下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
（1）集团总部的定位模糊或不准确
一个准确、合理的总部定位对于集团的运转非常关键，但遗憾的是，大部分企业集团的总部都采取了近乎雷同的自我定位，都自称“战略决策中心”“资本运作中心”“资源配置中心”“业务管控中心”等，而为什么采取这一定位，如何实施这一定位，这一定位实现之后又会对下属企业创造何种价值？这些问题都没有思考清楚。
还有的企业，为了体现对于一线业务部门的支持，将总部定位为“服务中心”，核心功能是服务一线。这一说法看起来非常亲民，也颇得很多领导的认可，但也大有问题。集团的存在是为了引领企业群的发展，把总部简单定义为“综合服务公司”，这也是一种对总部功能的矮化和曲解。
（2）总部对新业务管理失控，沦为简单出资人
对于集团企业来说，往往配置了大量不同类型的业务，而由于集团成立背景、人员来源、能力结构等方面的原因，总部对于自己的传统业务往往体现出较强的认知与管理能力，而对于很多新兴业务、投资业务、产业链业务则并不了解，对其经营管理抓不住要点，要么是把所有事都牢牢抓在手里，让下属企业无所适从；要么是盲目授权、盲目轻信，最终沦为毫无管控能力的“肥羊型”出资人，不得不为下属企业的行为和结果买单。
（3）过多或过少的管理层级
对于企业集团究竟应设立几个管理层级，有不同的说法，判断的依据也很多，各项业务的成熟度、管理团队的成熟度、业务市场的变化程度、内部信息化程度等，都会对管理层级的设定带来影响。近年来，管理扁平化的呼声日高，似乎只有压缩管理层级才是正确的选择，其实可能未必，管理层级过多自然会带来信息的失真，影响决策效率，但管理层级过少，也会导致集团的管理幅度过大、决策过于集中、干部缺乏必要的锻炼发展平台与成长通道等问题。因此，过多或过少的管理层级，对于企业集团都不是明智的选择。