企业集团管控：体系、实践与案例最新章节_段磊著

二、运行机制问题

（1）关键管控机制不到位

企业集团的管控活动可以划分为多个“子体系”或“条线”，总部未必事必躬亲，但对于关键的管控活动，总部则必须要管控到位，例如：对下属企业的战略规划及其执行情况，很多集团企业认为是不需要、不可能也不应该管的事项，但事实上，恰是由于战略方向混乱、盲目投资、对于业务缺乏科学评估等给企业带来的伤害最大，远远大于一般意义上的跑冒滴漏。

（2）事中干涉多，事前事后控制少

很多集团总部的部门热衷于各种检查，参与下属企业的各种经营活动，或者把下属企业经营管理活动中的一段切出来、拿上来处理，大家普遍认为，集团管控就是要在出现问题的时候集团的关键部门能够第一时间出现在现场。

当然，能够在关键时刻出现是必要的，但更为重要的是如何进行前后两端的管理，把这种“关键时刻”降低到最少，所谓“抓两头、放中间”，即：抓住前端的战略规划、计划预算、制度输出，以及后端的战略复盘、考核评价与审计稽核，放开中间的运行环节，让下属企业在既定的轨道上自行运转，最大程度地发挥能动性。

（3）缺乏跨部门的资源调配与业务协同机制

集团成立的期望是达到“1+1&gt；2”或更高的效果，这就要求集团总部能够推进下属企业的跨业务协同与资源共享，包括组织各下属企业共同开拓同一客户的不同需求，帮助各下属企业之间完成内部交易，将某些企业闲置的资源盘活为其他企业提供服务等，这其中的核心，一是由集团出面建立各下属企业之间的内部交易与结算机制，二是组织和加强各企业之间的信息共享，共同面对外部竞争者和市场。