人们将互联网引入企业的业务变革，从而开启了第三次数字化转型。移动设备、云计算、大数据、分析、社交网络等组成的新型技术平台，以及它们之间的互相作用，推动了企业和个人的转型。这一次的全球数字化转型主要用于企业和组织的数据分析和优化运营。数字化转型的下一步是什么呢？下一个经济增长点来自哪里？
数字化成功案例表明，只有企业对其业务进行彻底的（或重大的、完全的）重新定义，即不仅是信息上线，更是对用户体验、组织活动、服务流程、业务模式和员工能力等方方面面进行重新定义，成功才会得以实现。因此，在数字化这一过程中，应该秉承的是一种完完全全的“创新”，即应该是“数字化创新”，而不只是“转型”。这是大部分热衷于“数字化转型”的服务公司都承认的一个现实。
由此，我们可以归纳这样一个定义，数字化创新就是企业在与当前核心业务及既有运营模式对应却又具有不太强相关性的领域，利用自己掌握的数据等资源，通过数字技术的创造性利用，找到全新的商业模式和运营模式。它强调的是，数字化创新不是一项改造性的工作，而是启动一项从无到有的创造性工程。
企业数字化转型的目标相对简单，即通常所说的利用数字化技术“做个系统”或者“改进下流程”，可以比较清晰地衡量项目的直接投入和产出（如流程效率提高多少、成本降低如何、利润或者客户转化率变化）。数字化创新则是通过“做个数字化产品（或服务）”来“做个新事儿”。
在哲学意味上，创新通常意味着较高的失败率。没有失败风险的行为，就不叫创新了。可是，很多企业管理者却没有意识到，或者因为公司组织内“目标正确”的原因，不愿意或者条件不允许其直面“创新意味着可能失败”的现实，从而不能真正将企业的数字化，从“转型”转换到真正的“创新”上来。
正是因为创新需要面对的失败风险比较大，所以数字化创新首先要强调的是进行有深度的用户研究，初期少量投入，小步快跑，快速迭代。先行者们需要在数字化创新的思维体系中，提供包括设计思维、精益创业、敏捷开发等新的创新方法论。
由于目标的差别，数字化转型与数字化创新的最直接差别体现在实施主体的不同。数字化转型更多是由企业内部的原有业务部门来开展，数字化创新更多是设置专门的创新组织、企业内的创业人员、社会创新服务机构（包括产业孵化器，创新中介服务）、风险投资部门（包括社会风险投资和企业内部风险投资部门）等。
综合而言，数字化转型与数字化创新的区别是，转型更多是组织和文化的一般性变革，如学习型组织建设，创新是商业可行性，用户增长；转型的风险较低，创新的风险较高；转型的效益衡量是重视直接的投入产出比，创新则是不断进行机会筛选、优先级评估和及时的放弃、小步快跑，以及用风险投资的方式来衡量投入产出比。
数字化转型与数字化创新虽有目标的不同，但在实施过程中却更多是内容与方式的交叉涵盖。实践中，通常企业数字化要形成数字化转型和数字化创新的双轨制。当一项数字化创新增长到一定规模，和企业核心业务的数字化转型相结合，产生化学反应，就有可能在企业层面改变、颠覆核心业务的传统“客户-产品-价值网络”，进入新的价值网络状态，我们可以称之为“数字化重塑（Digital Reinvention）”。IBM针对这种处在数字化转型与数字化创新内容交叉部分的数字化重塑构建了一整套框架。
IBM的这套框架强调以用户体验为中心，重塑企业的建设模式、市场激活、精准行动、敏捷运营、生态协同与组织赋能等六项核心能力。在数字化重塑视野中，过去，企业主要在做的是由外而内的数字化转型，是由不断变化的客户期望与普遍的互联互通需求所驱动的；现在，企业可以利用自动化、区块链、人工智能等呈指数级发展的各项技术，充分发挥自身掌握的数据潜力，进行由内而外的改变，具体表现在搭建业务平台帮助员工成为合格的专业人才，让流程变为认知型工作流，以及充分利用内部和外部的数据。
这样的数字化重塑，有一定的价值，但也有不利于实操者把握的弊端。它使得整个数字化变革的思想和理论体系更加的丰满，也有一定的刻意差异的烦琐。不过，其核心能力的六项指标，可以为后续的数字化创新提供思维借鉴。
除了数字化重塑这个交叉部分，数字化创新更多涉及数字化转型的升级。如数字化转型将数字化作为渠道，作为纯粹的工具，而数字化创新将数字化作为商业的核心，一切围绕数字化创造性开展；数字化转型仍然以企业的业务单元为中心，数字化创新以顾客为中心，将用户纳入创新的价值网络；数字化转型拥有多元化渠道，数字化创新是全渠道；数字化转型仍然是一对多，数字化创新是个性化；数字化转型强调丰富的体验，数字化创新是整合的生态系统；数字化转型用的是电子数据表，数字化创新是即时的可视化数据盘；数字化转型仍然是人工流程，数字化创新是自动化；数字化转型的重心在IT部门，数字化创新是以云技术为重心；数字化转型更多的是线性和大开发，数字化创新是敏捷和迭代式。
再譬如，在内容上，数字化转型是企业现有核心业务的数字化；数字化创新一般是衍生的，和核心业务并不直接相关。在形态上，数字化转型是从人力、信息孤岛到数据驱动、无缝衔接；数字化创新是“从0到1”，通过数据资源的挖掘利用创造新的业务。在典型形式上，企业数字化应用包括数字化营销、数字化供应链、流程自动化等。数字化创新是通过新业务的数字化产品（通常是APP形式）对物联网、人工智能（AI）、区块链、新材料等前沿技术进行商业应用探索。
这些比较和差异，将是本书后续的主要分析内容，在此不细述。总之，我们需要梳理清晰的是，数字化转型、数字化重塑和数字化创新是不同的侧重阶段的数字化。对于企业或任何现代机构组织而言，面对数字化的时代，更重要的是必须充分认识到数字化所带来的时空压缩这一核心事实。要认识到，由于数字技术的应用与发展，创新周期在缩短，现在的一个流行产品的更新已经变成了18到24个月，而不再是以往的5至7年。
数字化创新是一种创造性工作，因此它的风险性是明确的。尤其对大中型企业而言，在企业传统的体制和机制下，开展创新型业务是需要做出相应的准备的。追求快速制胜，想办法对创新进行分层分类，把握这种创新的内涵，把握其实施的关键，切入有效的着手点，同时让数字领导者能够以此为基础展开决策，是数字化的根本所在。