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近几年来，随着集团企业的兴起，企业界和学术界日益认识到，集团管控已经成为影响集团企业发展壮大与健康发展的关键因素，“集团管控”一词开始成为探讨企业管理的重要和热门概念，对此，国内外企业管理者和学者进行了大量的研究。
Vancil（1979）认为，集团公司对所辖各子公司的控制，可依据集团总部授予各子公司自主性的大小而划分出不同的形态，分为“高自主性”和“低自主性”两种形态。Garnier（1982，1984）的研究也沿用此角度对跨国企业总部管理、控制其国外子公司的形态进行界定。
Willianmson和 Bhargava（1986）尝试用控股公司、战略控制、过渡性调整、作业决策、适度部门化五种控制动作的差异界定集团对其子公司的控制形态，并将控制形态划分为六种：①单一形态，指以传统的职能型总部控制所属子公司；②控股公司形态，指对所属子公司授予最大自主权；③多部门形态，指总部保有战略决策权，而将作业决策权授予子公司；④过渡多部门形态，指正在调整中的多部门控制形态；⑤集权化多部门形态，指总部对子公司各项活动介入很深的管控形态；⑥混合形态，指同一总部对各子公司采用不同的控制形态。
Goold（1985）和Campbell（1987）认为，集团公司在与各子公司的互动关系上扮演三种重要角色，分别是：规划与分配资源，控制与稽核绩效，提供共同的服务项目。基于上述功能的实现，集团公司可通过对子公司规划与控制过程的影响来管理子公司，基于“规划影响”及“控制影响”两个维度，可以定义出集权化、战略规划、战略方案化、战略冒险（集团公司高投入低参与）、战略控制、财务方案化、控股公司、财务控制等八种形态，其中以战略规划、战略控制及财务控制三种形态最为普遍。战略规划型，指母公司深度介入下属业务单位的决策形成过程；战略控制型，指母公司将规划计划的权力下放给业务单位，但仍保留对计划进行核准和评价的权力；财务控制型，指母公司将规划计划权彻底下放给业务单位，业务单位拥有自行决定战略和计划的权力。
Ouchi研究了母公司对子公司的管控方法，认为一般有三种类型，即：官僚式管控、市场式管控和团体式管控。官僚式管控是指母公司利用规则、政策、权威、文件等官僚机制来标准化子公司的行为；市场式管控是指母公司利用竞争性价格评估子公司的产出和生产效率，通过市场化的手段对子公司的业务活动进行干预、支持或调整；团体式管控是指企业高层将整个集团当成一个充满合作精神的团队，通过对下充分授权来调动其主观能动性，通过自我约束来规范经营单位的行为。总体来看，官僚式管控是一种集权模式，市场式管控是分权模式，团队式管控介于两者之间。
Hill（1988）将集团公司控制形态定义为集团公司总部与各事业部之间的关系形态，这种关系形态可利用三个维度来界定：①作业控制维度，是指集团总部对子公司各作业功能的介入及集权程度，分为集权和分权两个极端。②市场控制维度，是指以个别、客观、绝对报酬率等作为控制工具的程度，如：设定奖励措施与客观报酬率的相关程度。③战略控制维度，是指各分子公司能否在集团总部所赋予的战略使命下开展经营活动及业务布局的程度。
以上分析显示，国外学者对企业集团管控的形态和模式进行了大量的研究，并尝试以战略规划、组织结构、介入程度、市场化措施等维度对集团管控形态进行定义和划分。
改革开放以来，我国经济持续快速发展，企业规模逐步由小变大，由单一企业发展成为企业集团，在这一背景下，我国学术界与企业界也跟随企业形态的变化对集团管控开展了大量的研究，这些研究分别从集团管控定义、集团管控机制、集团管控职能等方面进行了阐述。
张文魁对大型企业集团组织结构与管理控制的关系进行了研究，选取的研究对象是以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的大型企业集团，在这些企业集团中，母公司至少对一个或若干子公司控股，同时，母公司也可能直接经营自己的业务。研究结果表明，母公司对子公司的管理控制主要通过公司治理机制来实现，管理控制系统的建立比组织结构的选择更加重要，对子公司的管理控制应保持与公司治理体系的协调一致。
丁敬平（2005）认为，确定企业集团管控模式主要涉及三个层面的问题：一是狭义的管理模式，即总部对下属企业的管控模式；二是广义的管控模式，不仅包括狭义的具体管控模式，也包括确定公司的治理结构、总部及各下属公司的角色定位与职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、多中心网络制等）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；三是考虑管控模式相关的一些重要外界因素，如战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及信息系统等。
综合国内外学者的理论研究与企业界的实践，我们给予企业集团管控两种形式的定义。
（1）完整、系统的学术性定义
所谓管控，是在企业战略的指引下，利用多元化的管理手段，构建完备的管理构架，明确各层级的工作职能、权限、程序与标准，促进各项经营活动依法、合规进行，促进组织经营效能的提高、经营目标的实现，促进组织整体竞争力的提升。
在这定义中有四个要点。
首先，是在企业战略的指引下，不同的战略将直接影响到集团管控模式的设定。
其次，是利用多元化的管理手段，这里说明了集团管控这一管理体系的独特性，即：没有一种管理工具或形式文件叫做“集团管控文件”，但集团管控却是设计各种管理体系文件的基本点和出发点，是率领千军万马的“管理将军”。
第三，是构建完备的管理架构，明确工作职能、权限、程序、标准。所谓管理架构，是指包括治理结构、组织架构、制度流程等在内的基本管理体系，这些体系的有效运转，需要依靠职能职责、权限、程序文件、管理标准等的有效支撑，这些都是企业管控体系的显性输出内容。
第四，是集团管控要达成的目标——“三个促进”，即：促进各项经营活动依法、合规进行，促进组织经营效能的提高、经营目标的实现，促进组织整体竞争力的提升。依法合规、提升效率是对管控体系的基本要求，更进一步，管控体系的建设和运行还要有利于企业核心竞争力的持续提升，这是根本诉求。
（2）清晰、简要的概括性定义
所谓集团管控，即母公司对分子公司干预活动的总和。
这一定义更加清晰易懂，即母公司对分子公司采取的各项管理干预活动的总和，虽然未必完全精确，但也反映了集团管控的本质性特点，更容易为一般管理者所理解和接受。