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国有资本投资运营公司是在本轮国资改革中提出的，自身不开展具体业务，而是持有实体国有企业的股权，通过参与投资企业的战略规划，整合与配置关键资源，推动资产证券化，促进所投企业能力提升，实现国有资产保值增值。
自十八届三中全会明确提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本投资运营公司”以来，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》等陆续对改组组建国有资本投资运营公司提出了具体要求。设立国有资本投资运营平台公司，目的就是要打破“政府—企业”的两层管理结构，变成“政府—资本投资公司/运营平台—实体企业”的三层管理结构，实现政企分离。
《意见》中针对国有资本投资运营公司的管控模式、治理结构与功能定位指出了明确的方向。
第一，明确了政府出资人与企业之间的责权关系。《意见》中明确指出，应“权责明晰，实现政企分开、所有权与经营权分离，理顺政府与国有企业的出资关系，推进国有资产监管机构职能转变”。
第二，在法人治理机构优化方面，提出应“推动监管企业不断优化公司法人治理结构，把加强党的领导和完善公司治理统一起来”，“强化国有资产监督，加强和改进外派监事会制度，建立国有企业领导人员分类分层管理制度。”
第三，在管控模式确定方面，将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业；加强对企业集团的整体监管，将延伸到子企业的管理事项原则上归位于一级企业，由一级企业依法依规决策。提出“以财务性持股为主，建立财务管控模式，重点关注国有资本流动和增值状况”，“对战略性核心业务以控股为主，建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，重点关注所出资企业执行公司战略和资本回报的状况。”
国有资本投资运营公司的参照模型是新加坡的淡马锡。作为一种管理创新，这类投资机构既有别于传统的实体企业，又有别于纯粹的金融控股企业，对所投资企业采取的是财务战略混合型管控模式，既参与下属企业的战略制订和推进，包括关键的人事任免，重大经营活动的决策，又给予下属企业充分的自主权和业务经营权，所管控的企业行业跨度大，规模差异大，业务的竞争程度不一。而作为一个精干的总部，如何管控好这样一盘巨大的资产，无论对于总部的管控机制、管控手段还是人员素质，都是巨大的挑战。
从当前我国国有资本投资运营公司的改革实践来看，投资运营公司多由原来地方政府的国资股权持有及管理平台（如上海实业、北控集团、粤海发展、川发展）或具有行业绝对领导地位的实体型企业集团（如中粮集团）等改组而成，这一组建方式较为明智，至少确保了国有投资运营公司对于下属投资企业的了解与掌控能力。
而从国有资本投资与运营管理公司的建设目标来看，上述改组后的集团总部在对下属企业的管控方面仍然面临四大问题：一是由过去单纯的股权持有（甚至是替政府、国资委代持）转变为真正的股东，如何全面行使股东权利，促进投资企业的转型发展，即实现“由看门人到领航者”的转变；二是由过去确保国有资产保值增值的思维，转向构建具有国际竞争力（或区域、行业竞争力）企业的思维，这就要求总部更加了解产业、了解企业、了解行业竞争要素，能够在下属企业的发展中起到指导、引领的作用；三是由过去管好企业、管好资产向推动混合所有制改革、推动资产证券化、推动下属企业充分利用资本市场的转型，这就要求总部不仅应当是产业经营的专家，还应当是资本市场的行家里手，这样才能做到资产的优化配置与进退自如；四是由过去的准行政管理模式向现代企业管理模式的转型，过去的此类投资运营公司，领导由国资委同等级领导担任，干部很多也来自政府部门，对下属企业的管理大量沿袭行政命令式的政府管理模式，而要真正转变为现代企业，总部有的不仅仅是权威，更是专业和能力，这就对总部的管理模式、人才结构等提出了更高的要求。