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客户的声音：辅导工厂20多年以来，我发现很多企业都很想改变却苦于没有正确的方法和实用的参考书籍，很多被辅导过的工厂都提出了期待我将20多年的实战经验总结成一本实用的参考书籍。基于此，我用了近5年的时间，经过不断的实践、验证、总结、修正，写成此书。
企业和顾问对TPM的误读：很多企业甚至顾问对TPM的理解仅仅停留在设备维护或保养的狭隘层面，这是TPM在20世纪60年代的概念；20世纪80年代，TPM已发展成为了全员参与生产管理，包括了八个活动支柱：个别改善（FI）、计划保全（PM）、自主保全（AM）、品质保全（QM）、教育训练（E&T）、安全卫生环境（SHE）、产品和设备开发管理（EM）、间接部门效率化（TIO），可见设备维护或保养只是TPM系统中的一小部分内容。
目的和手段的系统性思维才会有八个支柱及支柱间的协作，才能打破部门藩篱。企业必须时刻反省企业存在的目的是什么，如同TPM前辈说的：若不能带给企业效益，推行TPM是没有意义的。此时，需思考是误解了方法本身还是用错了方法？目的只有一个，手段却有千百种，需要从目的本身出发去思考最合适的手段。紧扣目的，跳脱出手段的槽厩，才能看得更全面、更完善。不管白猫黑猫，会抓老鼠就是好猫！比如，从深圳到达北京是目的，搭乘哪种交通工具就是手段。
原理和原则的思考：任何事物的发生都是遵循某种原理的，原理指的是自然科学（物理、化学、生物等）原理，原则指的是符合此原理时所产生状态的条件。只有从原理、原则的角度进行思考，才能找到根本原因，彻底杜绝问题。比如，为什么铜线和铝线的电耗损失不一样？原理就是焦耳定律：热量Q=Pt=UIt=I 2 Rt=I 2 （ρL/S）t，当电流I、电线的粗细S、长度L都一样时，发热量就与材质的导电系数ρ有关。
大环境的思考：国内以前需求大，供给小。制造工厂的数量比较少，制造工厂只要能做出产品就能销售出去。这个时候叫作“机会财”，只要你“敢”就可以“做”，只要“做”就可以“大”。所以只要敢投资，敢扩厂，就有机会获取利润。但是，随着我国加入WTO，整个世界经济越来越全球化之后，这样的情形开始改变了。此时，制造业要面临越来越多的世界各地的竞争。这是国内制造业面临的第一个问题。
面临的第二个问题是世界的经济开始趋向缓和。需求总量开始慢慢地下滑了，在下滑的过程当中，如果制造业的供给还是一直在增大的时候就会出问题了。供给一直在扩充可是需求总量并没有扩充，因为现在的需求已经快小于制造业的产能了。也就是从世界经济的角度来观察，以前是需求大于供给，所以制造业怎么做都可以销售出去。可是当产能过剩的时候，就会面临全世界竞争了，国内制造业就不能再获取“机会财”了，此时，“管理财”必须出现。可是管理是需要人才的，长久以来因为国内制造业膨胀太快，来不及把这些人才培养起来，再加上初期的思维逻辑是无论怎么做都可以获利，所以导致目前面临一个非常大的问题就是想要用“管理财”来获利，挑战巨大。
那管理会牵涉到什么？比如，如果在制造过程中生产周期很长，那物料库存就会很多；如果规模做大而物料库存又不改善，就会造成现金流出问题。为什么国内有些企业规模做大之后资金链会出问题，就是因为物料在管理上没有做好。比如说，要做100亿元的年营业额，可能资金就需要400亿～500亿元来周转，那这个当然就会出问题。好的工厂同样做100亿元的营业额，只用5亿元就可以周转了，这个就是“以小博大”的概念，管理的软实力就体现在这里了。所以，现在国内制造业要跑出这条路就必须要注重管理的软实力了。以前为什么没有这样的问题呢？是因为以前不管怎么做，产品都可以销售出去，所以不会有这样的压力。可是一旦整个管理没有跟上来，又面临价格竞争的同时，为了接单，就必须要把很多的货准备好。当把很多的货准备好的同时，因为管理不当，就会导致这些货的囤积。因为客户不见得马上要，货一旦囤积，资金如果不充沛就会造成物料呆滞、资金链出问题。
工厂要想缩短生产周期、提升竞争力、增加现金流，借助TPM系统的目的和手段的系统性思考、原理和原则的思考，消除显在和潜在的24大损失，让各工序（效率、品质、成本、交期、安排、士气等指标）卓越且稳定是关键。
本书的定位是一本实用的TPM推行手册，相信本书中的各种实战经验和本人实际辅导的案例分享，可以帮助工厂提升竞争力，协助工厂培育改善型、管理型和创新型人才。
