八、个别改善的方法

一开始推行时，不可能对所有损失进行调查，因为公司的资源和人力都是有限的。那该如何做呢？一开始一定要做瓶颈工程调查：从业务需求展开分析，可以得到相应产品类别的业务需求，然后根据产品类别与工序的矩阵分析，可以得到相应工序的每日需求，再通过相应产品在每个工序的C.T及各工序的OEE，就可以得到每个工序的产能，当需求大于产能时，则此即为瓶颈工序。

找到瓶颈工序之后，再从瓶颈工序中找OEE或OPE最差的设备或产线作为示范机或示范线，然后再做OEE的细部调查，即将时间稼动率、性能稼动率和良品率分别调查并确认相关的7大损失数据（故障损失、暖机损失、换线损失、刀具更换损失、小停机损失、速度低下损失、不良损失）之后做损失的改善，改善完成之后做水平展开，水平展开的同时做全面的OEE调查。这个时候就开始要对设备做A、B、C分类，了解哪些要做OEE调查，将其确定出来，完成之后再做全面性的损失调查。

全面损失调查完成之后，才是个别改善真正进入轨道的时候。第一年做前期工作暖身，第二年个别改善进入轨道，损失开始被发现。

·设备的7大损失与设备总合效率OEE

◇依据设备的7大损失来测量设备的运转情况，然后再判断哪些设备是真正有效的产出，这便是设备总合效率，而何处有多大的损失是以下列公式来表示：

◇一般，若以此指标来计算，50%～60%的水平比较多。

个别改善有很多的方法，这些方法我们不可能一一介绍，下面介绍几种一般工厂都会用到的方法。

（一）个别改善方法-快速换线/模

1.主题选定（甲工程换线）

2.计划拟定

（1）组织成员组成

（2）计划日程确立

3.现状调查

（1）现有工程换线种类（A、B、C等）

调查：以SMT贴片机工序为例，换成种类区分为：A.换轨道+换料+换程序；B.换料+换程序；C.换料

（2）次主题确立

以上述月平均产量及平均换线时间较长的定为本次改善研究的次主题来观察。

4.目标设定

5.现状分析

·换模的程序

（1）准备；（2）拆卸；（3）安装；（4）调整位置；（5）设定基准；（6）试料加工；（7）检查测定；（8）调整；（9）其他。

·浪费的区分

（1）准备的浪费；（2）交换的浪费；（3）调整的浪费。

6.对策实施与再分析

（1）对策实施日程表

快速换模基本法则（例）

法则1：螺钉不拆、不卸

a.采用不倒翁螺孔

b.可以省掉装卸螺钉所浪费的时间

法则2：彻底去掉螺钉

a.采用自动夹具

b.去掉模具装卸螺钉螺帽、螺钉装卸螺母等。

（2）换线程序预估

（3）换线程序再分析（摄像）

7.效果确认（次主题）

8.标准化

9.水平展开及效果再确认

辅导实例：

一、主题选定

从良品率100%，时间稼动率85%，性能稼动率64%做分析，会发现时间稼动率和性能稼动率是偏低的。以时间稼动率为例，影响时间稼动的损失有以下几个：换线、故障、刀具更换、暖机，而这些因素中换线的影响最大，所以换线是我们要改善的主题，要知道找哪些人来参与改善。在这个机台生产的产品有哪些？产量是多少？换线有多少种类？这些种类的换线时间分别是多少？这些都一定能知道。接下来要在产量比较多的、换线时间最长的类别中寻找观察对象，然后定目标，进行观察（时间柱分析图），拍摄实际的换线过程，做线内线外（可以事先准备还是必须要停机才能准备）的分析。然后进行ECRS（取消、合并、重组、简化）分析，若碰到复杂的情况还会用到WHY-WHY分析等，再确认对策，做第二次观察，思考还有无改善的空间，接下来确认是否已达到目标。标准化分两部分：①事前准备的标准化；②换线的标准化。还要分不同的人员分别要做什么事。这是整个改善的程序。A类设备（重要设备）改善完成之后，B、C类要同时水平展开，经过这台设备的所有模治具都要改善完成才算结束。然后才开始做标准化的确认。

以0公司改善为案例：要求产量增加，要求每天换线的次数增加为10次，原本换线一次20分钟。现在要在10个月以内达成目标，若你是厂长该如何？目前的OEE=54.3%，要变成75%，提升38.1%，在10个月内完成。先做小停机调查、故障调查、换线时间调查；A类是自动插件机要调整轨道，用时19.7分钟，思考如何缩短，B类是自动插件机，轨道不用调整。

·换线调查

将现有工程换线顺序分类：A类：调基板换料；B类：不调基板换料。

·每月平均换线时间

调查L.T（Lead Time生产周期）是为了缩短空加工时间，把量大的空加工时间缩短，整体产量就会提升，因为其每天加工的时间是最长的。最初换线时间定为5分钟是因为国外总厂换线为5分钟。每次都移动到电脑旁去设置程序是没有必要的，存在大量的寻找等浪费现象。通过改善获得的效益：小停机从8000多次/月，最后变成40多次/月，其中包括换料，所以，真正的小停机只有20多次。换线时间变成2.5分钟，国外总厂都过来学习。可以看出这不是地域的问题，而是观念和思维的问题。1年节省成本近160万元人民币。

·效果确认：换线时间

·效果确认：总合效率

（二）个别改善方法—加工周期时间C.T改善

所谓加工周期时间（C.T）指的是：某工件从投入到产出1pcs的一个完整的周期。这其中包括人的作业（取放工件及装架工件）、人的走动、设备的加工（一次加工可能是1pcs或2pcs，甚至100pcs，我们需观察平均1pcs的加工时间）。

从缩短生产周期的改善方向来思考，我们会把相关的加工周期分成三个大方向的改善来思考：①停顿加工及空加工的消除；②动作时间的缩短或消除；③动作时序并行作业的实施。C.T的分析方向如下图所示：

1.C.T改善程序

（1）主题选定

·依据1-1～1-3所显示的数据，我们决定改善C.T，即提升个人的单位产值为我们改善的重点。

根据设备总和效率（OEE），发现性能稼动率较低，根据OEE的理论，影响性能稼动率的要素有两个：小停机和速度低下。速度低下的原因是实际C.T与理论C.T的差异较大，所以我们必须去调查实际C.T与理论C.T的差异性，我们称之为加工能力。加工能力=（理论C.T/实际C.T）×100%。例如性能稼动率70%，加工能力75%，那就可以判断影响性能稼动率的要素是速度低下；反之，如果我们的性能稼动率是70%，但是加工能力在90%以上，那么影响性能稼动率的要素就可以断定为小停机。

透过以上的数据，我们锁定生产周期的速度低下是本次改善的主题，所以，我们必须要收集另外一个数据，叫作人均产量：pcs/人·H。

（2）现状调查

·依生产类型分类

·决定调查的类型：调查C.T、单位产值及其性能稼动率

（3）目标设定

（4）现状分析

利用摄像机去观测设备从投入到产出的周期时间，再利用时间观测表将时间分为手工作业、设备作业以及走动三大部分进行生产周期的观测，将所观测的时间填入时间观测表内，如图3-18所示。我们将所观测的状况，依据前面三大分类的准则观测是否有空转，有无动作浪费，是否可并行等，并将问题提出。

（5）ECRS对策分析

（6）效果确认

（7）水平对策展开实施

·依据所检讨的作业顺序、布局等试行、实施并确认效果，相关类型的试行，亦须检讨、试行、确认。

（8）水平效果确认

2.多工序速度低下的改善推行方式

辅导实例：

一、现状调查缩短

C.T调查：

（各类数量比例：A类：57%；B类23%；C类：20%）

（以A类及B类为调查对象）

二、YR机种现状分析

缩短C.T问题分析：

三、YR机种对策实施（缩短C.T对策）

四、效果确认：缩短C.T

（三）个别改善方法-PM分析

1.PM分析的定义

依据原理、原则，以物理的角度思考，对慢性不良的缺失现象做解析，并使得其现象的原理明确化。

2.慢性损失的改善想法

3.PM分析的适用阶段

4.PM分析-接近“0”不良的想法

5.PM分析表

（1）第1步至第4步

（2）第5步至第8步

辅导实例：某食品工厂设备小停机改善

（四）个别改善方法-制程、工序、布局的改善

对于某些工厂的制造工序中搬运和库存等损失过多的情况，我们也可以运用价值流（VSM）分析来识别制程的相关性，以达成制程改善的效益最大化。

工序布局用以下的步骤来进行改善分析：

1.第1步 P-Q分析

2.第2步 决定焦点产品

3.第3步 产品与工序分析（P-E分析）

4.第4步 确认研究相应工序（C.T、换线等数据调查）

5.第5步 现状价值流程图与布局调查

6.第6步 理想价值流程图与布局分析

7.第7步 GAP分析

透过现状与理想的价值流和现状与理想布局的差距所产生的七大浪费差异分析，我们称之为GAP分析。透过此分析，可以让产线的浪费降到最低，获得最大的改善效益。

在推行任何改善活动的时候，我们不应该对相应的手法有任何的“门户之见”，因为企业的改善目的是获得收益，而不是为了改善而改善，我们要成为工具的主人，VSM是精益生产中常用的工具，对于一些以装配及小型设备为主的工厂来说，VSM是在短期内消除损失与浪费非常好的工具，此类型工厂在推行TPM时亦可使用。应对工厂中相应的设备和工序有所了解，以便能够善用相应的改善工具。

8.第8步 课题确立与改善

辅导实例：

以下是某电子工厂VSM的改善实例。最初在做规划时设定的效率目标是提升5倍，包括厂长在内都在怀疑是否可以达成。透过实际的分析与改善，最终效率提升了8倍之多。价值流图（VSM）分析对于相应的类似企业是一个非常好的工具，我们应该要善用但不能滥用，因为其可能牵涉到的问题有很多，比如：设备的稳定度，其中涉及设备的故障、小停机及不良降低。又如，换模的时间也必须要缩短。并且，整个制程在连线的过程中对于员工操作的熟练度的依赖必须降到最低。改善相应的力度需要相关部门的配合度比一般的改善要求高，这是所有的工厂必须要留意的，很多工厂之所以会失败都是忽略了这些问题而导致的。

一、现状分析

1.××加工流程图

品名：××

产品规格：62（mm）×73（mm）

产品数量：10000PCS

2.导电布加工流程图

品名：××

产品规格：62（mm）×73（mm）

产品数量：10000PCS

3.物流布局图分析

4.物流布局整流思考

5.GAP分析

二、××冲型加工生产周期缩短方策

三、改善案实施说明

主题：

9.第9步 效果确认

（1）改善前后不良率对比

（2）改善前后效率对比

（3）改善前后L.T对比

（五）个别改善方法—装配作业平衡率的改善

在生产的过程中，有些生产是以人或人机配合（2个人以上的人机配合）为主要的观察对象，我们除了要了解产线的时间稼动率与良品率以外，另一个需关注的就是平衡率。对一条以人为主或人机配合的多人作业产线，我们更关注的是在配合过程中等待的浪费。所以，我们要观察在生产过程中的平衡率以及人均产量。本部分主要根据平衡率低下问题提出改善方案。

辅导实例：生产印刷墨水盒工厂T038生产线平衡改善

一、主题选定

二、现状调查

三、目标设定

四、改善前生产位置示意

五、现状分析

1.制程观测—粘滤网

2.现状分析第一次

六、对策实施底膜+灌墨

七、效果确认

（六）个别改善方法—单位生成率的改善（原单位损失的一种）

单位生成率的改善指的是材料、辅材、能源等方面，在此，由于内容太多我们只能用材料为焦点作为本部分的探讨内容。单位生成率从材料的角度指的是：单位生成率=（成品重/投入料重）×100%。在不同的产业有不同的名称，比如：乳品业为奶耗率，饼干业为次饼率和废饼率，机械加工业为利用率等。根据不同的产业将有不同的指标来管理。

另外，单位生成率可以从其他角度进行思考。

从能源的角度思考，单位生成率就是生产一个单位产量所需要的能耗，这里的能耗指的是水、电、气，根据不同的产业，水、电、气的重心会有不同，比如：橡胶加工业在混炼的工序中电耗特别大，加硫的工序中用的蒸汽非常多等。

从模治具及耗品等角度思考，模治具与耗品的好坏我们必须从另外一个角度进行评价，这个分析技术称为LCC（Life Cycle Cost生命周期成本）分析。LCC指的是一个产品的生命周期，包含了采购成本IC及运转成本RC。就模具而言，IC指的是最初制作或采购模具的成本，RC指的是在制造的过程中，这副模具从最初到报废为止所发生的成本。通过这两种客观的分析才能评价一副模具的优劣。

通过各方面的改善，得到了相应的成果，必须通过一些管理系统与机制来实现总经理的目标，所以TPM是通过个别改善将各支柱的改善成果及相应的损失降低，与部门及各支柱活动及成本形成关联性，达成总经理的方针、目标。

TPM推行一个阶段后，当生产现场稳定后，我们将焦点转移到实际成本的降低，透过现在损失与潜在损失的彻底分析调查，将使企业获得意想不到的显著效益。

辅导实例：某汽车配件制造工厂全面成本削减辅导案例

一、活动方针

二、活动计划

三、活动特征

1.开源节流的思考

2.开源节流的执行方法

四、损失降低活动展开

1.30大项损失（含附加价值4项）

2.损失成本矩阵图

3.损失数据及制定改善方案降低损失

对2003年及2004年月平均数据进行解析，作为制定改善方案的基础。

4.损失项目对照表

五、活动成果

成本比较推移图（材料/配件/人工/制造费用占营业额比）如下： BX9QwJHfwnRn/euXfJ0wn5Gtpie4/AXM2MicAiil5woiCS3F7k+QC4XZpeio6CJP