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·设备作业率或利用率损失：其与设备总和效率一点关系都没有。解决问题的先决条件一定是先厘清问题，不要把所有的问题都混在一起。混在一起永远没有办法改善，永远无法解决问题。工厂内部与外部的问题要做区分，比如把业务的销售量挂在厂长的名下是错的。如果老板的观念不改变，工厂经营会出现问题。销售量不够应该是去找业务人员沟通。若本可生产10000pcs/月，结果只生产了5000pcs/月，那就是厂长的问题。而本来是可以生产10000pcs/月，而只给了5000pcs/月的订单，那就是业务员的问题。
·测定损失：量测的损失。这里都是从价值的角度来思考问题（价值的定义：客户因为我增加这个动作而多付费用给我，如果不是则为无价值作业），产品是你本来就应该做好的，检验是没有价值的，所以，工厂要思考一件事情：若要减少检测成本，就必须减少变异。
·省人化：本来可以自动化或者半自动化的，而没有做。比如注塑工序，若没有设计退模，则需要一个人站在那里收料，浪费一个人力，该自动化的没有自动化。理论上可以做到的而没有做到的事情也要视为损失，唯有这样才会明白未来要改善的该怎么改。
图3-1 工厂管理的24大损失体系图
·原单位损失：能源的损失。比如1pcs产品要花多少电、油和水？能否再降低？
·原料生成率的损失：比如100公斤的材料可以产出多少公斤的产品。
·模治工具的损失：比如原始的设计是100万模，而做到50万模就报废了。
·半成品报废的损失：比如订单做到一半，客户临时取消订单。
·半成品库存的损失、成品库存和报废的损失、零件库存和报废的损失、客诉的损失、不安全的损失等总共有24大损失。
全面了解损失之后，将损失与分科会关联，这是个别改善分科会要做的，个别改善是切入口，切进去与所有的活动和成本挂钩。定期去了解每个部门的损失。就以上损失我们做调查，并以金钱计算区分损失大小，以便区分项目大小。
TPM活动导入时，我们必须先就工序的能力确认瓶颈工序是哪个，并就瓶颈工序做细部的设备总和效率与损失调查。表3-1为某公司的需求与产能分析，通过此分析，我们能够找到瓶颈工序。