二、TPM奖介绍

TPM奖的目的是：依托设备管理的近代化及设备管理技术的开发促进，以期强化革新企业的竞争力，并对产业的发展有所贡献。因此日本工厂设备保养协会（PM协会）在1964年制定了TPM奖审查及表彰规程，并设以下1种类别奖项。

1989年，TPM的定义改为全公司的TPM，目前以推行全公司的TPM的工厂为审查及表彰的对象，包括：

①TPM世界奖

②TPM特别继续奖

③TPM特别奖

④TPM第A类优秀继续奖

⑤TPM第A类优秀奖

⑥TPM第B类优秀继续奖

⑦TPM第B类优秀奖

优秀奖（即A、B类优秀奖及优秀继续奖）强调的是以厂长的角度来看工厂的问题，如何经营这个工厂，强化工厂的管理，强调损失的降低，注重中间过程，制造出的产品没有不良、符合交期、没有客诉。

特别奖强调的是以总经理的角度来看工厂的问题，面对很多的分厂，如何经营才能让整个公司获利，更多地在思考产品成本、利润。比如：矿泉水的瓶子和盖子是否太厚？可以不用另外贴标签吗？标签能否和瓶子相结合？

世界奖是以董事长或投资者的角度来看这个工厂所面临的问题，如何让公司永续经营，关注投资回报的最大化，如投资100元，希望回报1000元；公司现金流量制约条件的排除。

为什么会有这样的逻辑？TPM的想法：①工厂的管理要在健全和稳定的基础上，再思考如何获利。②如何让这家工厂历经多年都不衰退。就如学习武功，先学马步，再学招式，如此一步一步有逻辑有节奏地深入。

另外，A类与B类优秀奖的差异在于：活动内容不一样。A类是开展个别改善、自主保全、计划保全、品质保全、教育训练、开发管理、间接部门效率化、安全卫生环境这8大支柱的内容；B类是开展个别改善、自主保全、计划保全、教育训练、安全卫生环境这5大支柱的内容，并将品质保全的改善内容纳入个别改善支柱。A类和B类优秀奖的合格标准是依据审查标准C的审查项目，70分以上合格（最高分为100分）；特别奖的合格标准是依据审查标准B的审查项目，70分以上合格（最高分为100分）；特别继续奖的合格标准是依据审查标准A的审查项目，80分以上合格（最高分为100分）；世界奖的合格标准是依据审查标准S的审查项目，80分以上合格（最高分为100分）。

1.TPM奖审查标准（参见附录）

2.TPM奖申请资格

（1）申请资格

①工厂才具有TPM奖申请资格，单一部门或生产线不具有申请资格。

②导入TPM活动且具有显著效果的工厂。

③申请工厂，于TPM奖本审查实施前需具有3年以上的TPM活动实绩，申请B类的工厂，需有2年以上的TPM活动实绩。

④得奖后要申请更上一层的奖项前，需持续维持活动2年以上。如有特殊状况，比如：申请工厂将暂时关闭，则可免除此条件。

⑤各奖项的特殊申请资格请参阅奖别介绍。

⑥各奖项得奖后，仍可重复挑战同一奖项。

⑦审查申请前1年内，如曾发生污染、爆炸、火灾、有重大伤亡事故或丑闻时，PM奖营运委员会将决定是否受理申请。

⑧欲申请的工厂请详细阅读各年度（申请简章）的内容，依规定申请。

⑨与记载不符的申请，TPM奖营运委员会会针对申请单位个别处理审查事宜。

（2）各奖之间关联年限介绍：

①TPM优秀第B类奖

·资本额未满5亿日元或者从业人员未满500名，处于自主保全活动第5步骤展开阶段中。

②TPM优秀第B类继续奖

·从TPM优秀第B类奖受奖当年起，原则上TPM活动持续、维持2年以上，并且能够向上提升的工厂。

③TPM优秀第A类奖

·资本额5亿日元以上或者从业人员500名以上，从TPM优秀第B类受奖当年起，原则上经过3年以上的工厂，处于自主保全活动第5步骤展开阶段中，也有评奖的资格。

④TPM优秀第A类继续奖

·从TPM优秀第A类奖受奖当年起，原则上TPM的活动维持、继续2年以上，并且能够向上提升的工厂。

⑤TPM特别奖

·从第A类优秀奖受奖当年起，原则上经过3年以上，且TPM的活动内容有显著提升并开展独其特色的活动，其成果杰出的工厂。

⑥TPM特别继续奖

·从TPM特别奖受奖当年起，原则上经过2年以上，且以TPM世界奖的水平为目标，其相关TPM的活动能向上提升的工厂。

⑦TPM世界奖

·从TPM特别奖受奖当年起，原则上经过3年以上，且其有独创性的TPM活动并成果杰出。

以上TPM各类奖项受奖后，原则上经过3年以上可以再申请同样奖项；TPM各类继续奖项受奖后，原则上经过2年以上可以再申请同样奖项。

（3）挑战TPM优秀奖的要件及简介

从以上内容可以看出：

①评奖以工厂为审查单位。

②必须是会员，且在评奖之前入会。

③推行TPM活动3年以上，在审查前1年，若有重大工伤事故，则取消获奖资格。如：有人死亡、火灾、重大污染事故等。

④优秀奖升级到优秀继续奖，要审查2年的数据。

⑤获得TPM世界奖的最短时间是9年。

⑥若要公司卓越，至少要拿到优秀继续奖，这样才能有明显的企业利益提升。例如：J工厂从优秀奖到特别奖花了4年，利润提升了230%。

3.TPM奖审查程序

审查需要2次：初审和本审。若要申请2016年奖项，JIPM于2015年2～5月安排初审，当天7～8小时的初审就会告知是否通过初审。若工厂规模很大，则有可能审查2天；若合格，在1～1.5个月后再提交书面报告，即7月之前。9～11月，安排本审，若通过，则在下一年度2月在JIPM网站上公布。3月，到日本领奖。届时，将在日本举办巧思展览即全世界在推行TPM方面的创新。

若发生重大事故时，就将取消资格，来年再做审查，而且必须要进行特别指导。

重大事故发生时则：

①在合格与否判定前，发生公害、灾害、死亡事故等重大事故时，无论原因为何，本年度以不合格判定，来年以后，必须接受特别指导。

②表彰仪式之前发生，依①的准则。

③受奖后，该年发生重大事故时，本年度受奖取消，奖牌收回，来年以后，必须接受特别指导。

④受奖当年度发生时，必须与PM奖审查事务局联络，并提交事故报告书，内容如下：

·公司、工厂名

·所在地

·事故发生的日期、时间

·事故发生的场所

·死伤病

·事故发生的状况

·灾害状况

·事故的对应对策

·防止再次发生的对策

4.TPM奖的重点区分

显在损失即看得见的损失，比如：故障、不良、余料、边料等。例如：1吨的牛奶投下去，其他工厂可以装10000包，而自己的工厂只能装9000包。这就是看得见的生成率损失。

潜在损失即看不见的损失，必须要比较才会知道。比如：收购别人牛奶的价格，只有和其他对手比较才可以知道贵或者便宜。所谓潜在就是“在水平面以下”的问题，关键在于需主动去发现问题，否则是不知道的；显在的损失是眼睛就看得见，利用一些报表就可以发现，比如不良损失，我投入10000元，良品率只有90%，很明显就有10%的不良损失；故障亦是如此。比如做矿泉水瓶子注塑成型的材料用贵了，就属于潜在的损失，只有仔细观察和检讨之后才会知道，否则配方用贵了，材料用贵了都不知道。例如：J工厂有一个改善案是产品的材料用贵了，开始不知道，透过分析才发现，经过改善节省90万元人民币/年。

辅导实例：某汽车零配件工厂的成本分析VA/VE案例

一、现状-品质功能结构成本分析

二、材质变更可行性评估

三、要因分析

1.现行材料分析

2.功能分析

四、对策拟定与实施

五、效果确认

1.效果确认1

2.效果确认2

效果确认：材料费工减少23.67%

潜在损失一般是没有机制去发现的，若有机制去发现时，这部分的损失就很惊人了。那为什么不开始就改善潜在损失呢？假如厂长每天被故障和不良追着跑，被业务追货的时候，哪还会有心思去想改善成本呢。

TPM的观念是先稳定自己，想把工厂稳住，先把体制强化。例如：W工厂故障61次/月，改善后变成11次/月。

只有生产过程稳定后，厂长才有心思去思考如何降低成本，因为没有异常的问题来打扰厂长，他才有办法去思考其他的问题。如果有很多的状况要求厂长必须天天去救火，每天都有很多的事情需要处理，肯定没有心思和时间去思考其他的问题。简单地说，要把显在的损失减少到某个程度之后，才有余力去处理潜在的损失，若眼睛看得见的损失都来不及消除，就不可能去关心到眼睛看不到的损失。

5.TPM相关活动支柱的关联

·有关TPM partⅠ、Ⅱ、Ⅲ，基本上是以八大支柱为核心所构成的活动。

·关于划时代的TPM及创造性TPM的活动，是根据企业的经营战略及经营目标来设定的，基本上由企业自行制定活动。

相关活动支柱的关联：优秀继续奖之后就没有所谓的活动内容了，要跳脱出活动内容思考问题。

第一阶段八大支柱推行；第二阶段强化与充实；第三阶段是日常化。

6.TPM在各阶段的目标

第一阶段是以制造现场为焦点，相关支柱涉及的制造现场以外的内容才推行（厂长的角度），其他的先不管，比如不良是设计造成的，那么相应的设计部分要推行，解决问题即可；

第二阶段是以生产流程为主（总经理的角度）；

第三阶段是以服务业务流程为主（投资者的角度）。

目前全球的很多企业都在推行WCM&TPM系统，涉及食品、饮料、啤酒、汽车、摩托车、铝业、金属、建材、集装箱、塑胶、天然气、卫浴、五金、医疗器械、制药、印刷、造纸、电子、机械、船舶、电力、水泥、玻璃、材料、钢铁、化工等行业。

比如：可口可乐、百事可乐、联合利华、卡夫、箭牌口香糖、喜力啤酒、光明乳业、利乐包装、通用、正新轮胎、马自达、马勒、雅马哈、松下、TDK、三洋、夏普、三菱、富士工业、爱普生等。由于推行WCM&TPM系统并获得了卓越的成绩，成功跻身世界级制造企业的行列。

辅导实例：企业推行WCM&TPM系统的卓越成效