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马克思在《资本论》中，用剩余价值理论说明了资本主义生产的运动规律，预言了资本主义必定灭亡，并提出工人与资本家的矛盾是不可调和的，无产阶级是资本主义的掘墓人。
1688年，近代资本主义制度在英国确立，从此，资本主义在世界范围内迅速发展起来。然而，仅经过了一个多世纪，1825年英国就爆发了人类历史上第一次经济危机，这次危机从本质上暴露了资本主义制度内在的基本矛盾。1825年7月，伦敦的证券交易所股票行情猛烈下跌，不到半年，因股票下跌造成的损失高达1400万英镑。与此同时，商业信用破产，银行纷纷倒闭，不到一年，英国有70多家银行破产。金融危机传导到工业领域，很快使经济危机达到高潮：市场上商品卖不出去，价格暴跌；工厂倒闭，工人失业；大批工商企业破产，社会陷入一派恐慌与混乱。马克思在《共产党宣言》中是这样描述的：“在危机期间，发生一种在过去一切时代看来都好像是荒唐现象的社会瘟疫，即生产过剩瘟疫。社会突然发现自己回到了一时的野蛮状态；仿佛是一次饥荒、一场普遍的毁灭性的战争，吞噬了社会的全部生活资料；仿佛是工业和商业全被毁灭了。”
这一次的经济危机，给处于上升时期的资本主义以沉重的打击，同时暴露了资本主义制度与生俱来、不可克服的痼疾。此后，经济危机平均大约每隔十年就要发生一次。西方资本主义国家在马克思的批判中找到了自身制度的不足，进而改变其价值观与思维方式，努力创新与实践，找到了促使劳资和谐的途径与方法。其中企业实践者的思维变革以及管理理念与实践的创新起了巨大作用，再一次证明了凡是有价值的思想，都是从具体问题入手的。
科学管理之父泰勒认为，科学管理的实质是“劳资双方的相互尊重与强烈的责任感”，是在不断提高整个社会的劳动生产率的同时降低工人的劳动强度，改善工人的工作和生活环境。如果说以往的思维方式是蛋糕就那么大，资本家为了多拿就得想方设法地剥削工人，那么泰勒的价值观和思维方式是，劳资双方一起努力把蛋糕做大，大家分到的就会同时增加。
泰勒提出的科学管理原理符合当时的社会背景，甚至可以说该原理的提出具有一定的必然性。南北战争之后，美国的经济得到了明显的发展，美国人的梦想是超越欧洲。他们发现，衡量一国实力的重要因素就是扩大生产规模的能力，而低下的企业劳动生产率严重阻碍了美国提升生产规模。这种情况引起了一些企业管理人员的注意，他们通过各种学术研究和实验，形成了一套科学管理方面的理论和方法，试图最大限度地提高劳动效率。泰勒提出的科学管理原理在当时引起了强烈的反响，并成为众多管理人员参考的依据。用这个原理指导实际工作后，极大地提升了劳动效率。
在思想方面，泰勒将科学管理理念进行了细化，并提出了标准化作业、专业分工、最优化等思想理论；在具体实施方法上，泰勒提出了差别计件薪酬制度、定额管理等；在基本内容方面，他对企业组织管理以及作业管理等方面进行了深入浅出的描述，基本内容包括工人的有效挑选以及培训、对工人规定的工作任务和激励性的工资制度等。
泰勒一直强调，管理最主要的目的就是让企业和工人都得到最大的利益，而想要实现双赢就要有高效的生产率作为支撑，也就是让工人自发地在工作中提高劳动效率。如果缺少这个决定性因素的话，双赢只会是个遥不可及的梦想。可事实上，大多数工人很难做到这一点，为此，泰勒分析了出现这一情况的原因。其中最重要的一点是，一些企业在管理制度上存在一定的缺陷，而这些缺陷又得不到彻底解决时，工人为了保证自身利益不受损失，就会出现怠工等效率低下的情况。泰勒认为这是人类正常的一种防卫手段，因为当人类在外部环境中遭遇到让他们心里不安或让他们的情绪出现波动的事情时，他们就会本能地将自己“保护起来”。类似地，当工人感觉到企业的某些管理制度令他们不安或产生忧虑后，他们就会采取防卫手段，这种手段就是降低劳动效率，因为这样才能让工人在一定程度上获得安全感。
鉴于以上原因，泰勒意识到，管理人员必须学会采用科学有效的管理方法，而这是在企业和工人利益相一致的基础上展开的，既要求企业能够有一套科学的管理方法让工人心悦诚服地工作并提高效率，还要求工人通过高效的工作为企业创造更多的效益。
泰勒科学管理原理最核心的内容包括以下七点。
1.研究人机关系，重视劳动效率
泰勒认为，管理人员非常有必要把单位效率作为企业提高劳动效率的研究课题，因为将其运用在企业管理中，可以取得明显效果，这就是“劳动定额”的管理策略。泰勒以搬运铁板为例进行研究，假设企业拥有500名工人，工人在工作中自己安排作业，每天搬运的铁板为16吨；通过规范生产过程，实施劳动定额，明确每个工人的工作动作，规定工作时间，规范生产工具，确定每个工人单位时间的铲装量，相同的工作任务由更少的工人来完成，通过精确计算后，将工人降至150人，每日的搬运量从原来的16吨提升至59吨；工人的日工资由1.15美元涨到1.83美元，上涨了50%多，工人也很满意。由于进行合理安排，劳动强度虽有加强，但也在工人的身体和心理承受范围之内。通过这些安排，企业不仅节省了人力资本，还让员工提高了劳动效率，这对于管理发展来说，无疑是具有里程碑意义的。
2.详细分析劳动过程中工人的动作状况
在实施中首先从执行同样工作的工人当中挑选出技术最熟练的工人，将他们在工作中产生的动作进行分解，并用计时器记录下每个动作所花费的时间，然后将其在工作中多余或者不合理的部分排除在外，将效率最高的动作所需时间加在一起，确定工人完成一个标准化作业所需要的时间。此外，根据这个标准确定工人一天完成的工作量，这样就可以掌握工人作业的每个环节所花费的时间，从而提高工人的工作效率。当下许多企业生产现场的管理思路和做法基本上脱胎于泰勒的科学管理研究，比如在日本胜利公司的生产线上，我们往往能够看到一名技术熟练的组装工人正在接受班组长和生产部管理者的测试，测试的内容是每一个组装步骤所花费的时间。当工人做好必要的准备工作后，测试便展开了。首先，工人拿起液晶电视的基板，将其安置在塑料面板上，班组长手中的计时器上显示为4秒。紧接着，工人手拿电动螺丝刀，将基板四周20多个螺丝钉固定在面板上，这个过程花费的时间为256秒。随后，工人将固定好的面板拿到另一个桌面上进行其他部件的组装……直到最后一颗螺丝钉被安装到位，用时23分钟。再算上此前的4秒和256秒，工人组装一台液晶电视所花费的总时间为27分钟，如果再算上前期的准备时间，组装一台液晶电视的时间在半个小时左右。得出这样具体的时间后，日本胜利公司便进行了改革，并制订出详细的作业步骤和操作流程，最终有效地提高了生产效率，而该公司液晶电视的产量也得到了一定程度的增长。
3.对生产过程，主要是工艺路线进行分析
在泰勒看来，生产中必然会接触到生产工艺，生产工艺的好坏不仅关系到产品的质量和产量，更关系到企业是否能够实现高效的管理。因此在工艺方面，要选择那些能够给企业带来高效率的路径、方法，而判断这个方法好坏的标准就是，能不能让工人和管理者之间形成有效的互动，并找到平衡点。
4.对劳动条件、劳动环境和劳动过程的服务工作的科学研究
泰勒认为，在实施科学管理的情况下，管理者不能让个人的经验代替科学知识。因为实行操作标准化、工具标准化、劳动动作标准化才是提高效率最科学的策略，也正因为实行了这些标准，工人才能采用科学有效的方法，实现最大效率的产出。
5.实行有差别计件工资制，工人之间的效率差别也会缩小
在泰勒看来，管理者应该按照工人作业的标准和时间，制订不同的工资制度。对于企业来说，工人完成或者超过了企业给他们制订的工作任务后，可以用较高的工资率向他们支付报酬，从源头上杜绝工人因为完不成工作定额而出现的效率低下问题。
6.实行以计划管理为中心的职能制
泰勒认为，为了提高工作效率，必须对工作进行设计，具体到每项工作如何开展、按什么步骤开展等。此项工作应该由专门的部门或机构来进行，而不再任由员工自己发挥。这个部门专门研究工作计划的实现，工作路线、工作任务、工作方式等都可由这个部门制订。这样，企业核心管理者才能从日常管理中解脱出来，专门统筹计划以便让工作效率变得更高，而其他下级管理者在监督下也能进行有效管理，双方密切配合，提升工作效率的同时也让管理效果发挥到最佳水平。
7.以新的作业方法和作业标准培训新工人
泰勒强调，当企业制订出提高效率的作业方法和作业标准之后，不能仅停留在文字层面上，要不断地对员工进行培训，尤其是新工人。因为对于新工人来说，他们越早被企业良好的管理文化熏陶，就越容易产生高效率。这好比从小就接受专业音乐训练的人和成年之后才接受专业音乐训练的人，无论是从自身的天赋还是成就方面来说，后者恐怕会被前者落下一大截。企业管理也是同样的道理，如果企业从开始就给工人打好基础，让他们按照作业方法和标准去工作，而不是任由工人自己发挥的话，工人的劳动效率必定能提高。
泰勒所要探讨的最核心的问题就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书中，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理：
（1）科学划分工作元素；
（2）员工选择、培训和开发；
（3）与员工经常沟通；
（4）管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
这四条原理让我们明确地了解到，对于提高劳动生产率来说，最好的方法就是分工。工人和管理者双方最重要的目标就是发掘企业中每个人的技能，以使每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作。
泰勒和他的忠实追随者们把效率放在第一优先的位置，时间是他们的分析尺度，秒表是他们的基本工具。“效率至上”的原则不仅体现在工作中，也深深渗透到他们的日常生活中。泰勒测量自己的脚步间距，计算步子，用最省力的办法步行上班。在流行高筒带扣皮鞋的年代里，他却经常穿一种松紧带边的无带扣便鞋，以节省系扣的时间。他热爱体育运动，不喝茶和咖啡，也不抽烟，因为这些嗜好会影响他的运动效果。吉尔布雷斯比泰勒更甚，为了节省四秒钟时间，他一反从上向下系扣子的习惯，改为从下往上系。因为他用秒表多次测算，发现从下往上扣需要三秒钟，而从上往下却要七秒钟。更有趣的是，吉尔布雷斯还试验过用两把剃须刀同时刮胡子，但最终还是放弃了这一做法。因为他发现用两把剃须刀刮胡子固然可以节省44秒钟，但刮出伤口的概率却会大幅度上升，而处理一个伤口需要两分钟。吉尔布雷斯的太太莉莲更是位效率高手，她在十四五年里生育了12个孩子，而且在此期间拿下了博士学位的同时，还出版了具有开创性意义的著作——《管理心理学》。
在实践过程中，泰勒认为管理是一门真正的科学，它有明确的定律、规则和原则作为基础。针对19世纪末美国当时由于缺乏一套标准化的操作方法和手段，不重视生产作业上的配合而导致劳动生产率低下的问题，泰勒凭借其长期工作在生产第一线的丰富实践经验及充满革新的热情，在搬运生铁、金属切削和用铲等一系列试验中总结出系统的科学方法，制订出科学的工艺流程与标准，并且用文件固定下来以利于示范推广，对工人进行科学的选择和培训，建立起一系列“最佳方法”的标准化操作方法，以此达到合理利用工时，提高劳动生产率的目的。泰勒科学管理思想和方法的推广应用，开创了企业高效率、低成本、高工资、高利润的局面，物质生产在19世纪末20世纪初获得了很大的发展，并使美国的经济实力超过英国。厄威克在其《管理备要》中指出：目前所谓的现代管理方法，如果不说是绝大多数，至少有许多可追溯到泰勒及其追随者半个多世纪以前提出的思想。这些管理方法虽已改变和发展得几乎与原来没什么关系了，但其核心思想都可以在泰勒的著作和实践中找到。
泰勒站在哲学的高度，第一次从理论上把管理从群体的直觉活动中分离出来，将管理从经验层次提升到科学层面上来。另一位西方古典管理理论的开创者法约尔，以更加概括、系统的形式从管理的组织和职能关系上揭示了管理的本质，确立了管理的普遍性原则，使管理理论更加趋于理论化。“二战”以后，德鲁克在更为广阔的层面和视角上，把管理引入了社会的各类组织，包括政府、学校、教会、医院、NGO等。对于泰勒对管理的巨大贡献，德鲁克这样评价：泰勒与达尔文、弗洛伊德是现代世界的三大缔造者。
1914年发生的一大一小两件事影响了人类的现代史。一件大事就是第一次世界大战的爆发震撼了资本主义大厦，世界上诞生了第一个社会主义国家。资本家无止境地剥削工人劳动的剩余价值，而工人整体的消费能力被严重地压制导致生产相对过剩的矛盾，是资本主义社会的根本矛盾，也是资本主义经济危机产生的根源。有形的手的作用——国家计划经济在一定程度上避免了这一情况的发生，于是，诞生了苏维埃政权。
另一件相比之下就是小事——老亨利·福特在自己公司的创新实践：让福特工人买得起自己生产的汽车。这件事情的重要性被我们大大低估了，因为它意味着社会财富分配原则的根本变化，资本家和劳工从对立的零和游戏走向了共享盈余的新分配模式。于是催生了一个庞大的中产阶级阶层，而这一阶层又被称为现代社会结构稳定的核心。老福特的实践使资本主义浴火重生，从此以后，资本主义在各种“修修补补”下“垂而不死”。
1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心议题是：如何提高生产效率，满足不断增长的市场需求？
1909—1910年，T型车共销售18644台，1910年高地新厂房开始使用后，1910—1911年的产量猛增到34528台，然而面对急剧扩大的市场，福特和他的伙伴们为源源不断的订单伤透了脑筋。
“仅靠一味地扩大厂房面积和增添机器设备来扩大生产是不现实的，当年弗兰德斯把T型车的年产量提高到1万辆就不是用这种方法。”福特注视着在座的每一个人：库兹恩斯、威利斯、曾经为福特在麦肯森的眼皮底下建立起新车试验室的丹麦人查尔斯·索伦森和福特从布法罗的凯恩轧钢厂挖来的另一位丹麦籍工程师威廉·努森。
“我和努森商量过了，我们建议安装生产流水线。”满头金发，相貌英俊的索伦森开口发言。
“是的，就让我们参照一下泰勒先生几年前所做的改革吧！”瘦长脸、留着一撇小胡子的努森，随后向福特他们详细地介绍了管理大师弗利德里克·泰勒的理论，也就是著名的“泰勒制”。
库兹恩斯早已听说过泰勒的大名和他的理论，这时也随声附和。最后，会议决定，由索伦森和努森全面负责福特汽车公司的生产流水线试点工作，第一个试点在由斯比德·哈弗负责的发电机车间。
1913年春天，世界上第一个生产流水线在高地工厂的发电机车间建成，工作效率和产品质量显著提高。到这一年夏天，工厂的所有车间全部安装了自动生产流水线。产品的生产工序被分割成一个个的环节，工人之间的分工更细致，产品的质量和产量都大幅度提高了。川流不息的传送带把整个工厂联系在一起，如果说“泰勒制”的更多成分还只是停留在理论上的话，那么“福特制”从产生起就用在了生产中，用在了更多地榨取工人血汗的实践中。它对于福特汽车公司，对于整个资本主义世界产生的影响是巨大的。仅以福特汽车公司为例，1913—1914年，福特汽车公司的生产再次实现了翻番，可是在此期间工人的数量不仅没有增加，反而从14336人减少至12880人。
然而，与成倍增长的产量和滚滚流入福特等人腰包的钞票形成鲜明对比的是，工人劳动强度的加大和收入的降低。最先发现这种不公平的是貌似冷酷无情的库兹恩斯。在一个圣诞节前的夜晚，库兹恩斯因为参加了一个社交活动，很晚才回家。他在自己宽敞明亮而又温暖的家里向窗外的街道望去，只见在刺骨的寒风中，一些刚下夜班的工人穿着单薄的衣衫、拖着沉重的脚步艰难地走路，库兹恩斯的心里不禁有些同情这些工人，因为他也是从一名煤场的普通职员走过来的。
第二天，库兹恩斯来到亨利·福特的办公室，把昨晚自己的感受讲给福特听，然后把他让会计们统计出的一份材料摆在福特面前。据统计，由于新生产方法的实施，福特汽车公司工人的劳动强度，视工种的不同是其他工厂工人的1.5倍或数倍，他们做着手中半机械的动作每过四个小时才得片刻休息，神经更是高度紧张，然而工资水平却仅相当于整个底特律的平均水平——每天2.34美元。另外，在1913年夏天公司实行流水线作业后，还取消了“多劳有奖”的分级工资制度，代之以最原始的计时工资制。这样一来更打击了工人的劳动积极性，于是大批工人干了一段时间后，就纷纷离开福特汽车公司，而去其他工厂从事报酬不低但劳动强度低的工作。1913年，福特汽车公司的工作队伍变更率高达380%，年底的时候，公司每增加并稳定100个工人，招聘的定额必须要达到963人才能完成这一任务。
“如果公司培养一名熟练工人需要花费100美元的话，那么公司一年下来仅仅因为工人辞职出走所造成的损失就超过了100万美元，这一损失还不包括其他的间接损失。”同时，库兹恩斯还告诉亨利·福特一个不好的消息，世界产业工会联合会开始在福特汽车公司的工人中散发传单和各种资料，把福特称为“血汗工厂”厂主，指责福特加大劳动强度剥削工人，并且酝酿要鼓动工人们在当年夏天进行大罢工。
库兹恩斯汇报完，直截了当地向福特提出了他的大胆设想：必须给工人增加工资。
“你的想法与我不谋而合。”福特微笑着说，接着，他告诉了库兹恩斯昨天发生的一件事。
昨天，福特带着年满20岁的儿子爱德塞在公司的车间里巡视。当父子二人来到一个车间时，福特发现一名显然是新来的意大利籍的工人停了下来，死死地盯着爱德塞那考究的衣着和黑亮的漆皮鞋。在这一刹那，福特从这个40多岁工人的脸上看到了嫉妒和仇恨的神情。
“他的心里一定是在说：看哪！我们老板的儿子是多么的富有啊！而我，我的孩子至今还是一无所有！！”福特对爱德塞说。
“是的，父亲，劳动强度太大，工人简直成了机器的奴隶了！这些工人实在让人同情！”
“你认为应增加到多少钱？”讲完了昨天的事，福特又问库兹恩斯，“3美元行吗？”
“应该是5美元才对。”
库兹恩斯的回答显然把福特吓了一大跳，“让我考虑一下吧！”
在随后几天中，福特几次找到库兹恩斯，他同意把工人的新工资提到3.5美元甚至是4美元。而每次库兹恩斯的回答是：必须是不折不扣的5美元！最后，福特终于同意了这个方案。
1914年1月5日，福特汽车公司董事会通过决议，郑重宣布：“本公司将实现五美元工作日！任何合格的福特汽车厂的工人不论年纪，不分工种都能领到他自己的一份。”福特当然也留了个心眼，他把这种加薪称作“利润分享”，以便在未来如果有了麻烦，可以堂而皇之地找借口停止这一制度。同时，公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。
福特汽车董事会会议结束后，在正式举行的记者招待会上，库兹恩斯正式宣布了公司进行工资、工时改革的方案。福特则表情轻松地坐在一边，回答记者们提出的问题。当有记者问他对这项改革措施有何看法和打算时，福特是这样回答的：“我宁愿我的公司里有两万富裕起来的新一代的工人，也不愿我的公司里只有一小撮新贵族和百万富翁！”接着公司宣布，为了适应8小时三班倒的新工作制，福特汽车公司将招收4000名工人。
1月6日凌晨2点起，就有上万名求职者聚集在工厂的大门口，等待得到新的工作。一连几天的情况都是如此，而且在越聚越多的人群中，来自外地的人所占的比例越来越大。这下福特公司顶不住了，库兹恩斯自作聪明地宣布“优先招收本地人”。结果并没有使情况有丝毫好转，反而进一步增大了簇拥在工厂门口的外地人的比例。各大报社的记者们也在人群当中忙碌，结果根据他们的调查，发现前来求职的人来自全国各地，包括职员、工人、水手、农民和矿工，而且每天还有大批的求职者乘货车来到底特律
。
在美国别的汽车企业工人平均日工资不到2美元的情况下，汽车大王亨利·福特做出了一个令整个西方世界都为之震惊的举动：将本企业工人平均日工资提升至5美元。福特的这一举动让当时所有的经济学家与财务专家都十分不理解，因为仅此一项，福特汽车公司的劳动力成本每年将多支出近1000万美元，而当时企业的年利润也才1000万美元多一点。当时最负盛名的美国经济学家欧文·费雪批评福特：“把《圣经》的精神错用在工业场所，拿博爱主义做幌子来争取人心。”又因为福特后来的“利润分享计划”等更多的做法，与当年空想社会主义者罗伯特·欧文的某些做法类似，加之他的助手库兹恩斯带有某种“社会主义倾向”，在一个时期，福特甚至被认为是“马克思的走狗”与“资本主义的叛徒”。但福特有自己的“大盘算”，这一“大盘算”后来写在他晚年出版的《财富笔记》之中。在这部笔记中，福特从劳资关系和社会两个层面说明了他为什么要把工人的工资提高到如此程度。
福特提出，“雇主不能以牺牲雇员为代价”，“如果雇主希望他的工人尽最大的努力工作，只有当他们看到劳动的果实就在他们的工资袋里，看到更努力地工作意味着更高水平的报酬，那么他们就会认识到他们是公司的一部分——公司的成功要依靠他们，他们的成功同样也要依靠公司”。福特反复强调，他给工人以高工资，“是效率问题，绝不是慈善行为”；而“工人也无须感激雇主”，因为“这是一个公平的、种瓜得瓜、种豆得豆的世界”。
从全社会的角度来看，福特受马克思的影响，他写道：“实际上，降低工资只能意味着降低购买力，并抑制国内市场。”“没有比工资更重要的问题了——我们国家的大多数人都是靠工资生活。他们生活质量的提高，他们工资的增长，决定着国家的繁荣。”“工资对于商业的重要性和劳动相比还要大，低工资对商业的冲击比对劳动的冲击更加迅速。”尽管提高工人工资抬升了企业劳动力成本，但因为劳动者热情高涨，努力工作加之在企业全面推行科学管理，福特汽车1914年底的利润上升到了3000万美元。工人阶级在有了更多收入后，很快就能买得起福特汽车，使得福特走向更加繁荣的境地。
为了实现超越欧洲的梦想，美国主要从促进工厂的劳动生产率入手来提升生产规模。无论是泰勒的理论还是亨利·福特的实践，更多地还是依靠物质条件的改善来提升劳动生产率。当物质因素对提升劳动生产率的贡献出现边际效应的递减后，20世纪20年代初，美国国家科学委员会提出了个课题：除了物质因素外，还有什么可以促进生产率提高？经济学家、管理学家、企业高管们从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下研究这一课题。从1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列实验，最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。这期间的实验与观察由于受到观察者们的经济学思维与传统的人是“自利的经济人”的思维所限没有得到多少有价值的研究成果。在完成了“照明实验”后，基本上就无法再进行下去了。第二个回合是在1927年至1932年，这次实验由梅奥主持进行，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年，梅奥出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。
梅奥的学科背景决定了他与经济学和管理学教授及企业家们不同的思维方式。
乔治·埃尔顿·梅奥（1880—1949年），早期行为科学——人际关系学说的创始人，美国艺术与科学院院士，管理学家。原籍澳大利亚，20岁时在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，应聘至昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学和哲学。后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学，对精神上的不正常现象进行分析，从而成为澳大利亚心理疗法的创始人。移居美国后，在宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。其间，梅奥曾从心理学角度解释产业工人的行为，认为影响因素是多重的，没有一个单独的要素能够起决定性作用，这成为他后来将组织归纳为社会系统的理论基础。1923年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行实验研究。1926年，他进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究，以后一直在哈佛大学工作直到退休。
可以说，梅奥把人类关注的三个问题，即人与自然、人与社会、人与自己内心世界的后两个无形的、精神与心理世界的东西带进了经济领域，带进了职场。从此，马斯洛、赫茨伯格、麦格雷格等一批心理学家进入企业和管理学领域，开创了一个新的学科——行为科学。
霍桑实验共分四阶段：
1.照明实验
当时关于生产效率的理论中占统治地位的是劳动医学的观点，它认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是两年多的实验证明，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般实在看不清时，产量才急剧下降。研究人员对此感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
2.福利实验
实验目的总的来说是查明福利待遇的变化与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因有两个：①参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。②成员间良好的关系。
3.访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题谈谈想法，但这种规定好的访谈在进行过程中却出人意料，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，他们认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1～1.5个小时，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，期间工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，产量得到了提高。
4.群体实验
梅奥等在这个实验中选择了14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力地工作，以便得到更多的报酬。但结果发现，产量只保持在中等水平，每个工人的日产量平均差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入调查发现，这个班组为了维护群体的利益，自发地形成了一些规范：他们约定，谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量；并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一实验表明，工人为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的诱惑。梅奥等由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在自发形成的非正式群体，这种群体有自己特殊的行为规范，对群体内部成员的行为起着调控作用，同时加强了内部的协作关系。
霍桑实验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不只是受工资的刺激，据此，梅奥提出了自己的观点：
（1）工人是“社会人”而不是“经济人”。人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
（2）企业中存在着非正式组织。企业中除了存在古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受由其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。因此，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。非正式组织与正式组织有重大差别：正式组织中以效率逻辑为行为规范；非正式组织则以感情逻辑为行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。
（3）新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，首要的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，士气就越高，从而生产效率也越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，包括物质需求的满足和精神需求的满足。
霍桑实验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作和物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论做了修正和补充，开辟了管理研究的新领域，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。梅奥的霍桑实验，符合量子思维：人的能动性、劳动生产率的提升受到人的思想和感情的影响。我们在非正式组织身上看到了当下“自组织”的影子。