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纵观管理学发展史，企业管理大致分为三个阶段：经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段，这三大阶段反映了人们对管理认知侧重点的变化，以及管理学理论与实践的发展历程。
18世纪末至19世纪末是经验管理阶段。这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行。其主要特点是企业的管理者一般就是企业的资本所有者，大部分是以小企业、小作坊的形式存在，规模比较小。员工在企业管理者的视野之内，企业管理靠人治和个人经验来完成，没有统一的管理办法。因此，在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设，即认为“人性本恶”，天生懒惰，不喜欢承担责任，是被动的，有这种看法的管理者采用的是“胡萝卜加大棒模式”，激励方式往往是以外部激励为主，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。
明清时期，中国商业达到了鼎盛，出现了十大商帮：山西商帮、陕西商帮、徽州商帮、宁波商帮、龙游商帮、洞庭商帮、江右商帮、福建商帮、广东商帮、山东商帮。其中，山西商帮、徽州商帮、龙游商帮、洞庭商帮和广东商帮影响较大。
山西商帮是十大商帮之首，商号曾遍及全国各地并延及日本、阿拉伯地区和东南亚地区。山西的太谷县成为中国北方的金融、商业中心，有“白银谷”的美誉，甚至被外国人称为“中国的华尔街”。在那个商帮四起的年代，晋商占据鳌头，独领风骚。晋商涉足海内外，称雄商界数百年，成为世所艳羡、实力雄厚的商界劲旅。他们不畏艰辛、敢冒风险的开拓创业精神，被国内外学者誉为“山西商人精神”，即晋商精神。
晋商精神是什么？可以概括为以下五个方面。
1.同舟共济、协调一致的群体精神
天下晋商是一家。在经营中，晋商十分重视发挥团队群体的力量。他们以乡土为纽带，建造会馆，以维系独具地方特色的商帮群体。他们崇奉关公、讲义气、讲相与、讲帮靠，来协调人与人、商号与商号之间的关系，进而增强团结，逐渐形成了以血缘、地缘为纽带的商帮。这样的群体经营，可以分散、弱化经营风险，提升竞争力，扩大商业活动区域和业务范围。为了巩固商业阵地，维持行业垄断，从亲缘到地缘，晋商逐渐形成了大大小小的商帮群体。晋商的群体精神在商业经营中主要表现形式有：家族制、股份制和联号制、按地区形成商帮等。
2.诚信为本、以义制利的经营理念
信以诚为基础。晋商深受儒家思想的影响，在经营中极其注重诚信。诚信是晋商精神的精髓和最宝贵的财富。他们在经营中时刻遵守“和气生财，公平交易，童叟无欺”“诚招天下客，誉从信中来”的信条。晋商认为，诚信不欺是经商长久取胜的基本因素，所以他们把商业信誉看得高于一切。他们认为经商虽以赢利为目的，但凡事又要以道德信义为标准。经商活动属于“陶朱事业”，须以“管鲍之交”为榜样。对待顾客、商家，无论大小，都要以诚相待。销售商品，绝不缺斤短两，一定要到货真价实，童叟无欺。如果发现商品质量低劣，宁肯赔钱，也绝不抛售。因为他们深知，只有讲信用，重承诺，不欺不诈，人们才乐于与他们交易。
3.艰苦创业、坚韧克己的进取精神
“天行健，君子以自强不息。”山西人把经商当作大事业来看，他们通过经商，实现其创家立业、光宗耀祖的抱负，而这种观念正是使其在商业上不断进取的巨大精神力量。晋商吃苦耐劳，艰苦创业，在全国堪称楷模。许多晋商原本家境贫寒，均是白手起家。如晋商中有名的曹家、乔家、侯家、冀家、渠家、常家等，都是从一无所有经过很多代人的努力逐渐发家的。他们的创业之路充满了艰辛，支撑他们不断进取的，是自强不息、坚忍克己的精神信念。晋商的进取精神表现在他们不怕艰难、勇于冒险。他们拉着骆驼，越过沙漠，冒着风雪，北走蒙藏边疆，东渡东瀛，南达南洋。
4.灵活融通、变通生财的创新精神
晋商有着高效的经营管理制度，以及高超的经营艺术，有着强烈的创业意识和创新精神。山西人打破了中国历来“学而优则仕”、看重科举入仕的社会心态，思想认识超前，重商轻仕。此外，晋商在其企业管理上，开创了身股制、联号制等先进的经营制度，同时还在金融方面创立了票号业。晋商在“以人为本”的思想基础上进行了制度创新，特别是在人脉资源管理方面。在经营活动中，晋商时常打破常规，如让店员伙计入股，创立了人身顶股制度，这也是我国历史上最早出现的人力资本制度之一。晋商的身股制，是在明代“东伙合作”制基础上形成、发展起来的。随着清代统一局面的形成和商品货币经济的发展，嘉庆、道光年间，东伙合作制发展成了以个人劳力顶股的制度。这种身股与银股一起参与分红的制度，是晋商的创新。
5.积德行善、乐善好施的奉献精神
商人关心社会公益事业、关心国事，是中国的传统。晋商在经商活动中就体现了这种精神，他们对社会、对国家毫不“抠门”。他们乐善好施，多行义举，为国家、为家乡做出了突出贡献。明嘉靖十六年（1537），明政府经历了多年征战，最终平定了北方的蒙古。晋商范世逵为军队运送军需，得到朝廷的嘉奖。嘉靖三十三年（1554），山陕盐商为了反抗海盗入侵，曾挑选骁勇善战的五百名商兵协助防守扬州。隆庆元年（1567），江苏松江倭寇进犯，山陕商人“协力御之”。进入清代，尽管清政府后期腐败无能，但由于多年儒家思想的影响和忠义精神的熏陶，晋商在国家有难时，依然伸出援助之手。
20世纪20～40年代是科学管理阶段。这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一系列管理理论，其主要特点是企业规模相对较大，靠人治已是鞭长莫及，要把人治变为法治，管理不再是单纯凭借个人经验的活动，从无序逐渐发展为有序。典型的代表人物和理论包括泰勒及其科学管理理论，韦伯、法约尔及其行政组织管理、人际关系理论等。他们共同关心的根本问题是企业的效率和投入产出比，其根本目的都是为了最大限度地挖掘人的潜力，提高个人和组织的生产效率。
客观来讲，第二次世界大战之前，科学管理在企业扩大规模，提高生产经营效率方面做出了非常巨大的贡献。然而，这一理论的局限也非常明显，即，对人的认识还是经济人假设，靠规章制度来管理企业，对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作。假设员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，通过外力促使员工按照企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下统一行动。
福特汽车公司之所以取得今天的巨大成就，与福特汽车公司创始人亨利·福特推行科学管理是分不开的。
1910年，福特开始在高地公园新厂进行工厂自动化实验。福特率领一群效率专家，研究装配线上每一个环节，试验各种方法以求提高生产率，其中最重要的突破，一是利用甘特图进行计划控制，二是创造了世界上第一条汽车装配流水线，实现了机械化，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。
1914年，福特宣布8小时日工资为5美元（取代了9小时2.34美元的工资标准），这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍。福特想：这样，制造汽车的工人就能够成为汽车的拥有者了。5美元一个工作日的消息一公布，大约有数万人不顾冰冷刺骨的天气，涌到福特的高地公园制造厂申请工作。
亨利·福特开创了一个新时代，他独特的汽车生产线和为大众服务的经营理念一方面给自己带来了丰厚的利润，另一方面也改变了美国人的消费观念，由此将美国推向世界上第一个“车轮上的国家”。
20世纪50年代以后是文化管理阶段。这一阶段，企业的边界开始模糊，管理的前提开始转向社会人假设，即认为“人性本善”，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这就需要企业建立相应的“以人为本”的组织氛围，通过人本管理来达成企业的目标。
文化管理阶段并不是不需要经验管理和科学管理，经验仍然是必要的，科学管理也是实现文化管理的基础，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是到了知识经济时期，员工更加重视个人价值的实现，对人性的尊重已经成为企业管理和发展的必然选择，由此，以人的满意、敬业为目标的企业文化建设走向前台。
科学管理也是实现文化管理的基础，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是到了知识经济时期，员工更加重视个人价值的实现，对人性的尊重已经成为企业管理和发展的必然选择，由此，以人的满意、敬业为目标的企业文化建设走向前台。
第二次世界大战后，作为战败国的日本，国民经济遭受到严重破坏。但经过短短的几十年时间，日本就彻底治愈了战争创伤，日本商品遍及全球各地，甚至长驱直入占领美国本土，成为仅次于美国的世界第二大经济强国。此时，美国人不得不接受这样一个事实：在某些方面，日本企业的竞争力已经远远超过美国，成为世界第一。
日本的迅速崛起让美国企业界和管理学界受到了极大的震撼，同时也引发了针对日本企业的研究热潮，包括彼得·德鲁克和迈克尔·波特在内的美国管理学大师纷纷展开了针对日本优秀企业的研究。
通过研究，美国学者发现：虽然美国企业无论在基础设备、经济实力还是人员素质、管理水平等诸多方面均优于日本企业，但在管理上美国企业更偏重于理性化管理，而当时的日本企业则更偏重于人性化管理。在日本经营最成功的企业里，位居第一的决定性因素并非之前提到的各种“硬件”，而是促使企业员工产生凝聚力和向心力的“特殊元素”，这种“特殊元素”被美国学者定义为“企业文化”。
日裔美籍管理学家威廉·大内（William Ouchi）从1973年开始转向研究日本企业管理，经过对日美两国管理经验的比较，大内于1981年出版了《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，在这本书中，他首次提出Z理论及企业文化的概念。
正如后来日本本田汽车公司创始人之一的藤泽武夫所言，日本管理与美国管理有95%都是相同的，所不同的只有5%，而这5%，就是企业文化，企业文化正是使日本经济突飞猛进的真正原因。
这一发现令美国的管理学者和企业界人士意识到，虽然科学管理在企业发展的初始阶段会给企业带来效率的大幅度提高，但由于理性化管理缺乏灵活性，对人们的创造力产生了很大的制约。企业要想获得更大的竞争优势，除了原有的管理方法和理论外，还需要注入一种更深层次的“思想”和“精神”，只有塑造出有利于创新和将价值与心理因素结合的文化，才能真正对企业长期经营业绩和发展起到潜在的却又至关重要的作用。
此后，针对企业文化的研究开始迅猛发展，西方管理学界围绕如何提高人的素质、调动人的积极性以及为企业寻求不竭的发展动力而开展了系统、深入的研究。可以说，企业文化的兴起是现代企业管理史上一个重要的里程碑，是管理思想的又一次革命。
随着研究的逐渐深入，企业管理也逐渐由科学管理阶段进入到文化管理阶段。在文化管理阶段，人们对管理的认识产生了突破式进展，企业管理也把重心从理性管理转向针对人的柔性管理上；管理学进化到“以人为本”的阶段，更加强调人在企业中的主导地位，在尊重人、把人作为企业最有价值资源的前提下开展管理活动。
沃尔玛是由山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立的。经过近50年的发展，现已成为全球500强榜首级别的企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了8500多家商场，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客有2亿人次。
山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的三句话是：“顾客就是上帝”“尊重每一位员工”“每天追求卓越”。沃尔玛独特的企业文化体现在以下方面。
第一，坚持四个原则。
（1）日落原则。今天的工作必须在今天日落之前完成，对顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，绝不延误。这个规则是创始人山姆·沃尔顿常说的一句谚语：“为什么要把你今天能做的事推到明天呢？”一个星期天的早晨，地处阿克·哈里森的沃尔玛商店的一位药剂师杰夫接到一个从商店打来的电话，店员告诉他，他的两个患糖尿病的顾客误把胰岛素当做垃圾扔掉了，杰夫知道糖尿病患者如果没有了胰岛素将会有生命危险，于是，放下电话立即冲进商店，打开药房，给顾客开了胰岛素处方。
（2）超出顾客期望。给予顾客更好的服务，超出顾客原来的期望。沃尔玛不断改进服务，给予顾客更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。一项服务做到让顾客满意还不够，还必须想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。
（3）十步服务原则。它要求员工无论何时，只要顾客出现在离你十步远的时候，员工必须看着顾客的眼睛，向顾客问好，并询问是否需要帮助。山姆·沃尔顿每次到商店视察的时候，都鼓励员工与他一起发誓，他说：“我希望你们保证，每当顾客离你十步远的时候，你们应将眼睛注视着顾客，向顾客问好并询问是否可以给他们提供帮助。”这个誓言就是所谓的“十步服务原则”，山姆·沃尔顿从年少时就开始实践它。
（4）薄利多销原则。让顾客以最低的价格换取最优良的产品和服务。薄利多销这一原则早已被广泛运用，但像沃尔玛公司这样实行力度之大、范围之广、持续时间之久、运用之成功的，很难找出第二家。山姆·沃尔顿在早期经营中发现，如果每件商品进货是0.8美元的话，标价1美元卖出的货物数量比标价1.2美元卖出的数量高3倍。这样做，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量剧增，因而整体利润要高许多。这个道理虽然很简单，却蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售，提高整体赢利水平。山姆·沃尔顿认为，低价销售代表着零售业未来发展的方向，只有实行“真正低价”，才能赢得顾客。
第二，与员工分享利润。
沃尔玛成功的因素有很多，但真正使公司飞速发展的源泉在于管理者同员工的良好关系，这是一种真正意义上的合伙关系。山姆把员工看作公司成功的最重要因素，山姆·沃尔顿说：“要和同仁分享利润，视同仁为伙伴”“要想让员工好好地招呼顾客，就得先好好地招呼员工，这是企业成功的秘诀”。他倡导团队精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通，他自己也把这些原则融入他所热爱的事业中。
第三，沃尔玛式欢呼。
到世界各地的任何一家沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的文化氛围，即长期以来形成的沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。正因为这些，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献。
沃尔玛员工的工作是辛苦的，这就要求有一个轻松愉快、兴趣盎然的氛围，而这种氛围也使员工和管理层团结一致，亲如一家。
每周六早7：30公司工作会议开始前，沃尔顿会亲自带领参会的几百名高级主管和商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的拉拉队操。
沃尔顿在巡视商店时，员工们要聚集在商店门口。他先喊起来：“来一个W！”员工们则大喊：“来一个W！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！沃尔玛！沃尔玛！呼！呼！呼！呼！”欢呼总是以沃尔顿大喊一声“谁最重要”而结束，而员工们则大喊“顾客最重要”！
任何一种文化的产生都不会是空中楼阁，都会受其生长的客观环境所影响，企业文化也不例外，它必然会受到所处环境中特定的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观等的影响。因此，只有了解不同国家、不同地区企业文化的特点和成因，才能在企业文化建设过程中兼容并蓄、取长补短，形成与企业自身特点相适应、符合未来发展方向的企业文化。
20世纪80年代以前，美国企业一直崇尚严密、定量的科学管理模式，在管理技术上倾向于战略计划、组织结构、规章制度等管理硬件，企业的管理软件，如技能、作风、人员、士气、文化等并没有得到充分的重视和发展。随着石油危机冲击及日本二战后的迅速崛起，美国管理学者逐渐认识到，除了科学管理等硬件管理外，企业文化等软件管理的力量同样不可小觑。认识到文化重要性的美国企业，充分借鉴了日本企业的成功经验，在其特有的移民文化基础上逐渐形成了特色鲜明的美国企业文化模式。
（1）利润为先
美国企业都是独立自主的经济实体，企业的一切活动都可以归结为经济活动，因此，企业的终极目标就是追求利益的最大化。企业的盈利情况不仅决定企业未来的命运，也决定了企业和企业家在社会上的地位。加之受资本主义生产关系的影响，美国企业形成了以利润追求为核心的文化取向。
（2）推崇个人英雄主义
美国的移民文化，是世界移民所带来的多种文化兼收并蓄的结果，富于冒险与自我奋斗的移民们崇尚独立、自由、平等、竞争的精神，他们相信“自己是自己前途的主人”，也正因如此，才造就了美国这样一个创业英雄辈出的国家。在近代工业革命中，涌现出了大量的创业英雄和实业巨子，创业者的价值不仅体现在对经济发展的贡献，还体现在对民众的启发与激励上，人们崇拜创业者持之以恒、不屈不挠、勇于拼搏的奋斗精神，视创业者为英雄，因此，美国企业在文化上更为突出地表现出推崇个人英雄主义的特点。
（3）尊重规则和契约
美国是一个崇尚法律和规则的国家，公民有很强的法律意识，这使美国企业普遍法律意识较高，一切行为都严格以法律和规章制度为准绳。美国人普遍认为只有正当的法律程序才能造就正义与公平，这使得美国企业讲求程序与秩序，坚持公事公办。此外，美国企业与员工的关系，也是在社会法制化的基础上由合同或契约确定下来的利益关系，因此，美国的企业文化在尊重规则和契约上体现得尤为明显，这一文化特点优点是企业管理有序，减少了人为因素的损失；缺点是员工与企业多是刻板的契约关系，缺少更深层次的人文关怀与感情色彩。
（4）追求思维开放和创新
与美国的社会民众一样，美国企业多数不满足于现状，崇尚进取，追求超越，具有强烈的创新意识，因此，思维开放和创新是美国企业文化最大的特点，也是最核心的特点。一向追求独立思考、推陈出新的美国人在企业管理中也充分显示出这一特点，“求变”“求新”的观念深入人心。企业普遍重视组织变革与科技创新，不断寻求技术创新、管理创新，以及开拓新的经营领域。
苹果公司在1976年问世，在投资家马克的帮助下，3年后营业额突破1亿美元，并在同年上市，1982年入选《财富》杂志的500强企业。在乔布斯接管苹果后，通过产品改革和创新，苹果公司走出低谷，之后一直保持着较高的利润率，iPhone产品颠覆了手机市场，以至于它能在2009年的金融危机中依然火爆。如今，苹果已经成为全球市值最高的IT企业之一，快速的发展使它成为全球最大的手机生产商、PC生产商和市值最高的上市公司，一举成为美国风险投资业的神话。
苹果公司的成功固然与它与众不同的发展战略和思路有关，但同时，企业文化的独特魅力和乔布斯惊人的领导力在苹果公司的发展中同样起到了不可估量的作用。鼓励创新、勇于冒险是苹果企业文化的核心。除此之外，自由主义、反主潮流也成为公司发展的主要动力之一，以“一个人也可以改变世界”和“清空头脑、一切重来”的精神主导自己的产品开发，正是这样的企业文化才造就了苹果今天的成就。
1.创新和冒险是苹果企业文化的灵魂
创新带动发展，没有创新，企业将会寸步难行。想要创新就需要忘掉一切，从头再来，不能再受曾经的条条框框的约束。与诺基亚和IBM相比，苹果注重的不是更新升级系列产品，而是无限发掘单一产品的独特性，再重新与高科技结合，从消费者的角度出发，加上一些满足消费者需求的人性化设计，形成科技和艺术的完美结合。毫无疑问，与产品的升级相比，创新设计的风险很大，但也正是这样的高风险才带来了公司的高收益。
2.充分自信，相信苹果是世界上最强的公司
自信是成功的必备条件，充分自信、相信苹果是世界上最强的公司是苹果发展的主要动力。自信让每位员工都能在工作的时候信心满满，对于一些独特的想法和创造性建议，敢于直接说出来，从而形成自己独特的做事和管理风格。只有走在不同的道路上，才能欣赏到不同的风景，充分自信也为苹果公司的不断创新奠定了基础。
3.小处入手，注重细节
注重细节不仅仅是苹果公司管理人员要努力做到的，它要求每一位普通员工在自己的日常工作中也要做事缜密，注意观察分析。苹果公司的监管十分严格，在一个3小时的新员工培训会上，关于安全监管的部分就占用了三分之一的时间，平时还每天都有特定的警卫人员不定期对园区的垃圾桶、废料区进行检查，以确保没有资料外漏。在生产运营环节上更是如此，如操作系统的开发总是不断在细节上改善，以取得消费者的长久信任。关注细节意味着长远回报，这成为苹果公司的一条重要经营之道。
4.耐心倾听批评与不轻易认输
只有充分了解消费者的意愿和同行业的发展，才能做到与时俱进。自负不会让人进步，更不会让一个公司进步，耐心倾听别人的批评和建议是苹果的传统。同时，不轻易认输是苹果的又一主要特色，无论多么严厉的批评都会接受，但最终去改善和改进才是目的，在无数次竞争中，苹果凭借着不认输的精神走到了今天。无论是乔布斯时代还是库克时代，苹果的每一次进步都是这种不认输精神的体现。
5.团队永远不可忽视
独木难成林，只有聚集他人的智慧才能实现巨大的成功。苹果公司人员的选拔极其苛刻，也正是这样的苛刻才能让每个人的闪光点得到充分展现。在这样的条件下，才能给予其适合的工作，提供尽可能大的发挥空间和条件，让其为公司和自己的价值不断努力。在苹果公司，每个人心里都没有什么所谓的领导和上司，而是潜心研究自己的领域。这样的情况不仅在研发层存在，在管理层面也同样存在，大家注重的是在各自领域内取得的成绩，而不是职位的高低和权力的大小。除此之外，团队的工作环境比较轻松，人与人之间的地位划分不明显，人们之间相互尊重，团队的管理主要遵循的是人性化原则。
6.乔布斯的身影
一个公司的企业文化在公司发展中起着导向、规范凝聚和激励的作用，而作为苹果曾经的联合创始人和首席执行官，乔布斯用他独特的、强硬的、胆大的性格诠释了苹果的文化，苹果文化中处处渗透着乔布斯的身影。苹果因乔布斯而闻名全球。
首先，无限求知为企业的创新奠定了基础。他近乎偏执的创新灵魂至今影响着苹果。
其次，全方位寻找人才，打造一流的团队。乔布斯曾经说过：“苹果公司之所以能研发出受消费者喜欢的产品，是因为人员的多样性，在这里有艺术家、音乐家、画家和诗人等。”苹果公司最终让这些人员都成了专业的电脑专家。一方面，苹果在选拔人才的时候不走寻常路，注重选拔不同领域、不同专业的优秀人才。同时，苹果对待团队的管理十分严格，使得每个人在各自的位置上能最大程度地发挥自己的才能。苹果的人员流动率特别低，重要的一点在于公司在管理的过程中公私分明，从不骄纵员工，一切按照规则办事，严格执行，以企业的发展为根本前提。
最后，自信和信任是公司文化的精髓。一方面，乔布斯是个十分有魄力的人，对待对手，从来都没有正眼相待，内心极其强大的乔布斯从来想的都不是怎么击败对手，而是怎么彻底击溃对手。他的这种自信使得苹果的企业文化中贯穿着“苹果公司永远是最好的”理念，不仅让企业的发展生机勃勃，而且也让企业员工信心十足，以公司为骄傲。
欧洲国家地理位置优越、气候宜人、历史悠久，宗教和历史对社会文化产生了非常大的影响，文艺复兴和工业革命为整个欧洲的发展带来了深厚的历史根基和不竭的动力，也涌现出了一大批古典管理学的代表人物和管理理论。
（1）宗教对企业文化的影响深远
宗教尤其是基督教在欧洲流传时间较久，信奉基督教的人数也很多，因此，宗教对欧洲企业文化的影响程度也相对较高。欧洲企业普遍强调员工互爱和劳资和谐，并在企业文化建设过程中重视培养员工的自豪感和主人翁意识。
（2）追求理性与民主管理
欧洲人普遍重视逻辑思维，考虑问题严谨周密，办事认真理性，这一特点在企业文化上集中表现为更加关注产品和服务质量，追求管理科学化和控制风险。
（3）崇尚贵族精神
贵族精神在欧洲国家，尤其是英国、法国影响较为深远。文化教养、社会担当、对艺术的追求和对经典的推崇已经渗透到了大部分欧洲人的灵魂深处。也正是这种贵族精神，使得欧洲诞生了大量我们所熟悉的化妆品、时装、酒类、汽车等领域的顶级品牌。在企业文化方面，大部分欧洲企业更加看重企业的长期运转，在继承传统上，更加关注品牌是否能持久发展。
（4）注重教育与素质培养
欧洲人历来注重教育，同时也源于欧洲企业对高品质产品的追求，使得大部分欧洲企业格外关注员工培养与综合素质的提升，花巨资培训员工与创建学习型组织，在欧洲企业较为普遍。
作为一家德国企业，SIEMENS这一品牌一向被描述为一位一丝不苟的工程师，充分体现了德国人严谨稳重的风格。作为一家举世瞩目的跨国公司，西门子毫不例外地拥有自己深厚的企业文化。这种文化体现在经营管理上，首先是创始人维尔纳·冯·西门子的名言：“我们决不会为了短期利益而出卖未来。”公司创建伊始，领导者们就在用长远而独到的眼光审视整个社会的发展和行业的进步，他们的每一个决策都着眼于公司未来的发展。西门子不会企图用促销、降价来获取暂时的高销售额、破坏健康稳定的市场，也不会因为回报周期长而放弃对新领域的投资与涉足。
西门子把自己独特的文化精神归结为五大原则：Customers（顾客）、Innovation（革新）、Value（价值）、People（员工）、Responsibility（责任）。西门子把公司的成就归功于顾客，他们认为，正是顾客的需要推动了新产品的研发，以便顾客更快、更有效地达到自己的目标。技术革新是西门子的生命线，西门子人无时无刻不在进行着思考和实践，研究高新科技、创造优质产品，其万余种产品中问世不到4年的达到40%，革新使得西门子始终处在科技进步的领先地位。
1.理性管理
在西门子公司，各级人事主管都是该层级领导班子成员，人事总裁就是西门子董事会的董事。这样的安排非常有利于将人力资源管理与开发纳入企业总体战略与决策。随着市场竞争的加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此，他们开始将注意力转向人力资源管理与开发上来。
通常，企业的人事部门往往作为企业内部的行政管理部门而开展工作，与企业的业务、产品等没有直接关系。而在西门子公司，人事部门是业务部门的伙伴，人事经理必须清楚公司的发展目标是什么，必须了解公司产品的性能如何，将要开发什么产品，需要招聘什么样的人才。也就是说，人事部门在业务部门的运作中要全面介入，而非只听从业务部门的调遣。
公司人事经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。在学习期间，西门子对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩，丰富的语言知识，实习好、工作好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如：有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚忍顽强，等等。
西门子公司也特别重视对管理人才的选拔和录用。他们要求聘用的管理者必须具备以下四个条件：一是具有超强的工作能力，特别是冲破障碍的能力；二是具有不屈不挠的精神和坚强的意志；三是具有老练的性格，能使部下信赖，富有人情味；四是具有与他人协作的能力。
2.创新与研发
创新能够为一个企业乃至一个民族立于不败之地提供不竭动力。“二战”期间，由于支持法西斯集团扩张战略，西门子的海外资产几乎损失殆尽，国内资产也折损大半，它之所以能够重新站起来，其核心就是能够不断地实现技术创新。正是靠着这一核心竞争力，西门子不但成了百年老店，而且还在不断书写新的辉煌。
研发是西门子发展战略的基本动力。作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，西门子都是客户强有力的合作伙伴。西门子的目标是，使所涉足的众多业务都占据技术领袖地位。西门子不断调整业务组合，以便为全人类共同面临的最严峻的挑战提供解决方案，从而使企业得以创造可持续的价值。
西门子富于独创，也欣赏这种素质的所有含义：独创性、创造力、奇思妙想等。西门子的创新是开放式创新，其与50多个国家的1000多所大学开展合作，与美国、欧洲和中国的顶尖大学建立了战略伙伴关系。自1999年起，西门子创业投资公司向超过170家技术公司和40家风投基金的投入超过9亿欧元。在德国、中国和美国，西门子有专职的团队在市场上寻找具有前景的技术，用以补充技术实力。为了鼓励创新，西门子在内部营造了勇于承担风险的文化，通过营造开放的环境，鼓励大家尝试新事物，迎接改变。员工不会因为尝试新事物犯错误而遭到批评，企业的管理层也时刻准备着提供帮助并承担责任。
3.参与文化
西门子对员工的参与文化非常重视。每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话（即CPD员工对话），特别是表现突出的重点、核心员工。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。
事实上，员工与上司的对话随时都在进行。公司每年也至少进行一次“员工沟通信息会”（Information Session to Employee），在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向沟通。员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的直接上级向公司高层直接反映，进行对话。
同时，西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”，公司的CEO会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息，CEO面对面地与新员工进行交流，并且无论是新员工培训还是经理人培训，公司都为员工之间进行沟通提供机会。在所有的集体培训上，公司CEO等高层领导都会亲自参加，与员工进行面对面的交流。
员工建议制度也是让西门子引以为豪的做法，西门子鼓励员工为公司提出合理化建议与意见，为改善公司业务与管理出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施推广，而提出合理建议被公司采纳的员工将得到公司从小礼物到10余万元现金不等的奖励。
日本国土面积狭小，可耕地少，人口密度大，自然资源匮乏，国内市场容量有限，对外依存度高，且地震、火山等自然灾害频发，甚至曾有人将日本形容为“被诅咒的土地”，因此，日本人普遍危机意识极强。
然而，正是在这片土地上，日本人创造出了巨大的成就，在20世纪80年代，日本GDP一度达到美国的80%，这一切，都与日本独特的文化有关。日本的企业文化具有自己鲜明的特点。
（1）对先进文化的超强学习能力
日本近代历史，既是经济高速发展的历史，也是对外来文化高效学习的历史，日本前首相吉田茂曾经说过：“当明治时代的日本人面临一种陌生的强大文明时，大家无所畏惧地放弃了长期的习惯，引进了外国文明。”这种对文明社会的向往与超强的学习能力对日本企业文化产生了极其重大的影响。追求极致、追求完美、追求高质量产品与服务，是大部分日本企业的共同特点。
（2）“武士道”精神对企业的深远影响
受幕藩体制下武士阶层长期积累的文化影响，在日本，“公司利益和国家利益高于一切”这一思想深入人心，员工与企业的关系也不是简单的雇佣关系，通常会将自身利益与公司利益融为一体。员工对企业的绝对忠诚、长期稳定的雇佣关系、员工之间彼此和睦共处等文化特质，在日本企业中体现得淋漓尽致。
（3）重视“以人为本”与“柔性管理”
企业文化之所以走进世界各国学者和企业家的视野，与日本经济在战后的迅速崛起有着非常大的关系，因此，日本企业文化中的很多内涵和特质也代表着企业文化所推崇和期望的目标，尤其是“以人为本”和“柔性管理”，更是日本企业文化的精髓所在。
日本京瓷公司从精密陶瓷起家，已经成长为一家能够提供从精密陶瓷元器件、电子元器件到移动电话、打印机、复印机等系统产品的生产制造企业，一家提供从原材料到系统整机的跨国集团公司。目前，京瓷主要集中于信息通信产业、环保产业、生活文化产业3个领域，在世界范围内（包括美国、欧洲、中国、巴西）拥有140多家子公司、40多个生产厂家和200多个销售网点，公司员工人数1.46万人，总资产达144亿美元。
京瓷的成功，得益于创始人稻盛和夫所创立的以“爱人”“利他”
为核心的“京瓷哲学”。稻盛和夫在日本“经济奇迹”时代被誉为“经营之圣”，以“利他”为代表的核心价值观为京瓷构建和提升竞争力打下了坚实的基础。京瓷成立时间较短，规模较小，但其增长速度和盈利却很高，一举以年营业收入116亿美元的业绩跻身《财富》2000年度世界500强，年度利润额为20亿美元，净利润率高达17%，跻身2019福布斯全球数字经济100强，位列77位。
京瓷四十多年的发展历史中，持续繁荣，步步走向胜利，从来没有出现过一次赤字，可谓“枝繁叶茂”。由此不难推断，为其提供养分和起支撑固定作用的“根系”必定非常强壮。
根深，才能叶茂，京瓷开创了以哲学理念办企业的先河。“京瓷哲学”是由京瓷创始人稻盛和夫创建，由西口泰夫继承、发扬，按照新的时代要求归纳提炼的企业经营理念。它总结了稻盛和夫思考问题的方式和态度，并以京瓷自身的经营实践为基础，不断提炼、修正所依循的理念结晶，使之保持着持续的生命力。
“敬天爱人”是“京瓷哲学”的基本理念，也是稻盛和夫的人生哲学。“敬天爱人”的含义包括两个方面：一是“敬天”，崇敬自然，热爱自然，保护自然。二是“爱人”，也就是“利他”。
稻盛和夫在《人生与经营》一书中写道，“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工生活的地方。”让员工和企业结成“命运共同体”，重视员工的成就感与归属感，强调“物质和精神的双重幸福”，要求员工以光明正大的谦虚姿态对待工作，在追求精神和物质幸福的同时为社会的进步和发展做出贡献。“爱人”就是不要“过分自爱”，过分自爱就会不顾及他人，治学不精、立业不成、有过不改、居功自傲、因循守旧，皆因过分自爱而起，往往导致失败。
所谓“敬天”，就是按事物的本性做事。这里的“天”是指客观规律，也就是事物的本性。稻盛和夫以“将正确的事情用正确的方式贯彻到底”为准则，提出了“经营十二条”，这十二条原则都是事物的本性要求，按照本性要求去做事，无往而不胜。
所谓“爱人”，就是按人的本性做人。这里的“爱人”就是“利他”，稻盛和夫认为，“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。要从“自我本位”转向“他人本位”，以“他人”为主体，让自己服务他人，辅助他人。对于企业来说就是“利他经营”，这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。要从“企业本位”转向“客户本位”，全心全意为客户服务，一切从客户的角度出发考虑问题，满足客户的要求。当然，只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。
稻盛和夫把“敬天爱人”定义为“爱、真诚和和谐”。他认为，不论是人生还是工作，要使其产生与众不同的成果，思维方式、坦诚的心起着极其重要的作用，指引人们走向成功道路的便是洋溢着爱、真诚、和谐的心。稻盛和夫主张，办企业不能一味只是赚钱，其最终目的是贡献社会，既要利己，更要利人。
基于“敬天爱人”的基本理念，京瓷处处体现“尊重员工利益、以回报社会为己任”，实施员工终身雇佣制，并提出了“用信念来经营”“与自然和谐共存”“用乐观去构思，用悲观去计划，再用乐观去实行”“以未来进行式对待能力”“认清潜在意识，持之以恒地追求理想”“经常做创造性的工作”“做无愧于社会期望的企业”等经营哲学理念，这些理念推动京瓷走向持续的成功。
附 京瓷哲学和理念摘录
续表
续表
美国学者鲁思·本尼迪克特写过一本有关日本文化的书，名为《菊与刀》，在研究日本文化的学者之间广为流传，读了这本书才会深刻地理解：为什么战后日本会出现企业文化这一独特的管理现象。
第二次世界大战后期，美国和日本正在太平洋展开殊死搏斗，但美国已经预测到胜利属于盟国一方，于是，请文化人类学家本尼迪克特提前开展对日本的研究。本尼迪克特采访了被拘留的日本人，并参考了大量的书籍，主要是文学作品，写成了报告，向政府提出建议，即：日本不像其现在显示的那样，坚持“一亿玉碎”，而是会投降，但美国不能直接对其实行统治，因为两国或者说欧美与日本的文化差异太大。从某种意义上说，本尼迪克特的预言是正确的。
看这部书时，最先触动我们的可能是书的名字：《菊与刀》。
菊是日本皇室的徽章。在古代，日本天皇仅仅是一个部族的酋长，随着其战胜其他部落，势力逐渐强大，而被称为首领，但在管理国家的体制方面尚无经验。于是，日本天皇向中国学习，引进了隋唐的典章制度甚至文字，比拟中国的皇帝，实行皇权专制，从这里不难发现，日本的文明很大程度上来自于古代中国。美国著名的日本通赖肖尔曾经说过，如果以欧美文明做比，中国就是日本的希腊和罗马——日本的文明是从模仿中国开始的。因此，我们可以说，菊是文明的象征。后来，虽然日本武士夺取了日本的实际统治权，但天皇朝廷一直存在，并且以上流社会的风貌保持在日本人的视野之内。
刀通常被称为武士刀，研究显示，日本武士刀由于淬火时的水质关系，异常锋利，在冷兵器中占据首位，能劈能刺，具有一招制敌的力量。日本是个尚武的民族，他们常说，日本刀是日本武士灵魂的故乡。武士是在日本中世纪出现的，起初，他们仅仅是一些中小地主及地主武装，被称为“侍”，即侍者的意思，以侍奉天皇等朝廷贵族为其使命；但后来他们夺取了政权，建立了幕府政治，将实权收入征夷大将军——武士首领手中，而天皇和贵族们逐渐成为没有实权的牌位。
如上所述，在日本，正统的文明来自于朝廷，而武士在某种意义上意味着野蛮。直到明治维新，天皇再一次被抬出来，成为日本中央集权的象征，而那时的武士也成为日本国的国民，但这样的文明区分是否还存在，却难以断言。这部书的名称是否出于以上文化和历史背景，不得而知，更大的可能性是因为本尼迪克特在调查中发现了日本文化的双重性：一面是温文尔雅，一面是残忍冷酷；一边是善于学习，一边又妄自尊大；一面是饮茶坐禅，一面却又好勇斗狠。这种两面性正是日本民族的特质，与欧美有着巨大的差别。
20世纪初的日本，学术界和媒体曾有过对于国民性的研究或报道，但这是不科学的，因为国民性是指固定的、无变化的某个民族的特性。事实上，国民及其文化是流动的，譬如，18世纪的英国人是好吵闹的。到了19世纪却成为了沉默寡言的民族。正因为如此，本尼迪克特在探究日本文化或人的双重性格时，并没有使用国民性这种懒惰的方法论。她认为，日本人之所以有这样的表现，是由于幼儿教育与成人教养的割裂以及等级制度等外部规定的影响，她的探索和研究给了这个问题一个令人信服的答案。
同时，和所有文化人类学家研究一个民族或部族时一样，对这种异己的文化要有一个整体上的评价或定义。本尼迪克特认为，日本文化是“耻”的文化，而西方则是“罪”的文化。
这部书难能可贵地开创了日本学这一专门学问。出版时，日本业已战败，美国占领并统治了日本。当时，日本人尤其是先进的知识分子开始以《菊与刀》为指导，在与欧美文明的比较下剖析、批判日本文明，于是，日本学术界和舆论界出现了和明治维新初期很相像的现象——明治维新时期，日本看到西方的发达和强大，于是就认为日本文化是野蛮的，否定日本传统文化的风潮一时汹涌澎湃，佛教等都遭到批判和蔑视；同时，也和那时的日本完成了现代化改造而成为帝国一样，战败的日本经济实现了高速增长，迅速崛起于世界。到了20世纪60年代，日本文明和日本人的研究开始转向，即赞美起日本的固有文明了。
即便如此，《菊与刀》的价值和影响却没有丝毫减弱。一本书，能矗立学术之林这么多年，有这样的影响力，堪称奇迹。
20世纪80年代初，企业文化研究潮流兴起。80年代中后期，随着改革开放，企业文化理论开始传入我国。顺应企业文化兴起的大潮，吸收国外企业文化建设经验，许多大型企业如华为、联想、海尔等纷纷根据自身情况开展各具特色的企业文化建设，并取得了显著的成效。
纵观企业文化在我国的发展历程，大致可分为以下几个阶段。
企业文化理论正式传入我国是在20世纪80年代中期，作为“舶来品”，一上岸就受到我国理论界和企业界的热切关注，大量企业文化理论被引进、翻译，并出版了大量著作，企业文化的建设初见萌芽。
国内学术界最早介绍企业文化的是文献是杨斌于《世界经济》杂志（1982年第10期）发表的关于《Z理论》和《日本企业管理艺术》两部企业文化名著的评介文章，但并未出现“企业文化”的字样。
在这个时期，我国企业界出现了第一次企业文化热潮，许多企业设立了专门的企业文化建设部门，把培育建设企业文化列入议事日程。在这一时期，企业注重的主要是企业精神、企业口号、企业作风、企业风貌等。同时，各种企业文化学术团体和刊物如雨后春笋般出现，各地先后举办过多次企业文化研讨会，企业文化“热”起来了。然而，也有许多人并不认可这种“热”是正常的，这个阶段“热”起来的企业文化，还需要争取自己的合法地位。
1988年，中国共产党第十三届三中全会原则通过并正式发布了《中共中央关于加强和改进企业思想政治工作的通知》，通知中虽然没有出现“企业文化”一词，但提出要“大力培育富有特色的企业精神，把实现四化、振兴中华的共同理想同企业承担的特定任务结合起来”，由此，企业文化（企业精神）建设得以上升到国家意识形态层面，成为企业的共识，为企业文化建设与精神文明建设的结合奠定了政策基础。
随着企业文化概念的进一步推广，这一时期出版了一系列有关企业文化的著作，如邹广严主编的《管理之魂——企业文化理论与实践》，尹元玄主编《企业精神塑造论》，郝镇华编著的《企业文化论》，路英民主编的《企业文化探索》，上海产业社会学研究会编著的《闪光的企业精神》等，这些著作系统介绍了企业文化的基本理念与知识，总结了企业文化建设的方法与经验，为企业文化的广泛推广和应用提供了工具、素材与技术支撑。
1990年5月18日，中国职工思想政治工作研究会第六次年会明确提出：“近几年社会上出现了许多新的文化现象，社区文化、企业文化、校园文化、家庭文化的兴起越来越受到广大群众的欢迎。如何把思想政治教育渗透到各种文化、娱乐活动中去，在满足人们审美需求和兴趣爱好的过程中，使群众得到哲理的启迪、心灵的感染、情操的陶冶，进而帮助人们分清是非，提高觉悟，树立正确思想，升华精神境界，这是我们思想政治工作面临的一项重要而紧迫的课题。”进一步明确了企业思想政治工作与企业文化建设相结合的方针。
1990年10月24日，全国“扫黄”工作会议又指出：“对形式多样的节日文化、民俗文化、社区文化、企业文化、校园文化、军营文化、家庭文化等群众活动要精心组织。”
1992年，中国共产党第十四次代表大会报告明确提出，我国经济改革的目标是建立社会主义市场经济体制。在精神文明建设方面，再次提出“要搞好企业文化建设”。
1993年11月14日，中国共产党十四届三中全会通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，这个决定在论述“改革和完善企业领导体制和组织管理制度”时，明确地提出“加强企业文化建设，培育优良的职业道德，树立敬业爱厂、遵法守信、开拓创新的精神”的要求，这是对企业文化的一次认识上的飞跃。该决定明确指出，企业文化建设不仅仅是职工群众的业余活动，而是企业领导的本职工作；企业文化建设不仅要和思想政治工作相结合，还必须要和企业的生产经营活动相结合。自此，企业文化建设得以正名，开始成为企业管理的一项重要工作内容。
1997年，中国共产党第十五次代表大会提出“建设有中国特色社会主义文化”这一概念，使之同建设有中国特色社会主义的经济、政治一起，构成社会主义初级阶段的基本纲领，使得文化建设提升到前所未有的地位，为企业文化的发展再次注入了强大动力。
随着党和国家、政策和舆论层面对于企业文化的定性逐步准确、清晰，企业文化建设开始成为企业的基本管理活动，由此带动了企业界对企业文化的积极实践与探索，到20世纪90年代中期，掀起了新一轮的企业文化建设热潮。这一时期的企业文化建设，以企业形象建设为基础，以文化理念提炼为核心，涌现出一大批优秀的企业文化案例，中国的大型企业、知名企业如首钢集团、海尔集团、联想集团、大庆石油、沈飞集团、西安杨森、双鹤药业、伊利集团、长安汽车、北京城建、平安保险等纷纷开始了系统的企业文化建设工作。
同时，这一时期的理论界与研究者开始提出企业文化的测量、诊断与评估模型，开始对企业文化与组织管理、领导艺术、经营业绩的关系进行追踪研究，并出版了大量研究著作。
在领导层、理论界、企业界对企业文化建设统一认知的前提下，我国企业文化建设逐步进入坦途，开始呈现星火燎原之势。
海尔集团创立于1984年，其前身青岛电冰箱总厂是一个亏损147万元、濒临倒闭的小厂。历经30余年的改革与发展，海尔已成为在海内外享有较高声誉的大型国际化集团，产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电等在内，96大门类、15100多个规格的产品群，出口到世界160多个国家和地区。2018年，海尔全球营业额达到2661亿元。
在品牌战略、全球化战略等的协同下，海尔的品牌效应不断扩大。在国际品牌实验室2018年度（第十五届）《国际品牌500强》排行榜的评选中，海尔在国际品牌500强中排名第41位。此前揭晓的2018（第24届）中国品牌价值100强中，海尔连任榜首，品牌价值2092.08亿元。随着互联网与新技术的涌现，海尔集团主要业务已从传统的“家用电器”转型为“物联网生态”，在贡献了一个国际级家电品牌之后，海尔即将贡献出一个人单合一的国际级物联网品牌。
海尔集团在国内外能够实现如此之快的发展，最主要原因之一就是几十年来形成的企业文化，它驱动着海尔持续腾飞，造就了驰名中外的海尔品牌。
1984年12月，厂长张瑞敏一上任，很快就从用户来信中得知，许多产品卖不出去是因为产品有缺陷。出现这种情况的原因，主要是职工思想涣散。于是，为振奋精神，张瑞敏带头将不合格的76台冰箱统统砸毁，并自责自罚，让全厂职工真正领悟到了市场的残酷无情，真正认识到在市场的激烈竞争中，制造有缺陷的产品，就是制造积压品、制造废品，就是自我淘汰和自取灭亡；企业要兴旺，就必须树立“要么不干，要干就干好、干大、干强”的决心，真正认识到干什么都有竞争，竞争中不是胜利就是失败，作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。在市场经济的浪潮中，用户是永远的主导者，“一个用户就是一个市场”。对用户真诚与否，是能否赢得用户的分水岭。企业拥有了用户，便拥有了一切；失掉用户，便必然失掉一切。企业卖的不只是产品，更主要的是企业的信誉和文化。
创始人张瑞敏常说：名牌不仅要有知名度，更要有美誉度。产品质量无论是在创立之初还是享有盛誉的今天，都是海尔始终关注的核心。1984～1991年，海尔硬是用了7年的时间，扎扎实实地打基础、改机制，从一台台冰箱的创优、一家家用户的优质服务中夺得国家第一块冰箱金牌，博得广大用户的赞誉。
海尔的名牌凝聚了顾客满意的质量和服务。海尔1990年提出，1/3产品在国内生产、国内销售，1/3国内生产、国外销售，1/3国外生产、国外销售，随后在发达国家打出“海尔中国造”进行品牌销售。1997年，海尔提出2006年前进入世界500强的目标，至今已得到“亚太地区声望最佳企业”“全球最佳运营企业”“世界家电10强”和联合国开发计划署及美国环保局颁发的“全球气候奖”等荣誉，张瑞敏亦被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊重的企业家”之一。
进入21世纪，企业文化建设进入了第三个发展阶段。随着经济全球化的不断发展，中国加入世界贸易组织，成为全球经济体中的一员，受国际企业的影响，越来越多的国内企业意识到文化建设对于企业长期发展的意义，并开始将文化作为企业发展的核心动力。在企业形象建设的基础上，逐步将文化建设的目标定得更长远，旨在通过企业文化建设将企业带上新的台阶，企业文化建设愈发得到社会各界的关注，第三次“企业文化热”随之到来。
伴随着企业文化理论的逐步成熟和实践活动的不断发展，2005年3月26日，国务院国资委下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》（国发2005第62号），要求中央企业“力争用三年的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系。”
《指导意见》突破了以往对企业文化存在的种种狭隘和片面的认识，将企业文化的地位上升到人本管理的高度，并视之为企业的灵魂。定义中提到的归属感、积极性、创造性，分别揭示出先进企业文化具有的凝聚、激励与创新的功能，全面对应了企业人本管理的三个重要方向。伴随着62号文的出台，国内大型企业，特别是中央直属企业如中石化、中石油、兵器集团等分别出台了相应的企业文化发展指导意见，自此，我国实业界、理论界和咨询界再次掀起企业文化建设的新热潮。
与以往不同，此轮企业文化建设已经上升到了战略的高度，并被赋予了国际化、与时俱进的标签，为了建设能够使企业“基业长青”的文化，国内企业迅速将借鉴的目光集中在那些布点广、活得久、成长快、创新多的全球500强企业身上，关注它们在各自具体的时间、地点、条件下如何思考、动作、应战、取胜，如何建立理论与实践相结合、与时俱进、符合实际、可以引领企业持续发展的企业文化。例如：关注沃尔玛如何从无到有、从小到大、从农村走向城市，使一个看似普通的百货连锁店成为全球排名第一的企业；关注三星如何坚持“第一主义”“除了妻儿一切都要变”理念，不断创新而成为电子市场的领跑者。以世界卓越企业为参照，使得中国企业看到了差距，明确了努力的方向，为自身的做大、做强、做久提供了宝贵了经验和思考。
30年来，华为不断刷新着经营业绩的新纪录，创造着全球的品牌影响力和竞争力，同时也在不断坚守着自己的信仰体系。华为信仰体系的基石是企业文化所产生的观念性力量，这是一种容易得到一致拥护的观念。
首先是领导人任正非非常重视企业文化。他认为，资源是会枯竭的，唯有文化生生不息，文化是推动华为打造全球竞争优势的重要因素。
华为企业文化的源头在哪里？从表面看是《华为基本法》以及一系列的文件、规范等，而这些又来自任正非的“思想云”和“思想雨”，其本人对自己的角色定位是：30多年来七成务虚、三成务实，主要在学习、思考、交流、传播。
1.扁平化传播带来的凝聚力
在与部分华为员工的交流中，我们了解到这个组织在传播知识和思想上的用心。任正非将军队组织里的“书记式”思想交流沿用到企业管理中，这种方法可以非常稳固、持续地了解到每位员工的感受，同时又可及时对不同观点在未形成负面思想之前进行矫正。
比如，每周一次的部门思想交流会，要求大家各抒己见。这个会议不分工作级别，不分新员工还是老员工，大家都尝试从部门管理者的角度提建议和做法。另外，几乎每个周末都有各种培训，员工可以挑选，可以参加任何感兴趣的培训，并不一定与自己的业务相关，但是培训时间累积是有硬性要求的。也就是说，员工自我能力的培养是组织赋予他的权利和义务。以上两种极其普通而简单的做法，意味着员工随时可以接受从上至下的统一思想传播，同时，员工也有非常宽敞的渠道可以从下至上地反映问题并提出解决方法。
正因如此，在当下所谓“信用大幅缩水，忠诚加速折旧”的时代，18万华为人对华为这个商业组织可以形成特有的凝聚力和向心力。
2.与生俱来的危机感
“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。随意翻看任正非文字间记录的华为，即使没有听过他在华为的各类讲话，也会深深地感觉到他与比尔·盖茨一样的居安思危。危机感是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力。危机感常在，最终会让公司这个机体保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，如此，才有可能保持我们常常所说的“活力”。
关于华为，任正非始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。他认为，无论发展怎样，企业至少有三个问题是不可能回避的。
第一，不能相信自己无所不能。即使华为在集聚人才、资本、技术方面形成了很强的能力，但是否可以持续掌控行业发展的脉络，是否能维持强大的盈利能力，都不可预见。
第二，市场只靠纵向产品不够。整个通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，也就是说，只提供纵向产业模式中的产品已经不能获取更多的市场，只有扩大产品的横向市场能力才能继续创造新的利润体系。
第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在原有的通信制造业领域，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的对手，创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否做了足够的准备？
任正非说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
3.批评与自我批评
任正非是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。
2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，他在内部会议上提出华为要为过冬做准备，这曾被IT企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。
当华为已经成为全球通信行业领先者的2010年，他再次提醒华为管理者“让听到炮火的人做决策”，全力打造企业的组织转型。
2012年的新年，他再一次创造性地设计了“轮值CEO制”，带领这个已经站在行业前列的企业进行全面的管理转型。
到了2019年，当华为迈入千亿美元俱乐部的时候，任正非再一次创造性地设计了“华为治理体系文件”，带领这家企业持续走在领先者的进化路径上。
每一次任正非的报告和发言，每一次华为的转型和成长，都会引发人们内心的巨大触动。从这些文章里我们感受到的是他始终如一地发展自己并引导组织不断学习的态度。
面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，他认为，它们是老师，也是榜样，“它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”
“科学的入口真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了却没人理解，甚至被曲解、被误解。像自杀的梵高一样，在他死后他的画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网、混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士？”
《下一个倒下的会不会是华为》的作者田涛讲过一个“第一排水果”的故事：将军到部队视察，第一排的战士个个气宇轩昂，一表人才。将军就问陪同他的团长，从哪里选了这么帅的一批小伙子，团长说这个营的营长原来是摆水果摊的。卖水果的人都把最好的水果摆在前面，把差的、坏的水果都放在后面。一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。
因此，任正非讲，华为是没有历史的公司。在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……
华为也是一个没有功臣的公司，华为某高管说：华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，即使任正非退休以后，也不会被供在华为的殿堂里。
任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我，我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定、自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。这也是华为跟很多企业、组织很不同的特点。
4.组织的力量
任正非重视组织的成就远远超过重视自己的成就，他没有将自己放在组织的顶部，而更多的是托起这个组织，并用组织的整体力量成就华为。
“我是在被生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到，个人才是历史长河中最渺小的，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”任正非认为：“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”华为有今日的成绩是“17万员工以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来”。
任正非对组织力量的深刻理解，与其军旅生涯相关，在一支队伍中，个人能力突显的团队往往会负于个人能力看似平平但整体能力突显的团队。
在处理利益的问题上，任正非有着宽广的心胸。他认为，作为企业不同的管理层级，在利益的问题上应当有不同的角色和取舍。一个是董事，一个是员工，在一致对外开拓时，大多数员工都是积极的，但在事关利益时，大多数员工会选择利益；那么，对董事来说，如何产生组织的最大力量，让大多数员工选择华为利益就是最重要的核心。
华为的核心竞争力来源于组织和个人相结合，任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称为狼性。值得注意的是，狼的组织只适合于狼，一只狼率领一群羊是不可能形成狼群效益的。
关于对组织力量的理解，任正非一直倡导公平原则、利益共享，甚至对华为下游供应商都会在危难时期承诺“绝不让利益共同体吃亏”，“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点贡献，30多年的辛苦就值得了。”
由此可见，华为的力量来源于组织整体而绝非个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的组织整体的可持续力量。组织的力量在华为完全被释放出来，使得华为的增长成功抵御了外部的冲击，哪怕是2008年的金融危机，也没有影响华为强劲的增长。华为依靠对行业的理解、对技术的理解，更重要的是对组织的理解，成就了华为的辉煌。
任正非这样感慨：一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。
在一个巨大变化的环境中，只有认识到个人的局限，并借助于组织的力量才会与环境全维度、全方位互动，而这也是任正非与华为能够驾驭变化的本质驱动力。
如果希望公司保持活力，就需要领导者和管理团队处于自我批判精神中，以保持组织与文化的驱动力。
面对新时代宏观环境的变化、经济结构的转型升级，企业文化建设在内容上要强调和突出以下几个与新经济相适应的特点。
一是重视速度。当前全球及国内经济活动变化迅速，企业要跟上变化，速度就是生命，企业的成败往往取决于其快速适应变化的能力。
二是强调创新。新时代的经济发展环境充满不确定性，企业原有的业务、市场、客户、商业模式，随时都有可能变化甚至消失，企业之间的业务边界已经非常模糊、跨界竞争随处可见，企业必须不断创新，才能保持自身的地位，实现持续发展，墨守成规是肯定没有出路的。
三是提倡共享。新经济的典型运营模式就是共享，通过共享提高资源的利用效率，更好地满足客户需求。同时，企业不再是“关门做生意”，而是与上下游企业、客户甚至竞争对手共享信息、共享基础设施、共享技术资源等，从而实现个人之间，个人与企业之间，企业与企业之间的互利共荣，而企业文化也一定要与这种经营模式的变化相适应。
四是重视学习。新时期的知识更新很快，知识获取的渠道很宽，如果不能够建立持续的学习能力，很容易被信息的更新所淹没，因此，打造学习型团队，培养快速、高效的知识获取和消化能力，是适应时代、跟上时代的必然要求。
五是强调合作。新经济还有一个重要的特点就是融合。经济全球化导致竞争的内涵发生了变化，竞争中的合作、整合、融合成为常见现象。在企业文化的建设中，也要强调融合、包容，才能适应这一变化，推动企业之间的优势互补和资源重组，实现更为广泛的双赢或多赢。
速度、创新、共享、学习、融合，新时代企业文化建设的内容一定要体现以上特点，从而使企业文化符合时代的要求，使企业获得持续发展的动力。
随着网络时代的到来，电子商务大规模发展，由此带来了商业运作模式的变革。作为全球电子商务的著名品牌，阿里巴巴的迅猛发展让世人惊叹，公司成立时间虽然不长，但已成为电子商务界的神话。
1999年，以马云为首的“十八罗汉”在中国杭州创建了阿里巴巴；2001年，阿里巴巴注册用户超过100万；2005年，阿里巴巴与雅虎中国合作成为中国最大的互联网公司；2008年以来，阿里巴巴不断整合业务与平台，至今已经形成了一个围绕电商核心业务、支撑电商的金融业务以及本地生活服务、健康医疗、泛娱乐业务、智能终端业务的完整商业生态体系，成为中国最大的网络公司和世界第二大网络公司。
马云曾经说过：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”阿里巴巴的成功，让全世界将眼光关注到其企业内在的文化上。
回顾阿里巴巴企业文化的发展历程，可以划分为三个阶段。
第一阶段：可信、亲切、简单
2000年3月到2001年3月，阿里巴巴处于湖畔花园创业时代。当时的企业文化还只是在雏形阶段，并没有一个明确的概念。以马云为首的“十八罗汉”将团队使命总结为“可信、亲切、简单”。“可信”即诚信正直，言行一致，在发展的道路上阿里巴巴一直遵循这一原则，直至后来将之奉为企业的核心价值观；“亲切”代表着人情味，意味着阿里巴巴与客户亲如一家；“简单”主要包括阿里巴巴主业和软件的简单，也宣示着组织与人际关系的简单。因为阿里巴巴主要服务中小企业主，而一般来讲中小企业主的网络水平不是很高，所以阿里巴巴的软件应用界面必须力求简单；组织人际关系的简单即杜绝办公室政治，培育组织内部和谐的人际关系。
第二阶段：独孤九剑
2001年4月到2004年7月，阿里巴巴处于其发展的华星时代。2001年是阿里发展最艰难的一年，同时，这一年对于建设阿里巴巴企业文化具有至关重要的意义。随着关明生的加入，GE架构也被引入阿里巴巴，从而慢慢总结发展出了“独孤九剑”。“独孤九剑”即九大价值观，分别是“创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易”。这九大价值观可以分为两个轴线，其中创新、激情、开放、教学相长是以激情为核心的创新轴，群策群力、质量、专注、服务与尊重被划分到系统轴的范畴，而简易贯穿于创新轴和系统轴，即创新和系统都需要简易，再次强调了要杜绝办公室政治。“独孤九剑”形成文字后，就被奉为阿里第一个正式的价值观，并在阿里灌输了三年多。它不仅规范了阿里的员工行为，也被视为阿里员工绩效考核中最重要的元素。
第三阶段：六脉神剑
2004年8月至今，是阿里巴巴发展的创业大厦时代。“独孤九剑”时期，客户并不是阿里最重视的要素，对客户、员工和股东三者的重要性程度，阿里巴巴一直没有一个清晰明确的排序。自从经历了2003年的“非典”，阿里巴巴意识到了这个问题的重要性，并将“客户至上”放在了首位。接下来，阿里巴巴决定简化“独孤九剑”，最终发展成为现在的“六脉神剑”，即“客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业”。
“客户第一”即客户至上。客户就是上帝。尊重客户，始终站在客户的角度思考问题，切实维护好客户的利益。在把握自身原则的同时，以积极乐观的态度并选择客户喜爱的方式去面对客户，让客户感受到诚意从而赢得客户的信任。持续改革创新以最大化地满足客户需求，达到甚至超过客户期望值，同时还要维持好公司利益和客户期望之间的平衡，从而实现双赢。在满足客户需求的基础上，实时为客户更新资讯，给客户提供好的建议，从而实现客户的不断成长。
“团队合作”强调共享共担，树立主人翁意识，积极融入并配合团队，协同合作，促进团队建设。作为电子商务行业，一个人的力量肯定是不够的，需要群策群力，形成团队的向心力和凝聚力，从而依靠团队的力量来解决各种问题。充分参与团队讨论，积极发表建设性意见并坚决有效地执行决策。主动与同事分享业务知识和经验，再一次强调了“独孤九剑”所提及的教学相长。阿里巴巴的成功得益于它有一支优秀的团队，相互支持，配合默契，才发展到如今这么大的规模。
“拥抱变化”强调迎接变化，勇于创新。在工作中具备超前意识，不断尝试新方法，转换新思路。要认真思考并充分理解行业和公司的变化，影响并带动同事来积极接受变化。理性对待变化对个人产生的影响，即便因为变化而导致了个人的挫折感或失败感，也能重新调整心态，更加积极地去迎接下次变化。
“激情”代表着一种积极饱满的工作态度。这一点与马云的个人特性有很大的关系。他曾被戏称为“疯子”，正是因为他的永不言弃，不断突破，才造就了阿里巴巴的神话。激情反映了阿里巴巴的乐观主义，并以必胜的信念带动同事和团队，从而衍生出很多创新性的产品。
“诚信”即诚信正直，坚持原则，不随意承诺，言行一致。由于阿里巴巴的电商性质——面向广大客户群体，因此诚信问题必须始终得到重视。对员工来说，要抵得住利益和压力的影响；对整个企业来说，要勇于承认错误并敢于担当责任。
“敬业”主要表现为专业执着，精益求精。强调今日事今日毕，就像2003年的“非典”时期，在很多人被隔离的时候，马云仍能带领他的团队没日没夜地工作，这种专注，体现出了阿里巴巴的敬业精神。对员工来说，要持续学习，对自己严格要求，不断提升自我。在阿里巴巴分工明确，员工不仅要做好自己职责范围内的事情，还要积极给予同事帮助，促进共同成长。同时，阿里巴巴也一直致力于以较小的投入获得较高价值的产品，从而提高企业的效益。
第四阶段：新六脉神剑
阿里巴巴在成立20周年之际，宣布全面升级使命、愿景、价值观。
这是一种以文化、制度、人才为驱动力的企业传承的开始。
面向未来，阿里巴巴坚守使命：让天下没有难做的生意。
初心不变，阿里巴巴清晰地阐释了愿景——活102年：我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司；到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。基于崭新的愿景，阿里巴巴将自身的发展目标立足于为全社会担当责任、创造价值。
“新六脉神剑”价值观由六句阿里巴巴土话组成，每一句话背后都有一个其发展历史上的小故事，表达了阿里巴巴与世界相处的态度——客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。这六句朴素的土话将成为阿里巴巴继续践行使命、实现愿景的出发点和原动力。
“新六脉神剑”出炉历时14个月，前后修改过20多稿。升级的使命、愿景和价值观体现了阿里巴巴鲜明的态度、对企业发展方向的本质思考，更是企业对于如何走向未来的共识。它们将帮助阿里巴巴凝聚同路人，进一步提升组织的创造力，进而更好地拥抱数字经济时代的机遇与变革。
使命、愿景、价值观是阿里巴巴的DNA。无论环境如何改变，阿里巴巴对使命的坚持不会变，对愿景的坚信不会变，对价值观的坚守不会变。
以使命、价值观驱动的独特文化和良将如云的人才体系，保障了阿里巴巴此次领导力升级。过去20年，阿里巴巴因为价值观而与众不同。未来20年，阿里巴巴应该也必须因为坚持价值观而与众不同。