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企业文化建设应紧紧围绕企业的发展战略，推进精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的全面性、系统性建设，深化员工对于企业文化理念的认知、认同与实践，全方位塑造企业形象，构建企业品牌效应并使之成为企业的核心能力，为企业战略目标的实现提供精神动力。
企业文化建设，要遵循以下四项原则。
第一，以人为本原则。人是文化生成与承载的第一要素，企业文化应以人为载体。企业文化中的人不仅指企业家、管理者，也包括企业的全体员工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人，企业团体意识的形成首先是全体成员有共同的价值观念、一致的奋斗目标，这样，才能形成向心力，成为具有战斗力的整体。
第二，战略服务原则。企业文化建设必须紧紧围绕公司的战略部署和工作实践来开展，从战略目标、发展方针、管理模式、队伍状况等实际情况出发，为促进企业持续、健康、快速发展服务。
第三，系统性原则。企业文化建设不是单纯的提“口号”，也不是设计一本文化手册，更不是简单地进行公司LOGO和网站的升级。正如前文所述，文化建设要从精神层、制度层、行为层、物质层进行全面的构建，同时，文化体系的建设之后，要对文化体系运行的组织保障、推广机制和动态管理机制进行系统设计，这是文化落地的重中之重。
第四，差异化原则。差异化是企业文化的一个重要特征。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，文化的发展不能脱离这一现实，企业文化建设要充分关注这一点。企业有了自己的特色，而且被市场和顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，形成竞争优势。
企业文化建设，要重点关注以下四个方面。
首先，价值观建设是企业文化建设的核心。企业文化建设应当在正确思路引导的基础上开展，而正确思路引导的核心在于企业共同价值观的塑造。企业共同价值观决定员工的思维方式和行为方式，一定是为企业全体员工共同接受和遵守的。因此，企业管理者不仅要确定企业的价值观，还要了解企业每个员工自己的价值观。这就决定了在制定企业价值观的时候，需要企业上下员工的参与，进而使价值观实现一致。如果企业中部分成员的价值观与企业价值观发生冲突，管理者就必须解决这种冲突。只有这样，才能保证企业上下协调一致，保持企业价值观的一致。
以日本知名企业松下电器为例，松下在全球有近九万名员工，每天早上8点的时候，员工都要背诵“精神价值观”，放声高唱公司之歌。在所有日本企业中，松下是第一家拥有价值观和司歌的企业。松下幸之助曾经说：“如果你犯了一个诚实的错误，公司是会原谅你的，把它作为参加学习的学费，从中吸取教训。然而，如果你背离公司的原则，就会受到严厉的批评，甚至会被解雇。”这就是松下对企业共同价值观的解释。因此，管理者不仅要使每个人都具有价值观，还要使企业上下的价值观能够统一。只有拥有共同的价值观，企业才会得到实质性的发展。
其次，应在共同价值观的基础上建立制度文化，使之成为文化的基石。海尔的企业文化萌芽于“不准随地大小便”的警语和公告，格兰仕的文化建立在“先有满意的员工，才有满意的顾客和市场”。企业在生产经营过程中，必须建立广大员工能够自我管理和自我约束的机制，并且这种机制能够使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断提高。
企业里的规章制度就是企业的“法”，在贯彻执行中，应当充分维护制度的严肃性，如果一个企业没有逐步完善的规章制度，无章可循，循而不通，员工的行为就没有准则，企业管理也就没有了依据；有章不循，制度就形同虚设；违章不究，制度就没有达到应有的效力；漏洞百出，朝令夕改，既不规范，也不完善的规章制度，只能成为员工茶余饭后的笑柄。
现代企业的生存和发展，需要企业形成良好的向心力、亲和力和凝聚力，需要员工自觉扩大和维护品牌的知名度和美誉度。体现在制度文化层面，就是对各项规章制度的了解、执行与不折不扣的遵守。
其三，战略规划与贯彻执行能力，是企业文化长盛不衰的基本前提。企业如果想构建能助力企业长盛不衰的企业文化，只是共同价值观和制度建设还不够，还必须有战略规划的能力和能够贯彻战略意图、完成预定目标的执行力。在过去20年的发展中，中国绝大多数企业的成功根本谈不上战略，基本上是靠对机会的捕捉，随着中国经济的转型以及国内市场经济环境的进一步规范，战略规划能力将决定企业是否能够为自己未来的发展找到机会和目标，这也是为什么像万科、阿里巴巴、腾讯、海尔等知名企业非常重视自身战略规划能力的原因。战略规划能力仅是开始，如何将规划好的战略目标落到实处，这就是执行力需要解决的问题。对个人而言，执行力就是办事能力；对团队而言，执行力就是战斗力；对企业而言，执行力就是经营能力。在构建执行力文化的过程中，不管是企业、团队还是个人，都应以结果为导向，把结果放在第一位，实事求是地对成果和目标负责；作为企业领导人、一把手，更应该以身作则，通过自己的精神动力、价值观、思维和行为模式去影响组织和员工的行为。战略得以实现，企业文化之花才能长盛不衰。
最后，企业文化必须顺应时代要求，服务社会发展。随着和谐社会的推进，越来越多的企业认识到，在自身发展的同时，需要积极地履行社会责任。虽然企业文化受所处政治经济环境、地域、文化以及企业自身发展情况等诸多因素的影响，不能简单地对某一种企业文化用“对”和“错”来评价，但企业是社会的企业，企业文化建设必须与全社会所倡导的公序良俗保持一致，企业的存在必须对社会、对员工、对股东、对企业利益相关者有所贡献，企业在决策选择的时候所依据的价值观必须同时确保对社会公众产生价值，这是社会责任，也是企业文化必须要遵循的外部价值指引。
震惊世界的9·11事件中，可口可乐和百事可乐两家企业的员工在处理突发事件时的不同表现，引发了社会舆论的热议：可口可乐员工主动上街将饮料和饮用水无偿派发给需要救助的逃亡者；百事可乐员工则先将大门紧闭，防止混乱的市民冲击，向总部请示处理意见（虽然后来百事员工也走上大街参与救援），由此被媒体批评为“缺乏公民道德行为和人道主义的企业”，差点引发全面信任危机。与此相反，我国2003年“非典”时期，家电企业格兰仕主动联系小汤山医院，捐赠了200台光波炉用于杀菌，“光波杀菌安全、健康”的由此不胫而走。从以上事例不难发现，可口可乐和格兰仕的举动都是企业勇于承担社会责任的体现，也因此赢得了社会的尊重。
建立共同价值观，建立被企业及员工接纳并自觉遵守的制度体系，建立战略规划和战略执行能力，建立顺应时代要求与服务社会发展的经营立场，是企业文化建设核心所在。在此基础上建立起来的企业文化，才能在企业的生存与发展过程中真正发挥作用。