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20世纪70年代末、80年代初，企业文化逐渐成为公认的管理学概念，在国内外管理学著作中得到普遍使用与反复论述；同时，作为现代企业的管理理论和方法，越来越多地受到国内外企业界、学术界的重视。
关于企业文化的定义，国内外学者一直有着各种不同的表述，其中比较有代表性的包括：
①美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化“是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践，是企业中一个分布在各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的、共同的文化现象。”
②《追寻卓越》作者彼得斯·沃特曼认为，“员工做出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感，这种目标感来自于对生产、产品的热爱，提高质量、服务的愿望和鼓励创新，以及对每一个人的贡献给予承认和荣誉，这就是企业文化。”
③美国麻省理工学院斯隆商学院教授埃德加·沙因认为，“企业文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融和的问题中所学习到的、由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型。由于这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，因此被组织的成员所接受，形成企业的文化。”
④Z理论创始人、日本学者威廉·大内认为，“企业文化是一套象征物、仪式及传说，组织通过这种方式将基本价值和信仰传输给成员，由其传统和风气所组成，此外文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——确定活动、意见和行为模式的价值观。”
⑤我国知名学者、清华大学教授魏杰认为，“所谓企业文化就是企业信奉并付诸实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”
⑥我国知名学者陈春花教授认为，“企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式则是企业文化最强大的力量之所在。企业文化的一切努力和最终的追求是员工行为习惯的形成、共同的行动模式以及明确的价值行为选择。除非转化为行为，否则企业文化就不能称之为企业文化，只能够称之为口号。”
……
对于企业文化，每位研究者观察的角度不同，提出的定义也千差万别，但各种定义之间还是存在共性要素的，即：企业文化必须是明确的理念、规则和导向，必须成为组织内部绝大多数人员共同认可的价值选择，必须能够落实到组织和员工的行为表现之中。
由此不难发现，企业文化要取得效果，最关键在于“理念”与“习惯”，企业文化的打造也必须从这两个角度出发：首先，让文化理念可以促进企业与客户、与其他利益相关者达成共识；其次，文化理念要能够落实到每个员工的自觉行动中，最终成为员工的行为习惯。
基于以上分析，结合多年来在企业文化咨询中的经验，我们在本书中对企业文化的定义如下：
企业文化是由企业核心价值衍生而成，并能够形成延续性的认知模式与习惯性的行为方式。这种认知模式和行为方式使企业与利益相关者之间、与员工之间能够达成共识，形成心理契约，并成为员工行为与表现的依据。
企业文化一般包括哪些内容，它的构成是怎样的呢？
我们认为，企业文化可以分为内核要素、外延要素两类，内核要素是指包括企业使命、愿景、核心价值观、企业精神等在内的核心理念，而外延要素则是指核心要素在企业、团队及其行为、形象中的具体表现形式。在“企业文化四层次模型”中，将内核要素称为企业文化的“精神层”，外延要素由内向外分别是以规章、制度、流程为代表的“制度层”，以员工行为规范为代表的“行为层”和以视觉识别系统为代表的“物质层”，如图1-1所示。
图1-1 企业文化结构模型
企业文化的精神层，又称为理念层，是企业文化的核心，也是企业文化建设中最基础的部分，主要包括企业使命、愿景、核心价值观、企业精神以及企业的主要经营管理理念。
企业文化的制度层，是与企业文化相匹配的各种规章、制度、规范和流程的总称，是使企业文化核心理念融入经营、管理的物质载体与表现形式，主要包括企业治理与组织机构、领导与决策机制、各项管理制度与流程、考核激励体系等，是确保员工践行企业文化、树立企业形象的制度性保障。
企业文化的行为层，是指员工践行企业文化的过程中所应遵循的行为标准和具体的行为表现，主要包括员工行为规范、服务用语、服务标准、商务礼仪、好人好事、优秀员工案例集等，是对员工行为方式、行为习惯的规范，是企业文化核心理念在员工行为层面的折射。
企业文化的物质层，是指企业通过视觉识别系统的设计和传播，面向企业内外部所树立的社会形象和所传达的企业文化语言，其目标在于实现企业文化内涵与外部形象的一致和统一，进而提升企业品牌的知名度与美誉度。
在对内、对外进行企业文化推广和展示的过程中，表象文化在树立企业社会形象方面的作用十分巨大。
中国华能集团公司是以电为主，金融、煤炭、交通运输综合发展的国有重要骨干企业。近年来，公司坚持方向明确、科学发展，不断创新、保持领先，多方合作、互利共赢，规模实力和经济效益在国内发电企业中保持领先地位。
华能集团高度重视企业文化建设，为培育和建设具有华能特色的企业文化而不断努力，公司领导在每年的工作报告和重要会议上都要强调企业文化建设的必要性，并提出许多重要的理论、思想与先进的具有鲜明特色的文化理念，历经多年的沉淀与自新，集团已经形成了系统、完善、健全的企业文化体系，涵盖精神、制度、行为和物质等多个层面，并取得了良好成效。
华能集团拥有完善的企业文化理念体系，包含：企业使命、战略目标、核心价值观、战略定位、发展理念、管理理念，等等。
1.企业使命
“三色”文化：为中国特色社会主义服务的“红色”公司；注重科技、保护环境的“绿色”公司；坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。
“红色”是华能本色，是立身之本，“三色”之本。建设“红色”公司是华能的根本态度和精神境界，是华能为国民经济发展、社会进步和人民生活水平提高而努力的历史使命的集中体现，是华能职责的生动写照。
“绿色”表明华能崇尚科学、尊重人才、注重科技、保护环境和促进社会可持续发展的人文观念和科学态度。
“蓝色”是海洋的颜色，是华能标识的基本色，寓意坚持与时俱进、学习创新、面向世界，吸纳世界上一切先进技术和先进文化来壮大华能事业，表现了华能人海纳百川、通达天下的博大胸怀和跻身世界的雄心壮志。
“三色”文化理念是华能企业精神的开阔和延续，是集团多年来改革发展实际经验的总结，是与华能的战略目标相吻合的文化形态。“绿色”“蓝色”是华能得以持续发展、跻身世界大企业之林的必备因素，也是巩固“红色”的必要条件，以“红色”为本，以“绿色”“蓝色”为基，构成了严密而完整的文化理念体系。
2.战略目标
华能集团的战略目标：建设实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界、具有国际竞争力的大型企业集团。
实力雄厚。充分发挥长期实践锤炼形成的队伍优势、技术优势、资源优势和管理优势，打造一流企业，创造一流业绩。
管理一流。学习、借鉴国内外先进企业管理思想，确立先进的管理理念，建立科学的管理体制和管理机制，采用现代化的管理方法和管理手段，形成具有华能特色的管理模式，达到国内、国际一流的管理水平。
服务国家。积极履行企业的经济责任、政治责任和社会责任，在企业活动中，服从国家经济建设大局，服务于国家整体利益和总体发展战略，为国家创造财富，为全面建设小康社会贡献力量。
走向世界。实施“走出去”战略，向世界先进企业学习，加强国际交流与合作，提高国际化经营程度，扩大国际市场份额，拓宽发展空间，利用好国内国际两个市场、两种资源，发展壮大华能事业。
3.核心价值观
华能集团的核心价值观：坚持诚信，注重合作；不断创新，积极进取；创造业绩，服务国家。
坚持诚信是企业立身之本。诚，即诚实、真诚；信，即守诺、讲信用。诚信是高尚的人格力量，是宝贵的无形资产。无论是生产还是建设，无论是开发还是收购，无论是营销还是财务管理，无论是在国内市场还是在国际市场，无论是重要合作伙伴还是一般客户，无论是对大股东还是中小投资者，总之，无论何时何地何事，都要诚实守信、依章循制、遵纪守法。
注重合作是企业生存之道。合则立，合则两利，合则双赢，合作凝聚力量，合作创造未来。要与政府合作、兄弟企业合作、投资者合作；抓住机遇要靠合作，迎接挑战要靠合作；企业发展遇到困难时要靠合作，企业发展顺利时更要讲合作；完成任务要靠合作，保证发展更要靠合作：对自己有利时要想到合作，对自己不利时，为了长远利益更要合作。
不断创新是公司核心竞争力。创新才能发展，创新才能做强，创新是企业发展的不竭动力。华能是学习创新的产物，公司的发展实践证明，只有在体制、机制、技术、管理上不断学习、不断创新，才能在竞争的环境中生存和发展，才能不断强大，长盛不衰。
积极进取是公司精神的精髓。进取是一种心态，是一种做事方法，更是一种精神。千辛万苦、千方百计就是积极进取；逢山开路、遇水搭桥就是积极进取；自找差距、自我加压就是积极进取；敢为人先、敢为人所不能更是积极进取。只有拼搏奋进，不甘落后，才能保持领先。
创造业绩是公司的基本任务。业绩是企业生产经营管理的最终成果，业绩是衡量企业是否具有竞争力的尺码。完成年度目标需要业绩，创造国际一流公司需要业绩，为股东带来回报需要业绩，促进电力工业的发展需要业绩，实现国有资产保值增值、为社会创造财富更需要业绩。
服务国家是公司的神圣职责。国有企业是全面建设小康社会的重要力量，是中国特色社会主义的重要支柱。华能作为国有重要骨干企业，积极履行企业的经济责任、政治责任和社会责任，服务于国家整体利益和总体发展战略，为国家创造财富，为全面建设小康社会贡献力量是我们的神圣职责。
4.战略定位
华能集团的战略定位：电为核心，煤为基础，金融支持，科技引领，产业协同，建设具有国际竞争力的综合能源集团。
电为核心。坚持以电力为核心业务，做强做大电力主业，优化发展火电，大力发展水电，加快发展风电，努力发展核电，适度发展天然气、生物质能和太阳能发电等。
煤为基础。做实煤炭产业，提高煤炭自供能力，稳固电煤供应和资源保障体系；强化煤炭产业管理，有效推进煤炭物流体系建设。
金融支持。提升金融业务对公司发展和业绩的支持、补充作用；完善金融平台，加强风险控制，优化资本布局，产融结合，提高资产整合能力。
科技引领。发挥科研力量优势，加快自主创新体系建设，提升自主创新能力，推进技术创新和推广应用，提升公司核心竞争力。
产业协同。正确把握业务板块的发展关系，统筹电力产业与煤炭、金融等产业之间的协同关系、各类电间的结构关系，做到电力产业与其他产业的协同共进，实现速度、规模与结构、质量、效益的全面、协调、可持续发展。
5.发展理念
华能集团的发展理念：做强做大，保持领先。
做强做大。保持做强做大的发展方向，既要做大，更要做强，做大与做强互为依托，互相促进，把做强贯穿于做大的全过程。真正实现资产规模大、市场份额大、社会贡献大与盈利能力强、竞争能力强、可持续发展能力强的有机统一。
保持领先。始终把发展作为第一要务，永争第一，勇往直前，打造新优势，实现新超越。保持综合实力行业领先，发挥国有重要骨干企业的“顶梁柱”作用。
6.管理理念
华能集团的管理理念：以人为本，务实高效。
以人为本。高度重视员工，科学激励员工，有效融聚员工，全面发展员工，让想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有地位，把员工个人进步和企业发展融为一体，不断增强员工对企业的关切度和归属感。
务实高效。坚持实事求是和效率优先原则，一切从实际出发，求真务实，脚踏实地，讲实话，办实事，求实效；改进管理方式和手段，完善管理制度，增强责任心，落实责任制，确保责任落实，实现工作水平优质，管理水平高效。
为使企业战略与“三色文化”落到实处，真正发挥文化建设对于企业管理、企业发展的推动作用，华能集团建立了集团公司—产业公司（区域公司）—基层企业三级组织管理体系。集团公司是集团的战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心和重大问题决策中心。产业公司（区域公司）是集团开发建设和生产经营活动的责任主体和利润实现中心。基层企业是集团安全生产的责任主体和成本控制中心。
集团公司总部设置了16个部门、3个事业部、3个直属单位；下属11家在京产业公司、15家区域分公司、15家区域子公司和2家直管企业。
公司制定了战略规划、综合计划、安全生产、基本建设、人力资源、财务管理、投资管理、监察审计、党风廉政建设等一系列规章制度，努力形成靠制度管人，按程序办事的管理机制。
随着集团的不断发展，产业结构的调整、组织结构的不断优化，华能集团的管理越来越规范，已逐步建立和健全了具有华能特色的规范管理体系，制订了包括预算管理、收支两条线、内控管理等在内的经营管理制度体系，以制度规范所属企业和员工的行为，节约了成本并且有效地防止了不良行为的发生。
得益于企业制度建设的有效开展，华能集团的管理水平显著提升，形成了以资产为纽带、以母子公司结构为主、总分公司结构为辅的管理体制，建立了包括综合计划管理、资金集中管理等在内的全面、系统的制度体系。为避免出现“大公司病”，开展了“管理革命”，进一步清晰了管理界面，健全了决策机制，理顺了管理关系，完善了管理流程。建立健全了以集团公司—区域公司（产业公司）—基层企业为主要对象的三级管理体系、以财务预算为核心的全面预算管理体系、以现金收支两条线为重点的资金管理体系、以四大绩效为主要内容的考核评价体系，以及以风险防范为重点的内部控制体系。公司还出台了整体管理提升重点措施和各领域提升计划，查找薄弱环节，开展问题诊断，持续整改提升。
“三色”文化在企业制度层面得到了充分的体现，制度建设则有力地支撑了文化理念的落地，在文化引领与制度约束的共同作用之下，华能集团的管理水平不断得到提升。
随着华能集团企业文化建设工作的逐步开展和深入，集团建立和完善了员工行为规范，以核心理念为指导，修订有关规章制度，制订了《企业道德规范》和《员工道德守则》。
为了确保以上行为规范的落地，华能集团将道德建设纳入目标管理，将企业文化建设与员工的工作、生活紧密结合起来，突出抓好岗位责任制和员工道德规范的落实，培育员工良好的职业道德和职业风尚。
同时，华能把遵守社会公德、职业道德、家庭美德作为衡量员工思想品德的主要标准，结合精神文明创建活动和文明员工评比等活动，提高了企业和员工的文明素质，进一步丰富了华能集团文化建设的内涵。
华能集团始终将“三色”文化贯穿于创建世界一流企业的发展战略中，引导员工把思想统一到“三色”文化上来，形成公司上下共同的思想认识和统一的价值取向，以共同的文化理念和管理制度来支撑集团的发展战略。
在企业文化物质层的建设方面，为规范企业品牌形象，华能集团重新修订了《视觉识别系统手册》，统一了视觉识别系统、标准字体和标准色彩等，使“中国华能”企业品牌形象更加统一、标准、规范。
华能集团的企业标识为“H”“N”的字母变形，如图所示。
“H”“N”是“华能”汉语的拼音字头，相互组合的整体寓意为：为振兴中华奉献能源、增添动力、创造幸福。
“H”采用粗壮字体，刚劲有力，表现出安全、可靠、稳健的视觉形象；“N”采用三条射线与“H”沟通相连，形成闪电字形，象征循环永动，能量无限；基色选用深蓝色，体现庄重、严谨、宁静、和谐与海纳百川的宽广胸怀、面向世界的远大志向。
从字母的形状看，如山似峰、恢宏大气；从标识构图看，组合工整，庄严凝重；从叠加效果看，简洁明快，充满朝气，彰显了华能集团作为国有重要骨干企业的神圣使命与时代风范。
对于新加盟企业，华能集团要求必须使用统一的视觉识别系统，所有场所严格执行统一的设计、制作和安装标准，强化标准化和规范化，面向社会公众和企业员工传达一致的视觉形象，同时赢得社会对华能品牌形象的认同与信任。
作为国有骨干企业，华能集团独特的文化为企业实现跨越式发展提供了强劲的动力，在优秀企业文化与科学管理制度的深度融合方面，华能与时俱进，与时代共舞，走出了自己的路子，在中国特色社会主义发展的新时代，铸就了企业发展的新篇章。
企业文化的研究者和实践者都试图对企业文化的构成要素进行归纳分析，并通过模型清晰直观地表现出来。其中最为知名的企业文化结构模型包括睡莲模型、冰山模型、社员形象图、三层次模型等等。
1.睡莲模型
“睡莲模型”由英国学者爱伦·威廉（Allan Williams）、鲍·德布森（Paul Dobson）和迈克·沃斯（Mike Walters）提出。这一模型说明企业成员的具体行为是可观察的；这些行为是由态度和价值观决定的，也是可以间接进行描述的；而决定上述态度与价值观的，则是其所拥有的信念，这些信念是潜在的、无法观察描述的，但却是决定一切行为、态度与价值观的基础。如果要变革企业文化，必须首先改变企业成员的信念。
企业文化睡莲模型
2.冰山模型
“冰山模型”是由美国学者帕米拉·路易斯（Pamela S.Lewis）、斯蒂芬·古德曼（Stephen H.Goodman）和波特利西亚·范德特（Patricia M.Fandt）提出的。这个模型说明企业文化有两种基本的构成成分，可以用冰山来表示：表面（水面上的部分）看得见的东西是具体行为，而支持这些具体行为的是深层次（水面下的部分）的东西，是企业员工灵魂深处的看不见的理念、价值观与行为宗旨。如果不改变深层次的、看不见的东西，就不可能改变表面的、看得见的东西。
企业文化冰山图
3.三层次模型
著名组织行为学家、美国麻省理工学院斯隆商学院教授埃德加·沙因（Edgar H.Schein）认为，企业文化由以下三个相互作用的层次组成：
①物质层：可以观察到的组织结构、制度规章、员工行为等外在表现。
②支持性价值观：主要是关于善恶、正误的判断基准等。
③基本的潜意识假定：潜意识的、默认的一些信仰、知觉、思想、感觉等。
企业文化层次结构
4.“山之内社员形象图”
日本著名的“山之内”制药公司精心设计和制作了“山之内社员形象图”。该图呈一个“山”字形，由创造力、组织力和活力三叶组成：居中的创造力—叶为蓝色，与科学、理想、理论相连；右侧的组织力—叶为绿色，象征着和谐与自然；左侧的活力—叶为红色，代表着热情、活动和胜利。组织力和活力是创造力的基础，而创造力是公司的灵魂。
山之内社员形象图
如何看待企业文化的价值，决定了我们如何定位它在企业中的地位，以及投入多少资源去建设它。作为一种“看不见，摸不着”的概念，企业文化对企业发展到底能起到多大作用，这种作用又是如何发挥和体现，一直以来都是让企业管理者困惑和迷茫的难题。对此，企业家和管理学者们各自有着不同的看法。
彼得·德鲁克说过：“任何组织，如果没有共同的精神追求和信仰，就只能是一群乌合之众，工作就会变成一种折磨。所谓的科学管理最多也是延缓死亡的‘安慰剂’。”
通用电气公司原首席执行官杰克·韦尔奇认为：“企业文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。”
特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化——现代企业精神支柱》一书中反复强调：“我们认为：人是企业最伟大的资源，管理的方法不是直接用电脑报表，而是经由文化暗示，强有力的文化是引导行为的有力工具，它帮助员工做到最好。”
无论是卓越的企业家还是管理大师，对于企业文化的价值都给予了很高的评价，他们一致认为，引领员工和企业走向卓越的，恰恰正是企业文化。
综合国内外专家的研究，我们认为，企业文化具有以下六个方面的作用，如图1-2所示。
图1-2 企业文化的作用
（1）导向作用
文化牵引战略、文化影响制度、文化改变行为，都强调了文化的导向作用。任何企业文化都会依托独特的价值理念和标准，潜移默化地影响到组织所追求的目标，以及落实到企业制度、机制的建设和调整，并对全体员工产生巨大的感召力，员工基于共同的价值观、制度要求，会逐步形成共同的理想和信念，思想和行为会自觉向企业的目标靠拢。
（2）凝聚作用
企业文化所提出的倡导和要求，只要能够被绝大多数员工所接受，就能令员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强对集体的认同感和归属感，就能把员工的力量凝聚起来，以共同的行动，为企业目标的实现而努力。
（3）激励作用
企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺。企业文化通过企业精神以及人与人之间的相互关心、爱护、理解，给员工一种比纪律约束、物质奖励更易接受的精神动力，这种动力基于企业全体员工所普遍认同的心智模式和行为方式得到正向、积极的反馈而产生，有利于激励全员为实现企业的目标而努力奋斗。
（4）约束作用
公司的文化氛围能够以无形、非正式、非强制性的方式对全体成员形成号召与影响，对员工的思想和行为进行约束，完整的企业文化体系中既包括要求全体员工应当做到、不能违背的价值标准，也包括要求员工“应当这样做，不应当那样做”的行为规范。当这种约束逐渐从外部他律转化为个人自律，从少数人的自觉行为变为大多数人的自觉行为时，就会形成一种稳定的、长期起作用的无形约束力量，从而自然而然地为企业良好风气的形成发挥作用。
（5）美化作用
优秀的企业文化，是企业过往发展经验和成功基因的萃取、凝练和升华，它通过文字的诠释、艺术的表现使之系统化、丰富化，并反映在多个方面，企业宣传片、企业文化手册、公司VI体系、工作环境、工装工服、司旗司徽等，都会令企业员工看到和感受到企业之美，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足。
（6）协调作用
由于企业文化明确了企业与各利益相关者之间的关系，因而天然具有协调企业与社会关系、与上下游关系、员工与企业关系、企业内部员工之间关系的作用，能够使得上述各方利益保持基本一致，避免无谓的冲突和内耗，从而令员工能够快乐工作，企业能够全力满足客户需求，为社会的进步有所贡献。
企业文化的价值集中体现在对员工向心力、团队战斗力、企业竞争力的促进与提升上。
（1）形成员工向心力
企业文化以企业使命、愿景和价值观为核心，通过制度、行为规范的要求和各种宣传、传播手段，使员工在潜移默化中理解、接受、认同，并以此作为个人行为的标准和方向，自觉地将个人目标纳入企业的整体目标之下。
企业文化反映的是全体员工共同的价值观念、理想和信念，它帮助企业把每位员工的事业心和对成功的渴望转化成统一、明确的目标，并通过价值观、企业精神和行为准则的明确，引导员工将自己的智慧、能力投入到组织发展的目标和方向中去。
同时，企业文化也让员工清楚地了解到企业存在的社会价值，以及自己作为企业一员在实现这一社会价值的过程中应发挥的作用，从而产生出崇高的使命感和自豪感，体会到生活和工作的意义，进而能以更加高昂的士气自觉地为企业、为社会、为实现自己的人生价值而努力奋斗。
（2）提升团队战斗力
随着互联网的普及和经济的全球化，企业间的竞争已经不再是一个地区乃至一个国家范围内的竞争，而是要参与到全球竞争大潮中来。机遇和挑战并存，如何抓住机遇、在竞争中立于不败之地，是每一个企业都要面临的现实问题。如何最大限度地发挥人的作用、提高企业的整体协调性和协同作战能力才是解决问题的关键。
在这种前提下，客观上要求企业经营者的管理方式必须从“以物为中心”转到“以人为中心”上来，只有这样，才能充分调动人的积极性和主观能动性，使企业和员工形成真正的利益共同体，在企业内形成战斗力。
企业文化能够使得员工在统一的使命、愿景和价值观之下，通过价值凝聚、信念凝聚产生强烈的团队和集体意识，从被动执行变为主动的自我管理，实现从“让我做”到“我要做”的转变，实现从“个人单打独斗”到“协同作战”的转变，从而使得整个企业团队的战斗力迅速提升。
（3）构建企业竞争力
在激烈的市场竞争中，企业的持久优势来自于企业精心塑造的核心竞争力，判断一个企业的资源和能力是否构成核心竞争力，最主要的是要看这一资源是否具备有价值、稀缺、难以模仿和不可替代这四项特征。
企业文化既是企业成员共同的精神支柱，也是企业可持续发展的潜在生产力和内在驱动力，不仅对每位员工的行为产生极大的影响，也代表了企业的形象，决定了企业在经济社会中的地位和影响力。由于企业所处的环境、业务模式和发展历程各不相同，每个企业都有自己独特的使命、价值取向和行为方式，而企业一旦形成了独特的、有个性的文化，就很难被其他企业模仿。企业文化是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。从核心竞争力要素的属性上来看，企业文化显然是具备的，因此，把企业文化作为一种资源进行开发和经营，已经成为企业增强活力、提高竞争优势、参与市场竞争的更高层次的选择。