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企业文化调研与诊断评估，首先要梳理企业文化之“源”，弄清企业文化的成因及发展脉络。这是企业文化调研诊断的重要任务之一。它对于后续的企业文化建设、文化落地深植都有至关重要的意义。
文化溯源与发展历史研究，主要是解决两个方面的问题。
企业文化是先有企业，才有文化，文化是紧跟企业的发展而不断变化的。在文化溯源与发展历史研究的过程中，要首先厘清企业的发展脉络，对企业的发展阶段有清晰的认识。在此基础上，对不同时期的关键事件进行筛选、分析，如企业在某一阶段取得了哪些成绩，攻克了哪些发展难关，有哪些重大的里程碑事件，出现了哪些典型人物，等等。在这些信息的基础上，总结、归纳不同发展时期的文化特征，这些特征或许有好有坏，有的具备双面性，但都能充分反映企业在这一特定时期的管理和文化现象。
企业在漫长的发展过程中会不断积累和沉淀文化基因，文化溯源的一项关键工作就是，在企业漫长的发展历程与众多关键事件中，分析、提炼企业过往的关键成功因素，找出那些推动企业长远发展、不断渡过难关、对企业取得良好业绩起到重要作用的助推器，明确其中的哪些文化因子应予以保留和发扬，而哪些应坚决改变和放弃，也就是要回答“过去为什么成功？”“过去的成功因素是否能够保障未来成功？”的问题。
企业文化与企业本身是伴生关系，文化随企业的产生而出现，随企业的发展而革新，要研究企业文化的发展历程，首先要厘清企业的发展历程，由此发现、分析、推演企业文化的形成过程。
如何全面、快速地厘清企业的发展历程呢？首先，要对企业成立至今的总体发展有宏观上的概念；其次，要在充分研究企业资料的前提下，对企业的重大发展事件有清晰的认知。在以上两种认知的基础上，要对企业的发展进行阶段划分。按照企业生命周期理论，企业的发展一般会经历创业期、发展期、成熟期、持续发展期或衰落期四个阶段。当然，不同企业对于发展阶段的划分会有一定区别，具体的阶段划分要符合企业实际，不能一概而论。
在实际的企业发展阶段划分中，根据不同企业的实际，有可能会划分出更多的阶段，且不同的发展阶段都有各自不同的目标。有的企业会直接用初创期、发展期等命名对应的阶段，有的则会以不同发展时期实现的目标进行提炼总结，以此来命名对应的发展阶段。
文化与企业是伴生关系，那么，企业的发展又是如何影响企业文化的发展呢？企业的发展过程中会面临多次大的变革，这些变革遍布于企业不同的发展阶段，变革会给企业带来新的挑战、新的发展，也会带来新的管理方式，这些新挑战、新发展、新管理都有可能衍生新的文化。
比如，创业期的企业，由于经历的是从无到有的过程，对企业的创立者而言，企业的创建本身就是一次大的变革。这一时期，企业在组织、制度、流程上往往不成熟、不健全，但由于规模小、管理简单，企业内部的团结性反而更高，往往领导者的个人魅力、其本身所推崇的管理方式主导了企业的发展。领导者本身及其所推崇的理念和管理方式，明显主宰了这一时期企业的发展轨迹，也决定了企业的文化基因。
随着企业规模的不断扩张，受经济转型、行业变革等影响，企业的发展方向、组织形态、管理机制等都会发生变化，这些变化与企业文化的形成相互关联，也会带来文化的变革。到了这一时期，企业规模大了，业务多元化了，出现了多个管理层级，在这种情况下，领导者个人魅力的影响就不再突出，他所推崇的理念和管理方式也不一定能够为全体管理层和员工所接受了。这一时期，一方面，领导者的理念和管理方式会发生变化；一方面，他的号召需要得到员工的参与和认同，需要广大员工不断地在企业向前发展的过程中通过实际行动推动其发挥作用，并保持团队的凝聚力。为了达成这一平衡，领导者要改变，员工也要改变，最终形成的平衡点，就是这一时期的企业文化。与创业期单纯的文化因子相比，已经不知不觉走出了相当的一段历程。
因此说，企业文化并不是无源之水，无本之木，它随着的企业的产生而萌芽，随着企业的壮大、规范而逐步趋于理性。组织的不同发展阶段，赋予了企业文化不同的特性。通过对企业发展历程的研究，可以推演出不同时期的文化渊源与价值导向，对于研究今天的企业文化同样意义重大。
关键成功因素是指影响企业在经营发展过程中取得成功的重要的内部或外部因素，对于企业来说，找到过去的关键成功因素非常重要，因为在相当大的程度上，这些因素也很可能导致未来的成功。因此，我们将其作为企业文化溯源研究的重要内容。
企业的关键成功因素不是唯一的，可能来自于很多方面，如企业的物质资源禀赋（资金、矿产资源、土地资源等），以及企业的非物质资源禀赋（地理优势、社会关系、专利技术、具有专属性的客户群体、人工成本优势等），也可能是企业在经营管理过程中形成的独特能力与资源，如销售能力、研发能力、创新能力、成本优势、品质优势、客户资源，也包括品牌价值、企业氛围、员工队伍等等。无论何种形态的关键成功因素，有一点是共同的，那就是它一定是对于企业的成功具有不可替代的作用。
如何识别企业发展中的关键成功因素呢？企业发展过程中所面临的内外部环境的变化、重大挑战和阻碍、重大变革和发展的紧要关头，这些“关键时刻”，都是使企业关键成功因素“浮出水面”的催化剂。通过访谈、座谈、资料阅读，研究企业发展历程中的重大事件，从中推断企业的关键成功因素，是最为直接和便捷的方法。
例如，华为成功背后有一个典型的文化因素，就是“危机意识”。2000年，华为公司开始绩效管理改革时，任正非说：“活下去是企业的硬道理，一个人再没有本事，也可以活到60岁，但企业如果没有能力，6天都活不下去。企业每时每刻都面临着外部变化莫测的环境、激烈的市场竞争，以及内部复杂的人际关系，所以企业要长期思考和研究的问题就是如何活下去，因此要积极寻找活下去的理由和活下去的价值。”华为文化的内核是基本假设，任正非的基本假设（也是他每天都在提的）是，“华为明天就会垮掉”。在一次国际咨询会上，华为公司的英国顾问期望任总能谈一谈未来10年或者20年的远景，当时任总说了两个字——“坟墓”，这就是任总对华为未来的假设。从2002年到2020年，遭遇数次生死攸关的危机，华为都能够很好地应对，并在危机后得到更好的发展。当然，华为内部并不习惯对外宣称遭遇危机。任正非曾说，所谓的危机只是这段时间问题多一点而已，解决就好了。而且在每次危机时刻，华为的员工愈发团结。这些都和华为的文化理念密不可分。
企业文化的优秀因子是在企业长期发展中逐渐累积形成的，是构成企业文化的内核。无论企业处于初创期、发展期、成熟期、持续发展期的任何阶段，优秀的文化因子都能够发挥其文化传承“定海神针”的作用，丰田的精益管理、谷歌的创新组织、可口可乐的百年不老泉神话，都足以证明企业的发展过程中，除了产品、战略、内部运营管理之外，优秀文化因子的力量同样不可小觑。优秀的文化因子，贯穿于企业日常管理的每一环节；而企业特定时期对重大事件的处理，则更能凸显优秀文化因子的巨大作用。
与此同时，在企业不断向前的发展过程中，有些过去的优秀文化因子需要继续发扬光大，而有些文化因子则不再适应新的发展需要，从而会被新的文化因子所取代。
在企业面临重大挑战、遭遇重大危机时，文化因子体现的作用最为明显，优秀的文化因子往往会成为企业战胜挑战和危机的决定性因素。因此，在提炼文化因子时，要充分了解和掌握的就是企业过去所发生和遭遇的重大历史事件，只有在充分了解历次历史事件演变过程的基础上，才能更加准确、客观地提炼出这些优秀因子。
文化因子提炼有多种方式可以使用，其中比较普遍的一种是采用“企业文化因子模型”进行提炼。“企业文化因子模型”阐述了企业文化建设中需要分析研究的各项因子，以及各因子的地位和关系。它以企业的员工为核心，横向是与员工个人事业发展密切相关的行业与企业因子，纵向是与员工个人情感和责任密切相关的家庭和社会因子。围绕企业文化，员工对与之紧密联系的企业、行业、家庭、社会的看法、态度、愿望、观念，决定了企业文化的内容。
图3-2 企业文化因子模型
按照“企业文化因子模型”，员工是企业文化建设的核心，企业文化离不开员工的个人信仰、道德准则、价值观念以及其对工作、对生活的态度，而员工所处的企业、行业、家庭和社会对员工这些方面的形成又有着非常重要的影响，员工在这些方面的反映和行为集中体现了上述观念。因此，文化因子的提炼应围绕员工对自己、对企业、对行业、对家庭、对社会的看法来开展，并在此基础上，进一步筛选出其中优秀的文化因子，为后续的企业文化建设提供有力的支撑。
对于企业文化的溯源研究，主要包括企业发展历程研究、关键成功因素分析与优秀文化因子提炼三个方面。
首先，通过企业发展阶段划分，识别不同时期企业的发展主题、任务目标、发展特点、关键事件、标杆人物以及管理思想的演变，归纳不同时期的文化特征。
其次，以访谈、座谈、资料分析等形式对企业的发展历史、重大事件进行分析，提炼企业的关键成功因素。
第三，基于企业发展历史、不同阶段的文化特性以及员工对于企业、行业、家庭、社会等多个维度的看法，分析、提炼企业的优秀文化因子。
文化溯源是企业文化建设中不可或缺的内容，只有对企业的历史进行了分阶段、分层次、分事件、分群体的系统分析和研究，才能深刻、客观地认识到企业文化的真正成因。
本研究对中石油某公司自1950年到2008年的发展历程进行了全面梳理，并提炼了每一年代的宏观环境、企业定位、代表事件、代表人物、管理特色与文化元素，对每一时期的成功经验与教训进行了总结，面向不同层级干部和员工进行了关键成功因素的调研，同时，也对集团文化、行业文化、地域文化、干部领导风格对中石油某公司企业文化的影响进行了评估，在此基础上，完成了对其文化历程与成因的总体评价。
以下为本研究的部分内容节选，供参考和学习。
中国石油某公司的形成和发展经历了漫长的过程，站在历史和未来的交汇点，回首过去，不难从以下方面体会到文化的渊源
从发展历史的角度看，某公司的发展经历了从单一燃料油炼制到现代炼化一体企业转变
根据管理环境和管理思想的演变，可以更加清晰地勾勒某公司的五大发展阶段
五十年代
六七十年代
八十年代
九十年代初
九十年代中
九十年代后
走进二十一世纪
总体来看，某公司企业文化的历史沿革如下图所示：
在深度访问中，部分干部对 “您认为公司过去70年来获得成功的关键因素是什么？” 发表了自己的观点：
■石化公司的人，大部分人是企业荣誉感强，70年代很多东西是自己做的，精神很强。领导层前瞻性比较好，包括上催化，上乙烯，大项目，领导层比较有远见。
■企业人认同企业，有归属感，能够加班加点，不计报酬，对形成的一套工作作风和宣传执行的理念能够融入到日常工作中，有延伸和提高。
■企业的氛围，不服输，包括每一个员工。企业人比较朴实，领导一挥手，大家就往前冲。
■员工负责，出事都往厂里跑；人际关系简单、纯洁；重实干，干部都是从基层提拔上来；关爱员工、讲感情，公司不仅关心员工工作，也重视员工生活，而不是完全推向社会。
■地理条件不好，不属于国家重点规划的。独立自主、自力更生，历来提倡企业的事情企业自己办，催化裂化国家没有批，但是我们觉得先进就不停地跑步前进，到石油部争取项目，自己筹集资金建成，建乙烯也是，乌石化和克石化都在，我们没有优势，自治区党委很支持，只要在新疆，不管在哪里。在管理上严格要求严格管理，自成体系。建了很多制度，规范大家的行为，有一套自己的体系。
■职工比较敬业，主人翁精神、跟踪国内外技术指标。引进国内外先进技术。乙烯以中石化为标杆。在各个指标盯不同企业，如抚顺，大连。组织、鼓励技术调研。领导有大战略眼光，提倡务实、奉献、踏实工作、淡泊名利。树典型，用物资、精神鼓励。用人标准跟提倡的一致。以业绩为导向的用人标准，同时也重视过程。
■危机感，迫使抓住机会。如果不建乙烯，向下游发展，就没有前途，为现在大项目打下基础。务实精神，对外学习和交流，吸收各种先进经验，注重从基层培养员工，注重培训员工和干部。
在问卷调查中，干部、员工对 “您认为某公司过去取得成功的主要原因是什么？” 做了如下回答：
总体来看，干部和员工对于某公司的成功经验看法基本一致，只是由于角度的原因，对各要素的排序看法不同，但在务实、实干的问题上，看法不是十分一致
在深度访问中，部分干部对 “在公司发展过程中曾经出现过哪些经验、教训？” 发表了自己的观点：
■发展中也曾经有过波折，90年代中期国家压缩投资，7.2万吨烷基苯，我们想会在我们这里落成，结果这个项目没有批，这是一个很大的遗憾。
■我们是生产中心，没有什么重大投资失误产生，细节上、质量上有些失误。项目管理从源头立项、审查，避免投资失误，造成开工浪费。建设转为生产后，出现很多问题，项目评价比较表面，缺乏一个真实评价，有些项目上后，出现停下来的现象。
■项目的前期评估有时做得不好，比如炼油加氢，乙烯也有，调研，前期论证不够。
■安全环保的重视从血的教训中来，人才的流失，看不到事业的前途，年轻人多。
■1998年出过一次事故。以后建立以安全为重的文化。杜邦把安全作为一种商业文化，安全是基础，必须坚持第一，但不是最终追求，应是效益最大化。
■有很多，比如决策失误，配套装置建起来，没有开起来、拆掉。
■总厂炼建公司扩建厉害，牵涉很多官司；改制时对三修定位不清。原来划到总厂，后来发现不好配合，又委托公司代管，但是人事又不在公司。
■安全，企业是高危性企业，安全至高无上，个人的失误导致企业受到损失。1997年检修的炼油厂在检修过程中造成损失。
■决策失误，催化、焦化建两套装置，现在看没有意义，当时有必要，要动态看问题，具体分析。
■也曾经有过波折，乙烯刚开始亏损，大家说乙烯建成，造成亏损开始。
经验教训集中在以下几个方面：
■科学建设问题：项目前期论证不充分造成的不能达产、技术失误，或者经济效果不佳；
■安全事故问题：血的教训；
■干部自律问题：建设项目中的腐败问题。
对于英雄人物，某公司人的观点有两类：
文化历程与成因总体评价
