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每家企业都有自己的企业文化，也大都经历过企业文化建设的历程，其中不乏成功经验，但更多的是困惑、困境与困难，共性的问题往往体现在以下六个方面。
企业文化建设是从核心理念塑造，到文化落地实施，到文化评估反馈的闭环系统，是一项需要全体员工共同参与的浩大工程，缺乏系统性的文化建设往往流于碎片化的活动，虽有一定的效果，但距离形成真正的“文化力”还有很大的差距。
加强企业文化建设的系统性，首先要正确认识构成企业文化的四个层次——精神层、制度层、行为层、物质层之间的辩证关系。精神层是企业安身立命的价值观和灵魂，是企业文化稳定的核心，决定着制度层、行为层和物质层；制度层和行为层是构成精神层与物质层的中介，必须体现企业精神的要求，并对物质层进行规范。
加强企业文化建设的系统性，还要尊重企业文化建设的规律。首先，根据内外部情况确定企业的经营战略，这是企业文化建设的前提；其次，以企业战略为依据，引入企业价值观与企业精神，这是企业文化建设的基础框架与方向；第三，在企业价值观和精神的指引下，进一步完善企业制度与员工行为，将核心文化理念制度化、行为化，具备更好的操作性和落地性，从而推进文化理念对员工行为的牵引和转变；第四，企业文化物质层建设是企业文化精神层在硬件设施与环境因素层面的体现；最后，企业文化的宣贯和落地。
企业文化的结构层次与建设步骤是一个有机整体，环环相扣，缺一不可。不从战略出发进行价值观的导入和精神文化的确立，或者确定了精神文化而不注重制度文化与物质文化的维护、体现与强化，这种所谓的企业文化建设，没有系统支持，最多只是昙花一现，很难落地生根，也很难使员工共鸣。
企业文化是在特定的环境与背景下企业所独有的文化形式，是一个企业区别于其他企业的最重要的因素之一，也是企业核心竞争力的体现，不同企业拥有不同的价值内涵，因此，企业文化也应是充满个性的。
企业根据自身的发展历程与价值追求选择不同的文化理念，包括不同的管理文化、不同的经营文化、不同的品牌文化与行为规范等，并以不同的方式表现出来，由此形成了企业文化的个性特征。优秀的企业文化往往是个性鲜明的，因为它已经根植于一个企业的内在发展过程中，表现在每一个员工的工作作风与行为方式中，体现在企业的整体形象中。
当前，很多企业在文化建设过程中的投入不足，文化理念的研究过于简单化、形式化、千篇一律，缺乏建立在本企业优秀传统基础上的文化因子的提炼与挖掘，无论使命、愿景、价值观还是企业精神，都浮于表面，整个文化系统缺乏张力，缺乏与所在企业息息相关的文化个性，无法让人感受到其深层次的文化内涵。
在为企业提供文化咨询的过程中，我们发现大量企业对于企业文化的认识还处在比较浅的层次，很多企业把企业文化建设等同于文化活动，认为企业经常性地组织员工的各项文体活动，统一了着装，统一了企业标识，也就是完成了企业文化的建设工作。其实，这些都只是企业文化建设的部分工作，系统的企业文化建设包含精神层、制度层、行为层和物质层四个层面，需要循序渐进，任何一个层面的不完善都会影响整体企业文化作用的发挥。
企业文化建设必须在必要的人员配备、组织保障和资金支持的基础上，结合企业长期发展战略，形成从企业文化愿景、使命、核心价值观塑造，到通过各种手段在员工内部进行培训、宣导，到多种方式和渠道的文化落地实施，到对文化建设效果的评估与提升的全过程。只有把握好文化建设的所有环节，才能最终实现提高员工归属感、凝聚力的目标。
企业文化是一种管理科学与艺术，每个企业所从事行业不同、地域不同、发展战略不同、成长路径不同、管理理念不同，文化的侧重点必然有所不同，盲目照搬其他企业的文化理念，非但与实际不符，缺乏个性，有时还会造成南辕北辙的尴尬，阻碍企业的发展。
我们曾经遇到过这样的企业，领导层对企业发展本身缺少深入、系统的思考，对本企业员工的了解也不甚全面，在进行企业文化建设时思虑不全，看着别人企业文化做得不错，就东拼西凑、搬来几句时髦口号，作为自己的文化理念进行盲目推广，导致的结果是文化理念与企业实际情况不匹配甚至脱离实际，文化建设形同虚设、无人理会，非但不能促进企业发展，更甚而成为企业发展的累赘。
面对快速变化的经济环境和激烈的市场竞争，求变、求新成为众多企业生存与发展的主题，企业文化建设也是如此。但在实际工作中，仍有很多企业的文化建设工作难以跟上外部环境与企业发展的变化，管理者及员工沉浸在既往形成的文化氛围之中，不知有汉，无论魏晋，完全无视外部环境的天翻地覆的变化，出现了企业战略、业务发展要求与当前企业文化的严重脱节甚至背离。当然，我们承认，企业文化的一些最本质、灵魂性的东西，不会因外部环境的变化而轻易更改；但另一方面，企业文化也应当与所处的时代同频共振，适时变更企业文化的理念、载体、制度与执行方式等，这样的企业文化才具有生命力。
以知名企业联想集团为例，联想“以客户为中心、创新精神、创业精神、正直互信、合作共赢”等文化理念也不是一蹴而就的，而是经过长期摸索、试错与调整而形成的。创业期的联想，注重经营意识和市场目标导向；起步期的联想，强调组织适应和严谨文化；发展期的联想，强化规范管理和亲情文化；而新创业期的联想，则注重战略规划、文化推进与业务创新。
再比如，曾经担任IBM董事长的郭仕纳，继承了IBM创始人汤姆·沃森形成的核心价值观“尊重客户”，但是却废除了员工上班“穿深色西装、白衬衣、素色领带”的要求，因为在创始人汤姆·沃森年代，“穿深色西装、白衬衣、素色领带”是对客户尊重的有效表现形式，但是在郭仕纳担任董事长的90年代，这种形式已经过时，并不能体现对客户的尊重，反而为员工的工作与生活带来了诸多不便，废除它也就是自然而然的了。
管理政策主要是指发展规划、业务计划、管理制度与各项管理措施。当前很多企业存在的问题是，管理者在制定政策时忽略了与企业文化的一致性，或者从短期、局部利益出发，人为地牺牲了企业文化中所倡导的价值理念。
例如，有些超市把“方便、快捷”作为企业文化，这就要求企业尽可能为客户提供快捷、方便的购物环境与服务，但企业的经营者在规划店面布局、产品组合、业态配置时，却没有体现上述要求，物品搜寻很麻烦，结账排队时间很长。再比如，有些清洁品生产企业把“洁白”定位为企业文化品格，但公司内部的卫生环境、员工衣着等却经常是脏、乱、差。这些现象都反映了管理政策与企业文化的抵牾，最终必然导致组织成员对企业文化产生怀疑和不信任的态度。