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法治法，顾名思义，就是按照法律和制度的要求去管控下属企业，也就是国外企业经常所说的“公司治理”。在社会与企业发展的过程中，西方的企业经营者认为，依靠人治的企业很容易陷入个人决策失误带来的影响，确保企业基业长青，必须依靠规则，依靠集体决策，依靠制衡。
企业集团的法治法管控，从根本上说就是依靠法律法规体系的支撑，建立一套能够保证企业集团价值最大化的制度体系，确保在母公司不介入子公司直接管理的情况下，仍然能够有效保护集团的出资利益。
具体来说，在顶层设计方面，有国家层面颁布的法律法规；在公司章程和议事规则方面，应明确股东会、董事会、监事会、经理层各自的职责、权限、责任目标，通过彼此之间的授权、监督、制衡，实现企业的稳定运转；同时，在公司内部，也应制订各项规章制度，规定经理人如何进行日常管理，员工如何按照既定的制度、流程开展经营活动。这种规章制度体系也是有区别的，有的规定的是股东、董事会、经理层的权利和义务，有的解决的是企业经营管理者内部的运行机制问题，前者是治理的范畴，后者是管理的范畴，两者相辅相成，缺一不可。
当前，法治法主要的应用场景一是上市公司，二是采用职业经理人模式（或者契约化管理）的非上市公司。
对于我国上市公司来说，必须按照证监会和交易所的要求建立现代企业制度，即董事会、监事会以及配套的议事规则。因此，对于任何一家集团控股的下属企业，如果是上市公司，必然要采取法治法，但究竟是程序上的法治还是内涵上真正做到了法治，无法进行度量和统计。但有一点是肯定的，就是上市公司的法治化程度肯定要比非上市公司高。
所谓职业经理人模式，即集团的某一下属企业，全部聘请外部的、与本企业没有关联的职业经理人进行管理。在这种模式下，对于股东、经理人双方来说，由于缺乏充分的信任和了解，就必然要建立一整套契约以约束双方的行为、责任和权利，这种契约以法律为前提，以充分保障双方的责任与权利为目的，经理人和股东应按照契约的约定解决集团与子公司的合法管控问题。
对于股东和出资人来说，首先要考虑如何通过治理手段保护自己的出资不受侵害。尤其是在出资人对子公司的业务不熟悉，需要职业经理人代替自己经营管理的时候，出资人如何维护自身的权益，保证职业经理人的行为不损害股东利益，保证子公司不被内部人控制，就显得更为突出和迫切。
具体来说，母公司在对子公司的管理中可以扮演多种角色，最基本的角色是出资人，这个角色决定了母公司有三项最基本的权利，即对所出资企业的知情权、决策权、分红权。所有国家的法律都明确提出保护这三项权利。更进一步，母公司可以成为“积极的股东”，不仅拥有上述权利，还可以通过设计合理有效的企业内部条款放大这三项权利，激励职业经理人团队做出更好的业绩，为母公司创造更大的价值。
法治法的使用局限在于三个方面。
首先，是人格问题。此处所说的人格包括股东的企业人格和下属企业经理人的个人操守，如果集团股东是信守承诺的，职业经理人也是勤勉敬业、夙夜为公的，大家都在法治约定的范畴之内开展工作、讨论问题、兑现承诺，法治法当然是可以有效运行的。但如果一方的人格方面存在问题，则总是能够找到理由不兑现承诺，或者在法治条款之下找到空隙，法治法的运行环境也就不复存在。
其次，是立法的滞后性问题。外部环境总是不断变化的，经营结果也是千差万别的，约定的规则永远无法在全部的时间内覆盖全部的事项，即使能够覆盖，其内涵和深度也无法随时跟得上环境、技术的变化，安然、凡士通这些当年声名赫赫的五百强企业，倒在内部的风险失控之下，缺乏的不是治理规则，而恰恰是规则所无法完全覆盖的管理漏洞。
第三，是对于业务环境和发展趋势的正确判断。这一契约制订的前提是对于业务发展趋势的一致判断，如果趋势的判断是错误的且没有及时进行纠正，则必然导致业务目标达不到预期，这时就容易触发如上所说的“人格问题”：股东认为是职业经理人没有努力或能力达不到要求，而职业经理人则认为这是大势，不可改变，自己已经非常努力。由此就很容易带来大家彼此的信任丧失，为后续的合作埋下不好的伏笔。
总体来看，法治法是一种理想状态下的集团管控方法，它需要集团、下属企业经理层双方高度的法治意识和契约精神。同时，所制订的法治系统要能够精确覆盖业务运行的全部关键点和关键风险，这就对管理的专业化提出了很高的要求。因此，一般来说，法治法也仅仅能够作为集团管控的主要方式而非全部。