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就单个企业而言，经营的是产品利润和企业利润，而企业集团所能够获得的，还包括集团利润。集团通过把握机遇，实施集团战略，发挥协同效应，进行产业组合和宏观调控，从而取得集团利润。对于集团企业来说，产品利润和企业利润仅仅是下属企业发展的起点，它是集团作为一个整体给集团内部每个企业带来的额外利润，亚里士多德的著名命题“整体大于部分之和”圆满诠释了这一现象，集团利润才是企业扩大发展的加速器和倍增器。
归纳而言，集团管控体系的构建和运行，其核心目标在于以下三个方面。
（1）协调统一努力方向，齐心聚力
集团管控的目标之一，就是能够通过各种管理措施的牵引，使得集团及各下属企业朝着一个共同的目标而努力。现实中的企业集团往往面临着“多法人冲突”，每个分子公司都有自己的利益诉求，都会期望按照各自利益最大化的方式规划布局、整合资源、开拓业务，而各分子公司之间可能存在对未来发展方向判断的差异、资源的争夺、市场的竞争，以及各自资源的闲置与不足，集团管控的目标就是要尽可能统一下属企业的努力方向，减少内耗，通过各种管理措施使得集团企业整体朝着一个方向努力。
（2）集中办理重大事项，事半功倍
集团管控的目标之二，就是由集团公司集中处理共性的、重大的事项，达到各分子公司所难以取得的效果。例如，在政府合作方面，同一集团的每一家下属企业都单独与政府洽谈合作，不如集团与政府洽谈，形成一揽子的框架合作协议，对于双方都更有吸引力。再比如，对于以同类工厂为基础的集团企业，战略性集中采购往往可以锁定最好的供应商、最好的价格。近年来，很多企业在推行集团范围内的人力资源共享服务中心，对于减少各下属企业的管理负担，提高人力资源管理和使用的效率，有很大的帮助。这些都是集团企业的母公司可以也应当开展的工作。
（3）着力构建协同机制，共谋发展
集团管控的目标之三，就是在母公司的引导下，各业务单位协同作战、共同发展。企业要想可持续发展，就要最大化企业价值，而获得利润是企业最大化自身价值的主要方式之一，这里需要对“三个利润”加以区分。首先是产品利润，产品利润可以理解为单个产品的销售收入减去其成本，这个利润是企业的基本利润，没有这个利润企业就无法实现再生产。其次是企业利润，企业利润就是企业的营业收入减去营业成本、费用以及税金后的结余，企业利润不能简单地看作是产品利润的累加，企业在精细化管理、品牌建设、技术创新等方面的努力都可能增加企业利润。最后是集团利润，同样，集团利润也不是下属企业利润的简单加合，它是集团作为一个整体给集团内部每个企业带来的额外红利，亚里士多德的著名命题“整体大于部分之和”，说的就是这个道理。当一个企业集团的各个下属公司之间不是简单的叠加，而是有机结合、协调运作，那么企业集团就将产生1+1>；2的效果，集团利润也将随之产生。
因此，对于集团总部而言，要积极构建下属企业的内部交易机制，推进各下属企业之间的业务协同。同时，要着力打造集团整体的战略性资产，为各下属企业所共享，为未来的竞争做好准备。
只有达成上述三大目标，集团管控体系才能认为是有效的和高效的。
海信集团的前身是青岛无线电二厂，成立于1969年，目前已发展成为我国特大型电子信息产业集团。海信集团以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。
当前，海信集团拥有海信电器（600060）和海信科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标。海信集团的核心产品包括电视、空调、冰箱、手机等。在全球设有15个海外分支机构，产品远销130多个国家和地区。
2018年，海信集团实现销售收入1266亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。
海信集团的母公司是控股公司，是青岛市政府授权的国有资产经营机构，对国有资产保值增值负责。母公司是国有独资公司，不设股东会，设有董事会、监事会和总裁班子。
集团母公司对投资企业行使出资人权利，按照持股比例享有资产收益、重大决策和选择经营者等职权，具体包括：制定集团总体战略和发展规划；培育集团的市场、技术、品牌等可共享资源；负责集团资本运营和投融资决策；选拔培养子公司的经营班子；对子公司实行监控和考评，等等。
海信集团对下属子公司的主要管控手段包括指挥、监控与预警、考核与评价三种。
①指挥。由集团分管领导（有的兼任子公司董事长）承担，该分管领导是总裁办公会意志的代言人和决策的执行者，需要掌握分管子公司的经营管理，对其进行业务制导，参与重大事项的决策，并起到主导作用，对子公司重大决策负有责任，并对其经营业绩负领导责任。子公司的总经理要向分管领导按月填报《工作任务书》，汇报当月经营管理情况和下月计划，并获得分管领导的批准后才能实施。母公司的职能部门是董事会和总裁办公会的参谋机构，为减少职能部门对公司正常经营活动的干扰，原则上只有总裁办、计财部、人力资源部具有职责范围内的组织指挥权。
②监控与预警。监控指由母公司每月对子公司的经营计划、重大事项和管理标准等进行监督、检查和控制，目的是对子公司的经营管理工作进行提醒和指导，建立母子公司间的沟通渠道；预警与监控相联系，目的是有效地防范经营风险，保证集团经营正常运行，做到未雨绸缪、防患未然。部门要对监控时发现的问题进行分析、及时报告并发布预警。预警的范围包括：影响集团整体经营业绩的指标预测分析，危害集团生产的各类潜在损失预警，对市场销售可能造成重大影响和损失的因素预警，等等。
③考核与评价。考核着眼于经营成果，属于结果管理，它的依据是集团下达的年度经营计划及相关指标、年度经营大事等规定的目标和要求。评价是对子公司经营结果的评估，通过与同行业竞争对手的横向比较，以及与公司过去的纵向比较，来评估公司的经营实力和能力大小。考核与评价每半年进行一次。
考核指标包括经营业绩指标（主营业务销售收入、利润总额、经营活动净现金流量、资产负债率、劳动生产率、综合早返率、流动资产周转率），管理改善指标（集团大事完成情况、被重复预警的次数、经营革新活动开展情况）；评价指标为公司经营能力指标，包括财务类指标（净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、不良资产比率、主营业务收入增长率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、技术投入比、培训投入比），人事劳资类指标（劳动生产率、员工满意度）和市场类指标（市场占有率、顾客满意度）等。
海信集团在财务管控方面的设计包括：集中的财务管理与稳健的财务政策。
①集中的财务管理。集团财务中心设立了“内部银行（资金结算中心）”，资金由母公司统一调度、统贷统还，实现了集团内部各类账户资金的全面监控及集团内部资金的调剂使用，调度资金的瞬时到位，提高了资金使用效能；母公司上收子公司的投融资权、收益分配权和工资总额控制权，子公司在集团财务的监督下，仅有预算内的资金调配权。
②稳健的财务政策。海信集团认为，财务安全比盈利更重要，一定要坚持稳健性原则，宁肯降低收入也要保证资金安全，宁肯提高资金成本也要保证负债合理，宁肯错过市场机遇也不过度投资，宁可减缓发展速度也不能破坏财务状况，严格控制企业资产负债率，提高资金周转速度，降低资金占用。
可见，海信集团母公司对下属子公司的财务管理是一种相对集权的管理模式。
综合上述分析，海信集团母公司对下属子公司享有重大决策、收益分配和选择管理者等三大权利。母公司的高管人员进入子公司担任董事长或董事，贯彻执行母公司的决策。在集团内部集分权掌握上，母公司着重对财务的集权管理，控制了投融资和现金流通，其他管理权基本上都在子公司，如子公司的供应、生产、销售业务均自行决策、独立开展，享有充分的自主权。为防止母公司职能部门对子公司正常经营活动的干涉，从制度上规定只有母公司的总裁办、计财部、人力资源部等三个部门可以行使组织指挥权。
这种适度集分权的管理方式，有效控制了经营风险，同时也有效调动了子公司的主观能动性和积极性，确保了海信集团经营方针和目标的实现。