下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
金融控股集团，一般是地方政府为了将金融类企业或资产纳入统一管理而成立的国有资本投资及运营公司。地方政府成立金控集团，往往是期望通过金融类资产的整合，带动本地金融业发展，提高本地金融资产规模，支持实体经济发展和地方建设。
由于金控集团所投资、控股或参股的企业绝大部分在金融领域，其经营管理的专业性很强，风险的隐蔽性高，风险发生所造成的损失和影响巨大，因此，上述集团所面临的管控问题包括：①如何建立面向各类业务的、具有较高专业性的内部控制与风险管控体系，并通过上述体系的运转，充分把控经营风险；②如何根据国家的宏观经济形势和改革要求，适时指导各下属企业调整发展节奏与发展方向，紧密结合实体经济的发展，趋利避害；③金融业务的风险产生关键在人，如何建立强有力的监督管理体系，避免人为决策风险、利益相关人风险和操作风险，实现业务的稳健运行。
本质上，金融业就是在风险和收益之间进行平衡的行业，作为下属企业的出资人，金控类集团的管理责任更为巨大，几天之间、一项投资决策的失误可能给企业带来千万甚至数亿的损失，这种损失往往不是一家下属企业在今后的经营中可以弥补的，责任都需要集团总部来承担，这在实体型集团、投融资平台、国资公司等出现的概率都不大，因此，对于金融集团来说，如何让风险管理的理念深入人心，通过建立高度专业化的队伍，有效把控各项风险，是做好集团管控与可持续经营的基本前提。
在20世纪90年代全球第五次并购浪潮中，BP（英国石油公司）对阿莫科（AMOCO，美国石油公司）的兼并尤为引人瞩目。
BP创建于20世纪60年代，1988年收购Britoil公司后，成为北海地区最大的油气生产商，到1997年已发展成为英国最大的企业及世界第三大石油企业，仅次于壳牌和埃克森。BP的核心业务包括BP勘探、BP石油和BP化工，在所在领域具有非常强的竞争力，拥有世界领先的聚乙烯技术。
阿莫科最初为洛克菲勒标准石油托拉斯的一员，原名标准石油公司。在1921～1930年期间，陆续兼并了一些炼油公司，并分两次获取了辛克莱管道公司的全部股权和泛美石油及运输公司81%的股份。到20世纪50年代中期，公司的资产已超过20亿美元，在美国大型石油公司中，位列埃克森和美孚公司之后，排名全美第三。在并购之前，阿莫科的大燃气储备量位列北美第一，是北美最大的天然气生产商。阿莫科的上游勘探和开发活动遍及世界19个国家和地区，所拥有的得克萨斯州得克萨斯城炼厂和印第安纳州怀廷炼厂分别是美国第一和第三大炼厂。此外，阿莫科还是世界上最大的PTA和PX的生产商，世界上第二大聚丙烯生产商以及世界上最大的聚丁烯生产商。
1998年，世界石油市场陷入前所未有的危机，由于出现严重的供给过剩，油价降至1973年以来的最低水平，平均每桶仅为12美元。供过于求使许多石油企业利润下降，经营状况恶化，壳牌、埃克森等大型石油企业尚可通过规模效益、先进技术来降低成本，通过在世界范围内选择投资机会来增加利润来源，而其他中小型石油企业投资相对集中，容易受到市场波动影响，抗风险的能力比上述企业要低很多。这时进行并购可大大节约并购成本。BP正是抓住了此次市场机遇，以较低的价格兼并了阿莫科，顺利实现自身战略调整。并购协议公布于1998年，按照协议，并购资产案值863亿美元，方式为收购。并购后的公司以两家公司联合命名，即BP-Amoco，总部沿用BP总部，BP拥有新公司60%的股份，阿莫科拥有40%的股份。
总体来看，这次并购是非常成功的，合并后新公司当年的经营收入由上年的683.04亿美元升至835.66亿美元；通过减少雇员、降低供应商价格以及油气勘探费用等措施，BP-Amoco的税前成本至少节省了20亿美元。每股盈利由16.77美分增加到25.82美分，税后利润由32.83亿美元增加到51.46亿美元，综合计算BP-Amoco在1999年的资本回报率为13%，比1998年增加了3个百分点。
此次并购成功的原因主要有以下三点。
长期以来，BP与壳牌和埃克森相比，在资产、利润和营业收入方面都相差一半左右，从油气产量和炼油能力来看，BP的油气产量只有壳牌的54%，埃克森的78%，炼油能力只有壳牌的40%，埃克森的43%。BP并购阿莫科属强强联合型并购，并购后，BP-Amoco迅速跻身世界超级石油企业之列，企业规模迅速扩大，成本大大降低。有关数据显示，此次合并至少为BP-Amoco的税前成本节约了20亿美元，其中，减少雇员6000人可节省成本10亿美元；增强与供应商的谈判实力使其降低价格，可节省成本2.5亿美元；降低勘探费用，可节省3亿美元；从两个公司中选择更多、更好的项目，可节省4.5亿美元。
在降低成本的同时，BP-Amoco还通过提高全球市场份额来增强其在全球石油市场上“呼风唤雨”的能力。新公司的联合油气储量将达到148亿桶油当量，油气产量将近300万桶油当量，上游业务的市场地位升至全球第二，超过了埃克森公司。合并后的新公司垄断势力大为增强，在控制市场价格、设置价格壁垒、攫取更高的垄断利润等方面更具优势。
BP收购阿莫科可以充分享有多元化发展的好处，首先，阿莫科在美国油品零售市场上具有强大的优势，BP收购阿莫科之后，可充分利用阿莫科的油品零售渠道以及强大的管道、陆地和海洋运输系统，使其下游业务出现更高的增长，在当地油品销售市场上占据主导地位。除此之外，阿莫科有着丰富的天然气业务海外经营经验，是北美最大的天然气厂商和第二大天然气储量拥有者。BP与阿莫科合并可迅速增强天然气业务的实力，成为世界第三大天然气厂商，以及仅次于壳牌和巴斯夫公司的世界第三大化工企业。
多元化发展可以帮助BP-Amoco有效规避单一产业经营的风险，抵御市场冲击给企业收益造成的波动。而且，油品销售业务、天然气业务与BP原有的主业相关性较强，实施相关多元化战略可以在共享资源、技术、行业信息、客户基础的同时产生更高的经济效益，塑造更好的企业形象，谋求更广阔的发展空间。
相较并购之前，BP-Amoco的竞争实力得到大幅度提高，其中的重要原因之一在于双方较好地实现了优势互补。
BP和阿莫科的勘探和生产地区重叠很少，BP的业务主要集中在北海和阿拉斯加，阿莫科则集中在洛基山脉西部、加拿大西部和特立尼达。由于重叠地区少，合并后BP-Amoco的勘探和开采业务可以更广泛地分布在主要油气产区，从而获得更多的机会。可以说，BP-Amoco非常好地实现了地区协同，当某一区域的业务受到市场冲击时，其他地区可以在资源、财务等方面给予支持，不至于因企业业务过于集中而使整体效益受到过大影响。
在生产技术方面，BP是欧洲主要的聚乙烯生产商，拥有先进的丙烯腊生产技术，而阿莫科是世界最大的精对苯二甲酸（PTA）和对二甲苯（PX）的生产商，拥有先进的NDC——一种聚酯中间体生产技术，并已成功实现技术商业化。近年来，石油产品的专有技术已成为衡量石化企业竞争力的重要标准。BP与阿莫科的联合可以实现技术优势互补，在化工领域的竞争中占据一席之地。
对于BP-Amoco而言，互补型优势可以帮助新公司更快地扩展市场，充分利用原有的市场基础，以更强大的垄断势力抢占市场份额，而且还能通过共享资源、信息以及企业研究成果，降低科技研发成本，减少资金的重复投入，在高新技术创新方面获得跳跃式发展，从而大大领先于竞争对手。
中国宝武钢铁集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国务院国有资产监督管理委员会监管的国有重要骨干中央企业，总部位于上海和武汉。中国宝武钢铁集团有限公司是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。
2005年，国家出台《钢铁产业发展政策》，其中第二章第三条“通过钢铁产业组织结构调整，实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度”，即支持钢铁企业进行战略重组。在政策推动下，宝钢钢铁主业以宝钢股份为核心企业，通过优化战略布局，实现规模发展：2007年，重组八一钢铁；2009年，重组宁波钢铁；2010年，重组福建德盛；2012年，重组韶关钢铁；2012年5月，湛江钢铁基地项目开工建设。
2016年9月22日，国资委同意宝钢集团与武汉钢铁（集团）实施联合重组，宝钢集团有限公司更名为中国宝武钢铁集团有限公司，作为重组后的母公司，武汉钢铁（集团）公司整体无偿划入，成为其全资子公司。如今，宝钢已成为国内最大钢企，2017年钢材产量6539.27万吨、约占国内总产量7.8%，规模居世界第二。
宝钢成功并购众多钢铁企业的意义：
进入21世纪后，世界钢铁行业的并购浪潮愈演愈烈，改变了整个国际产业竞争格局。2005年，欧盟15国前7家钢产量占总产量的87.46%；日本前4家钢产量占总产量的74.29%；韩国前2家钢产量占总产量的79.80%，美国前3家钢产量占总产量的61.09%。
与跨国钢铁企业相比，我国钢铁行业的产业集中度较低，行业中富有技术与经济实力的大企业偏少，中小企业数量众多，从而造成钢铁产业生产力布局不合理，低水平产能盲目扩张但高端产品自给率不足，铁矿石采购议价谈判在国际上失去话语权，资源、能源、环境压力过大等问题对我国钢铁行业的持续健康发展和提高国际竞争力带来严重的影响。通过并购重组可以提高我国钢铁产业的集中度，打造大型的钢铁企业。
另一方面，自2005年以来，跨国钢铁企业米塔尔先后与华菱管线、八一钢铁、莱钢集团、包钢等中型钢铁企业进行并购协商。其中，米塔尔成功收购华菱管线36.67%股权，成为华菱集团第二大股东；安赛乐与山东省国资委达成协议，溢价购买莱钢集团38.41%的股权。国外强势企业的直接进入，对我国钢铁企业构成了新的威胁。
钢铁产业属于典型的规模经济产业，通过有效的兼并收购活动，适当减少企业的数量，企业间实现优势互补，在更合理的规模上有效配置资本、资源、人力、技术等各种生产要素，合理安排装备、产品、产量、原料，可以达到节约投资、降低成本、改善品种结构、提高经济效益的目的。基于国际环境，也基于自身战略发展需要，宝钢作为国内钢铁企业的老大，理应担当起整合国内钢铁行业的重任。
①战略协同。以八一钢铁为例，在并入宝钢集团之前，八钢的发展战略界定为“规范化资本运营做大集团；低成本兴科技做强主业；重市场择优势做活辅业”。并购后，宝钢集团在“十二五”规划中将八钢纳入战略的整体布局，提出“两角一边”的战略布局，“一边”即指八钢所代表的西北边；其次，宝钢集团“十二五”战略规划中规模目标是6600万吨以上，其中八钢的规模规划是1500万吨，所以八钢的规模扩张也成为集团战略中的重点。
②管理协同。以宁钢为例，并购之前，尽管宁钢在信息化建设的基础上建立了基本的业务流程和规范，但是体系制度还不够完善。重组后，宁钢的业务流程取得了明显的改善、提升和优化，在百日整合期间，共梳理完成流程185个，其中关键业务流程16个，在随后的两年中，宁钢进一步梳理了各类关键业务流程61个，其中48个流程在信息化系统实现了有效管控，大大提高了宁钢的管理效率和水平。
③生产协同。以武钢为例，宝钢股份与武钢股份实施合并重组后，有利于统筹平衡内部产能，对不同生产基地和不同产线实施协同整合，避免重复建设，实现提质增效。
通过合并重组，宝钢股份和武钢股份可以快速移植和整合各自在汽车板、硅钢、镀锡（铬）板、工程用钢、高等级薄板等领域的成果，迅速提升钢铁制造能力；通过整合各自的研发人员和经费，大幅提高研发效率，减少重复投入；通过集中整合销售、剪切、激光拼焊能力，明显降低服务成本，大幅提升产品增值能力和对全球客户的服务能力；优化统筹原材料供应和物流配送，降低采购和物流成本；整合管理资源，提升管理效率，为合并后上市公司提质增效奠定了基础。
兼并重组本身是手段而不是目的，兼并之后的整合共进才是至关重要的。整合的内容是多方面的，影响整合效果的因素也是多种多样，唯有做好长期的并购整合计划，按步实施，特别注意在管理能力、技术能力、采购能力、营销能力上实现有效的整合，才能达到并购重组的目的，努力实现成为“全球最具竞争力的企业”和“最具投资价值的上市公司”的愿景。