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前文已述，无论集团公司是否正式注册，只要一家公司能够控制若干相互关联的业务单元，就可以开展集团化运作。现实中的集团化运作主要包括四种情况。
（1）母公司—子公司模式
这是按照《企业集团登记管理暂行规定》最为规范的模式。规定中指出：“企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。”
特别需要说明的是，这一规定中所指的子公司，是指母公司拥有全部股权或者控制权的法人企业，也就是通常所说的全资或控股子公司，这是当然要纳入集团公司管控范围的企业群。
（2）总部—分公司模式
分公司是指在业务、资金、人事等方面受总公司管辖而不具有法人资格的分支机构。《公司法》第十四条规定：公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。
现实中，各企业总部对于分公司的管辖方式各有不同，有的企业分公司已经具备在当地独立开展业务的能力，总部也赋予了它们较大的财务权、人事权与经营决策权，分公司也逐步形成了自己的发展规划和经营策略，对于这些分公司的类集团化管控，自然也就成为总部的管理内容，尽管分公司并不在《暂行规定》所指明的企业集团成员的范围。
（3）总部—事业部模式
由阿尔佛雷德—斯隆在通用汽车首倡的“事业部制”，开创了企业组织分权式管理的先河，一直沿用至今。事业部制管理的基本原则叫作“自主核算，自计盈亏”，这与法人企业的“自主经营，自负盈亏”的区别在于，事业部具有相对独立的业务，但成立独立公司的条件尚不成熟，或者总部希望各业务单位专注于市场、生产，而把一些基础功能交由总部统一管理，这就形成了对事业部管理模式的需求。
现实中企业的事业部规模千差万别，有的企业事业部之下还管理着多个全资或控股的公司甚至上市公司，事业部已经成为公司内部的相对独立的业务集团，有的拥有数千甚至上万人的规模。在这样的背景下，总部对于事业部的管理，毫无疑问也应纳入集团管控的范畴，尽管事业部在法律意义上并不是独立法人。
（4）核心企业—外围公司模式
所谓外围公司，是指以某家企业集团为主要合作对象的公司，这种合作可以有多种形式，但核心的一点是：中心企业控制了外围公司的某些核心资源，典型的如市场（销售渠道）、原材料（矿产）等，因此，虽然中心企业不持有外围企业的股份，但对外围企业具有几乎完全的控制权，可以要求外围企业将某一部件在某一时间送到某一位置或者无偿参与本企业的系统研发而不支付费用，典型的如汽车制造企业、周边会有一大批服务于这家工厂的小型零部件加工企业，整车厂对他们具有绝对的影响力，从某种意义上，完全可以视为自己的生产基地或车间，在绝大多数方面纳入中心企业的统一管理，这种情况下，中心企业对外围公司的管理也可以使用或部分使用集团企业的运作管理方式。