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顾名思义，人治法就是依靠企业领导人的个人能力进行公司治理的方法，现实中的大量民营企业正是采用这一方式进行治理，方法无所谓好坏，有的企业业务规模已经数百亿，拥有多家上市公司，业务跨越多个国家，但不可否认的是，企业的核心驱动力还是来源于创始人本人，著名的华人企业——和记黄埔就是一个典型的例子。
当然，一家企业采用人治法也要有一些基本的前提条件，首先，企业家本人具有极高的威望，是企业的创立者或者在企业的关键转型期发挥了巨大的作用，深孚众望；同时，他本人又有良好的个人素养，包括对于所从事业务的超常的前瞻力，对于企业本身的高度自省，以及对于个人的严格自律。其次，在核心人之外应当有一个基本团队，能够高度信任、思维互补、彼此制衡。第三，在人治的内核之外，还应当有一套相对完备的组织、制度与规范体系，尽管决策层面是人治，但反映到经营层、执行层则仍然需要与其他企业相似的现代企业制度，如此，才能使得企业的底层运作保持与社会同类企业的一致和可比。
人治法的应用场景最为广泛，企业初创阶段几乎没有规章制度，就是凭借某个人的能力来管理企业。企业集团也是如此，开始时可能就是直接从总部派人到子公司开展业务的经营与管理，进而逐步进化到现代化的管控模式。如果能够在人治与法制之间找到平衡，像和记黄埔这样规模的巨型企业，人治法仍然可以适用。
当然，人治法也有一定的局限。一是人的能力问题，单纯的靠人管，肯定会有累的一天，也会有能力局限的一刻。二是人的品德问题，谁能保证派去的人不变心，也可能派去的人本来不变心，但在子公司待久了，难免就会从子公司的角度考虑问题，可能有一天就会觉得母公司的做法不对，就有可能不按照母公司的命令去开展工作。三是人的流动问题，即使总部派去的这个人能力、精力超常，也一直与总部保持步调一致，然而一旦出现某种原因导致此人离开，可能马上就会出现“人亡政息”的局面，给子公司造成很大的危害。
因此，尽管人治法也有和记这样成功的案例，但我们还是不得不承认：人治，从大范围来讲，还是在一定时期、一定条件下能够发挥作用的一种特殊的治理方式，并不适用于大多数永续经营的大型企业集团。