二、协同效应优势

大家都知道经济学上的“囚徒困境”效应，由于交易各方无法协同，从而导致了交易成本的上升；企业之间也是如此，由于各自都是利润主体，企业必然会从自身利益出发，谋求效益的最大化。而集团公司可协同下属企业的管理动作，使下属企业在关键问题上步调一致，从而大大降低交易成本，从而避免囚徒困境的产生（注：囚徒困境是1950年美国兰德公司提出的博弈论模型。两个共谋犯罪的人被关入监狱，不能互相沟通情况。如果两个人都不揭发对方，则由于证据不确定，每个人都坐牢一年；若一人揭发，而另一人沉默，则揭发者因为立功而立即获释，沉默者因不合作而入狱八年；若互相揭发，则因证据确实，二者都判刑五年。由于囚徒无法信任对方，因此倾向于互相揭发，而不是同守沉默）。

（1）战略协同

集团企业不同于单体企业，除了各成员企业有各自的利益之外，集团还有整体的发展规划和发展目标，集团战略制定和实施的水平，直接影响到集团各家企业的终极利益。因此，对于集团企业来说，会站在整体的角度认真审视每一家下属企业的战略规划，使之符合集团的整体方向。同时，集团战略一经制定，必然要转化为具体的管控指标，渗透到下属企业经营管理活动的方方面面。

因此，对于集团内的二三级企业来说，业务定位问题、资源争抢问题、客户争夺问题、价格竞争问题、上下游之间定价问题、重复建设问题等，都会在集团的统一战略安排下得到解决，从而大大降低各家企业的交易成本，集中优势力量，枪口对外，在外部市场的激烈竞争中全力以赴。

（2）生产协同

集团是多个企业的联合体，与单个企业相比，集团整体的研发水平、生产能力、抗风险能力、市场竞争力必然更强，成员企业通过协调配合能够共同完成单个企业无法完成或完成不经济的生产任务，增强集团整体的市场竞争力。

以全球大型汽车集团——大众汽车为例，在乘用车的开发方面，它们所开发的一款乘用车底盘可以使用在集团不同企业的不同车型上，这就大大降低了产品的开发成本，加快了新产品的研发周期，也大大提高了零部件的通用性，降低了成本。同时，对于全球畅销的车型，大众可以安排在全球数个工厂同时生产以快速供应市场，这就是生产协同。

对于产业链型的集团，上下游企业的生产协同可以显著降低库存和缺料，实现生产效率的提高，这是另一种类型的生产协同。

（3）人才协同

集团化运作不仅有助于各下属企业科学、合理地利用人力资源，还能通过集团内人力资源整合与配置，实现知识、技能、经验的共享，提高企业集团人力资源的整体产出水平。

随着企业集团的出现，下属企业的组织管理方式也发生了改变，由直线职能制向矩阵式、扁平化组织转变，这就使得人力资源协同管理更加重要。企业集团的人力资源协同管理能够放大企业的人力资源开发能力，降低人力资源的平均开发成本，为成员企业在知识、经验、技能、信息等方面的共享创造条件。

此外，人力资源的协同管理还有助于合理构建企业集团的组织架构，改善工作流程，减少非核心工作环节，降低总体人工成本。在集团内部交换和配置人力资源，又能够显著提高人力资源的利用效率和增值速度。

（4）管理协同

管理协同是指集团总部通过各种管理手段和管理活动，在充分尊重各成员企业自主性的基础上，强化成员企业在客户资源、设备能力、资金资产及运行机制等方面的协作与融合。

例如，很多集团下属企业都设有研究院（所）、后勤服务公司等，在全国各地都设有分公司或办事处，对同一目标客户往往不同企业各自去“攻关”。通过管理协同，集团可以把各下属企业的研究机构进行整合，提高其综合实力与科研水平，实现集团科研能力与成果的共享；有的集团企业对下属企业的各地分公司进行整编，既降低了运营成本，又维护了公司的统一形象；对于重点客户，有的集团专门设立了“协调办公室”，定期召开工作协调会，甚至开发了“工作协调信息系统”，使得各下属企业面向同一客户的营销工作门槛大大降低，效率大大提高，甚至产生倍增效应。

（5）文化协同

企业集团的文化协同是指在集团的建立和发展过程中将各成员企业中相异或矛盾的文化特质进行整合，使各成员企业的发展愿景、使命、战略目标与核心价值观总体方向一致。集团文化不同于单一企业的文化，是多种文化的结合体，它通过构筑共同愿景、规范价值取向以及有效的制度安排，引导成员企业的员工思维同向，行动一致，同心同德，共谋发展，从而增强集团的整体凝聚力，提高企业的执行力与面向市场的战斗力。

此外，文化协同也有助于集团塑造统一、良好的外部形象，为集团的持久发展奠定基础。 8zvN0fsTrJ+aK7mlcXQTiiUdccOivsjyIBFnF4WXow2yb/PEGIZTmLaRsKAUcM3L