序五

读了邱老师的这本著作，想到了2004年一2009年在箭牌台北工厂推动TPM时的点点滴滴。很幸运，我们在邱老师的带领和辅导之下，一步步地去深入学习和执行TPM，并且取得了日本JIPM所颁发的“TPM优秀奖”和“TPM优秀继续奖”。

推行TPM，第一要务是老板和总经理都要支持。第二是厂长一定要全心投入，而且厂长一定要有那种“傻”劲，不可投机取巧，不可耍小聪明，一定要脚踏实地地带着员工们去做。

TPM是需要长远眼光的，所以做TPM，它是一步一步去改变我们整个厂的每个员工，从厂长到门卫到保洁阿姨的思维、逻辑，逐步转化为逻辑的改变，最后变成一种习惯去做。

我个人的认知，TPM不是修机器，TPM也不是花钱把机器换成新的，而是在分析这些设备的故障、产品质量、生产安全、成本居高问题的时候，根据人、机、料、法、环做分析，然后能够把它们复原到应有的原始设计值和期望值。从偏差回到正轨，这中间的差异就是我们需要努力的，采用PDCA及防呆方式使执行力落实，回到正轨并且延续下去，让厂里所有人、事和设备回到原始的状态。后续还需一些改善工作，在做这些改善工作的时候就需要用许多的方法分析，TPM一开始推动的顺序是由上而下的，过了两三年成型之后，甚至拿奖后，我们突然发现TPM是由下而上的，那个动力是整个厂所有同仁共同的动力，大家都动起来了，包括保洁阿姨、门卫、一线的工作人员心里都清楚我要什么，遇到问题我知道怎么改，我知道存在什么缺陷，有缺陷之后我可以做什么改善，然后以OPL（ONE POINT LESSON）的方式去协助和教导其他同事。整个厂里的文化、思维都是动起来的，而不是只有厂长一个人在努力。

这是每位厂长追求的目标，坚持践行TPM之路，一定可以获得世界级一流制造企业的入场券。

林鸿钧
美国箭牌口香糖集团台北工厂原厂长