第三节
促进创新过程的组织特征

一、创新的测度范围及组织特征

在考察创新激励（Innovation Incentive）、创新能力（Innovation Ability）和创新绩效（Innovation Performance）之间的关系中发现，创新能力和创新绩效之间有很强的关系，创新能力和创新激励之间也有很强的关系，研究没有发现创新激励和创新绩效之间有任何直接的关系，如图1-7所示。这对企业来说意思是很明确的：如果企业想要提高创新绩效，首先需要准备和开发能激励创新的因素，如适当的领导力、研发和创造力。在这样的环境下，创新能力的培养和建设就会慢慢形成。创新能力结合了技术和人文因素，换句话说，具备良好的科学实验室是创新能力的必要条件（Necessary Condition）而不是充分条件（Sufficient Condition）。此外，还需要一些有效的无形技能，如项目管理、创新经验以及风险管理等。

资料来源：D.I.Prajogo和P.K.Ahmed，2006。

然而，试图测量创新流程是一种较大的挑战，因为对于实践者和学者而言，它的方法是多样化的。尽管如此，对于想要更好地理解如何改进创新管理的人来说，需要知道“原料”和可能的“配方”，这至少能让他们了解什么是必需的，以及什么时候可以把想法变成适销对路的产品。亚当斯等（2006）开发了一个创新管理流程的框架，利用一个说明性的测度来描绘这个过程，如表1-5所示。

这个框架使企业内部的管理者可以评估自己的创新活动。创新不是一个线性过程，在一端输入资源后就能在另一端获得一种新产品或流程。在创新周期的关键阶段，创新需要各种各样的能力。与协调和管理所需的专业技能一样，每一种能力都需要自己的空间和时期。

图1-7和表1-5为我们提供了有力的证据，从中可以得到一系列影响创新流程的组织特征，如表1-6所示。

资料来源：改编自亚当斯等，2006。

二、团队的组织结构

新产品开发团队的组织结构有很多种形式，表1-7给出了一个组织结构选择方案（Organization Structure Options）的实用列表，从表中的项目可以看出：选项越靠右边，公司员工对新产品项目的承诺越高。有时，我们会用“项目化”（Projectization）一词来表示选项越靠右项目化程度越高，或者还可以用轻量化（Lightweight）或重量化（Heavyweight）来描述，其中重量化等同于高度项目化。最左边的职能型（Functional）是指工作由多个部门完成，不以项目为重点。通常需要一个新产品委员会或产品规划委员会。一般工作风险较低，主要针对现有的产品线进行改进和设计出新规格等。长期在部门内工作的人员了解市场和企业，他们聚在一起就可以做出必要的决策，简单而有效率。轻量化团队也有其优点，因为团队负责人通常很容易确信成员们都已了解关键问题，沟通上也比较容易。缺点是会导致职能经理比较强势，甚至支配项目团队负责人，从而降低其办事效率。

为了解决这些问题，并赋予产品团队及其领导者更大的权力，我们有其他4个选项，其中有3个是矩阵式结构（Matrix Structures）的变形。如果矩阵式结构中的人一起做决策，影响力可能是50/50，也可能倾向于职能部门主管或项目经理。项目化程度越高，项目经理的影响力就越大。举例来说，项目化程度越高，越可能促使研发人员与顾客及营销专员交流。一旦去掉他们的职能“帽子”，团队成员就能激发出新观点，同时也能在成功的创新中扮演新角色。

不同类型的矩阵式结构有不同的名称。职能型矩阵是选项中最轻量化的，团队由来自多个部门的人员组成，但这些人员仍与已有业务密切相关，团队成员以类似各职能部门专家的方式思考，他们背后的部门主管仍有较大的话语权。在平衡型矩阵（Balanced Matrix）中，职能的和项目的观点都很重要，对已有业务和新产品都有主导力量。最重要的选项是项目型矩阵（Project Matrix），可以这样认为，偶然的需求需要强有力的项目来推动，这时的项目化程度很高，团队成员中项目成员优先、职能人员其次。

新事业（Venture）组织形式将项目化扩张至极限，对新问世的产品或公司新产品的开发最有效用。团队成员调离他们所在的部门，将全部时间投注在项目上。虽然常规观念认为，新事业的组织形式特别适合新问世产品的开发，但仍存在如何管理团队的问题，特别是该团队主要在组织之外运作。许多企业发现，这些项目团队难以建立和/或管理，认为新事业形式不适合它们，因而采取比较轻量化的组织形式。从企业的角度来说，矩阵式结构难管理是出名的，常常演变成不可理喻的复杂化，并造成过高的管理费用。任何一个矩阵型组织都不可避免地存在角色冲突问题：团队成员到底应该把项目摆在第一位，还是把所属的职能部门放在第一位？在某些极度复杂的案例中，矩阵式结构确实会不利于创新，尽管执行上存在重重困难，企业确实必须考虑采用项目化的方法，让团队成员能有效率地在一起工作。无论如何，一旦有两个或多个来自不同部门的人员共事于一个项目中，便会产生冲突。

大多数有实际跨职能关系的创新公司，不只有结构化的工作指派。例如，3M公司鼓励营销、技术及制造人员进行早期的、非正式的沟通（3M公司称之为“三角蹬”）。团队成员一方面响应对方的想法，同时以非正式方式向对方提供资源和信息。员工工作环境设计有助于刺激跨职能间的整合，许多新办公大楼在每个楼层都设有咖啡吧，以鼓励跨职能交谈，而且这些工作站还被设计成能够轻易移动的。

然而必须记住的是，即使有这些新方法，冲突仍旧会发生。事实上，存在小规模的冲突也是好事。在职能部门中，合理的不同意见可以激发更多的重要分析，而且能够促进新产品开发的多样化。不过，管理冲突是最重要的，综合式的冲突管理，如正视和妥协等，与回避、安抚、强制等解决方法相比较，更有利于为创新创造一个积极的环境（见表1-8）。

三、网络环境下创新组织的变化

1.模糊化组织边界

网络技术的出现，使技术创新的各个环节得以在共享的信息平台上及时、并行地交流工作信息，如微软公司采用了并行的瀑布式（Waterfall Model）创新模式。这种工作环境可以跨越组织边界，在更大范围内整合、利用创新资源。事实上，虚拟研究机构就是这么运作的。

网络技术是一种结构化技术，它的出现和应用使组织之间的结构和边界具有前所未有的灵活性，并扩大了资源的使用范围。同时，创新过程中的任何环节都不遵循传统的线性模式，而是在企业内部网络与外部网络的共同作用下，成为企业与外部网络的断点、过渡或直接联系，企业与市场网络的界限正在日渐模糊。

2.扁平化组织结构

传统组织的特点为层级结构，这种结构来源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。该理论认为，由于经验、知识、能力和经验的限制，管理者只能管理有限数量的下属。通常，初级经理能有效管理的人为15～20人，中级经理能有效管理的人不超过10人，高级经理能有效管理的人不超过7人。在确定组织中的人员数量时，由于有效管理幅度的限制，必须提高组织的管理层次。管理层次与管理幅度成反比，层级结构在相对稳定的市场环境中效率较高，但外部环境的快速变化要求企业变化快、适应性强，而层次结构恰恰缺乏快速的感知能力和变化适应能力。

随着现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，传统的管理幅度理论已不再有效，现代网络技术和功能强大的管理软件能够快速处理大量的反馈信息，并且能够通过互联网同时向所有对象发送信息，使企业创新的组织结构化成为网络环境下的必然趋势。

3.增加用户的参与度

随着互联网的出现，企业的角色已经与过去发生了巨大的变化，用户已经开始要求与制造商进行对话。这些对话不再由企业单独控制，每个用户都可能与其他用户协商，甚至在某些情况下，与企业发起对话。在一个公众批评泛滥的市场环境中，使用者在创造价值的过程中逐渐摆脱了过去的传统角色，同时具有价值的创造者和顾客双重身份，在创造价值的过程中与生产商形成了竞争。

因此，在技术创新的人力资源分配中，企业人力资源要发挥所有利益相关者（以用户和企业员工为中心）的积极性和创造性，而并不是集中于少数技术权威的努力。企业必须根据产品技术和市场的不同特点选择不同的用户，在企业和用户之间建立适当且有效的关系，使用户为企业的新产品开发提供基础资源。用户参与产品开发主要是产生新的想法、产品概念和原型，用户参与产品的设计和开发，包括确认产品结构的选择、产品特性和产品结果的设计、产品界面的说明、制造工艺和流程的建立。

4.组织学习成为网络环境中的关键能力

组织和信息量呈指数级增长，拥有可以有效利用的信息和知识就意味着拥有了市场。因此，企业技术创新的组织对个人知识和组织知识的学习显得越来越重要。企业要在激烈的网络环境竞争中获得优势，就必须在组织学习的基础上快速有效地组织自己的技术创新活动，并从不断创新中获取利润。

信息技术和网络技术对组织学习有着深远的影响。网络化学习为企业提供了灵活的学习结构，取代了传统的层次结构，相互学习是企业建立联盟的重要目标和动力。巴达拉科（Joseph L.Badaracco）认为，企业之间的隐性知识不能通过市场交易来获得，由于IT技术推动的企业知识管理对交互式创新过程的局限性，基于网络环境的知识管理方法越来越受到重视。

5.社区化

长尾理论（Long Tail Theory）改变了传统的认识。在古典经济学中，社会资源被认为是稀缺和有效的，而长尾理论的提出认为，互联网社会使选择、空间和产品是无限的。传统经济学中的稀缺性经济学已经变成了富足性经济学。长尾理论对创新的启示是，创新不是少数精英的特权，而是大众集体创新的结果。例如，维基在线百科全书既有管理学、联邦政府这样的常规条目，又有“恺撒密码”“第二次世界大战士兵吃的午餐肉”等更吸引人的、特有的长尾条目，并且此部分完全超越了大英百科全书。

广受欢迎的“用户创造的内容”（User Generated Content，UGC）有一个更具社群特性的网络效应。网络效应是越多的用户加入社区，他们贡献的内容就越多，每个用户受益也就越多。Youtube充分利用了社区网站的这种特殊效应，并取得了显著的成效。

当今时代是一个信息和知识更加民主化、更加便利化的时代。面对这样的新环境，企业的创新机会大大增加。企业需要进一步改革为无边界、扁平化、社区化的学习性组织，以便有效地获取企业的内外部资源要素，从而更有效地选择日益丰富的创新资源，获取可持续的竞争优势。

创新视点3

谷歌——互联网时代的创新组织新标杆

谷歌是一家自创办以来在血液里就流淌着创新基因（Innovation DNA）的公司。谷歌凭借什么保持着持续创新的动力呢？从以下几个方面可以初探这个创新永动机的一角。

1.具备战略耐心

谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。公司做的每件事都是在为这个目标服务，它几乎每天都会宣布一款新产品或者新功能，尽管其中大部分投资目前都未盈利。谷歌前CEO认为，“市场普及率第一，收入其次……只要建立一个持续吸引眼球的业务，你总能从中找到办法赚钱”。

2.营造轻松愉快的创新环境

在谷歌办公室里，巧克力、懒人球、巨型积木、电动滑板车，甚至宠物狗随处可见，根本不像是一个高速运转的科技公司。在谷歌，工作就是生活，轻松愉快的工作环境成为创新意识的孵化器，造就了无穷的创造力。

但谷歌在创业之初是另外一番景象，大家忙碌紧张，吃饭用快餐随便应付，没有时间锻炼身体和洗衣服。在公司发展到一定阶段后，谷歌给员工提供了种类丰富的免费餐饮，随处可见的体育器材和休闲设施，还有专门的洗衣房和按摩室。除此之外，公司还提供免费的班车和渡轮服务，接载员工上下班，这些交通工具都有无线互联网服务，方便员工在上下班时的路上工作。

3.形成灵活高效的工作方式

依据关键问题，将有智慧、有激情的员工分成3～5人的小团队，以海量的计算数据作为支持，同时允许工程师抽出20%的时间，根据兴趣确定自己的研究方向，这是谷歌组织结构的基本原则。这种小团队蕴含着深刻的道理，在庞大的组织中，总有很多聪明人可以轻松“混”下去，即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是，小团队却容不得聪明人浑水摸鱼，只有全力以赴才能被大家认可。在激发全体成员创造力的同时，也使小范围的绩效考核结论更加客观。小团队的工作方式成就了谷歌著名的“自下而上”的创新，给谷歌带来了新鲜的创意和活力。而这些特质正是一家快速发展的科技公司最宝贵的创造力所在。

谷歌有一个内部交流的网络平台，这个平台不仅能实现信息交流的功能，还鼓励工程师将自己的创新点子放在这里，由其他人对这些点子做出评价和建议。当这些好点子发展而来的产品足够完善的时候，就会被放在Google Lab里，向用户展示Google创意和产品，征集用户体验和反馈。

4.鼓励尝试失败

谷歌快速地推出了大量的创新产品，这些产品可能并不完美，谷歌会让市场来选择。这种产品开发战略意味许多产品注定要失败，但公司高管并没有因此止步，而是鼓励员工尝试失败。谷歌创始人佩奇曾表扬过一名给公司造成数百万美元损失的高管：“我很高兴你犯了这个错误，因为我希望公司能够行动迅速、做很多的事情，而不是谨小慎微，什么也不敢做。

5.平等、授权、自下而上

平等、授权、自下而上，打破“特权阶级”，这是谷歌的创新秘诀。谷歌团队的架构非常扁平，只有总裁、总监、经理、员工四个层级。当然，除去结构上的扁平化，更难的是文化上的扁平。某谷歌工程师回忆，他参加的第一次技术讨论是在李开复的办公室里进行的。办公室很小，只有四把椅子，参加的人有六七个，于是他跟另外一个老同事就坐在了总裁的办公桌上。

资料来源：佚名.向谷歌学习持续创新[J].化工管理，2008（1）.

四、动态竞争力转化为创新

企业的动态竞争力理论将外部环境和内部环境都视为动态的：由于企业自我调整导致内部各子系统不断变化，同时外部环境也在不断发生变化，内部流程管理的变化与外部环境的变化相结合，企业通过经验和实践学习构建了自身的知识和技能。除这些内在的组织流程外，企业长期以来与外部建立起来的联系，以及企业为这个关系网络的投资形成了一种独特的竞争能力。

每个企业都有一系列的基本流程，使其能够生产和销售特定的产品和服务。有些企业的动态竞争能力包含产品和服务创新、生产过程创新以及寻找和吸引特定顾客的创新，这使得很多企业能够有所发展。在更高的能力水平上，这种创新方式与有关的动态能力是渐进性的，这是因为创新引发的思想和方法上的高度重构。例如，戴森（Dyson）的无袋真空吸尘器、辉瑞（Pfizer）的万艾可和特斯拉（Tesla）的电动跑车。显然，在上述情况下，需要相当多的投资和政策来促进累积知识的发展，在企业内部分散技术解决方案，并且聚焦于可见的、紧要的和常见的问题。

图1-8展示了突破性技术出现后会发生什么，这适用于任何行业。我们选择风扇行业来说明这一点，这是一项成熟的技术，许多企业生产低价格的风扇，也有很多企业生产中等价格的产品。更进一步，为了满足顾客的特殊需要，如消音、更轻或更高的性能，有相当一部分企业会使用消音发电机或更好的材料进行生产，当然，这需要更高的价格。最后，不同的工厂因顾客的不同需要而生产质量不等的风扇，这些企业会使用不同的技术。通常，没有特殊要求的产品价格较低，有特殊要求的产品价格往往较高。

风扇行业使用相同的技术长达100多年，是稳定且成熟的。事情的转机发生在2009年，戴森（James Dyson）发明了无叶电风扇（Air Multiplier）。因为这项发明使用了独一无二的诱导剂和化工泡沫技术，能够不通过鼓吹空气来产生空气流。在性能方面，无叶电风扇最初有噪声且风力有限，因此人们开始追求提高性能。第二代产品的噪声更小，且使用了超级数字发电机，因此技术进步推动了产品性能的扩展延伸。随着时间的推移，这项耗资巨大的新发明可能影响了整个行业的工业化进程。

企业发现并利用技术机会的能力是区分企业成功与否的最基本的要素之一，可以将企业的核心竞争力（Core Competition）比作树根，将核心产品比作树干，将业务单元比作树枝，将最终产品比作花、叶和果实（见图1-9）。技术本身并不意味着成功，企业必须有能力将知识和技术转变成顾客想要的产品或服务。这种能力就是企业的核心竞争能力：运用资产进行价值创造活动的能力。

五、知识学习与创新

学习型组织（Learning Organization）的概念在管理学中受到了前所未有的重视。《组织科学》（Organizational Science）的一个特别版本详细叙述了这个主题。早期大量的关于学习型组织的理论关注的是组织的历史、组织先前的活动和学习对未来活动的影响。也就是说，组织先前的活动和已获得知识将对组织未来的活动产生强烈的影响。

不幸的是，组织学习这个术语被应用到管理的各个方面，从人力资源到技术管理战略，以至于它变成了一个非常模糊的概念。然而，其核心是一个简单的理念，即成功的企业有能力获得知识和技能，并有效地应用它们，就像人类学习的方式一样。可以说，那些长期成功的企业已经清楚地证明了其学习的能力。

1.知识学习的方式

知识学习的方式包括“干中学”“用中学”“研究开发中学”和“组织间学习”四种方式。

（1）“干中学”和“用中学”。“干中学”（或“做中学”）和“用中学”主要体现在生产过程中重复操作效率的提高，这是操作知识的积累，这两种学习方式构成了技术能力积累的基础。与世界先进技术相比，中国企业还处于技术能力积累的初级阶段，研发能力普遍较弱。在此阶段，“干中学”和“用中学”是学习的主导模式，对提高技术能力具有重要意义。

（2）“研究开发中学”。

“研究开发中学”（或“R&D中学”）是在研发的创造性过程中进行知识吸收的学习过程。对“研究开发中学”过程模型的研究认为，研究开发可分为四个阶段：发散（Diverge）、吸收（Absorb）、收敛（Converge）、实施（Implement）。发散阶段产生创新想法，经过吸收和收敛阶段产生解决方案，实施阶段执行解决方案。据此，“研究开发中学”可分为连续循环的四个阶段：具体体验、沉思观察、抽象概念化、积极实验。基于该模型，将研发活动与学习过程的理解联系起来，可以认为研发是一个具有连续学习循环的学习系统（见图1-10）。

研究开发不仅是一个知识整合与创造的过程（发散阶段），也是一个再学习的过程。研究开发所产生的新知识有许多是企业特有的隐性知识，是竞争对手所难以模仿的，这些知识的吸收和学习不仅使技术能力获得量的积累，也得到质的提高。因此，“研究开发中学”属于高能力学习层次，对企业技术能力的提高比“干中学”和“用中学”更为重要。

（3）“组织间学习”。与前三种学习方式相比，“组织间学习”一般是在战略性合作的过程中，组织吸收伙伴知识，提高自身技术能力。“组织间学习”不仅涉及显性技术知识，也涉及隐性技术知识，可以有效提高企业的技术能力。特别是在战略合作中，双方的吸收过程就是一个“组织间学习”过程。

“组织间学习”的有效性取决于两个组织在以下几个方面的相似性：①知识基础；②组织结构和薪酬政策；③主导逻辑（文化）。合作者在基础知识、低管理正规性、研究集中度、研究共同体等方面的相似性有助于“组织间学习”。

对于发展中国家来说，引进国外技术被认为是提高自主技术能力、调整产业结构、发展经济的有效途径。因此，发展中国家的技术发展呈现出从引进吸收技术到技术改进再到自主创新的发展路径。清华大学陈劲研究认为，三个阶段中的学习主导模式呈现从“干中学”到“用中学”，再到“研究开发中学”的动态转换。

事实上，无论是发达国家还是发展中国家，许多企业在其技术能力从弱到强的发展过程中，都必须从引进外部技术知识开始，通过消化吸收，再通过自主创新，从而促进技术能力的发展。此外，从战略角度来看，为获取竞争优势，企业技术能力发展过程的最终目标是拥有难以模仿的、独特的、具有战略价值的核心技术能力（见表1-9）。

2.探索性学习与利用性学习

马奇（March J.G.）于1991年提出了探索性学习（Explorative Learning）和利用性学习（Exploitative Learning）概念后，这两种现象很快就成为了研究的热点。

探索性学习是指可以从探索、改变、冒险、尝试、实验、应变、发现、创新等方面描述的学习行为，其本质是对新选择方案的实验。利用性学习是指可以利用提炼、筛选、生产、效率、选择、实施、执行等术语来描述的学习行为，其本质是对现有能力、技术、范式的改进和扩展。这两种类型的学习对组织来说都非常重要。探索性学习可能会导致组织偏离其现有的技术基础，而涉足全新的隐性知识。相反，由于组织积累了相关的经验和知识，利用性学习的不确定性较小。因此，探索性学习的回报在时间和空间上比利用性学习更为遥远而又不确定。

探索性学习和利用性学习的特点使组织倾向于选择对现有方案进行利用性学习，而放弃对未知世界的探索性学习。只进行利用性学习的组织会产生技术惰性，过去的成功会导致组织在时间和空间上的短视，从而妨碍组织去学习新思想，最终导致僵化。而只进行探索性学习的组织需要承担大量的实验成本，它们往往拥有大量尚未开发的新想法，但又没有能力开发出来，或者缺乏足够的经验，无法成功开发这些创意。

因此，在知识获取过程中，组织不应该实施单一的探索性学习或利用性学习。组织能力的动态发展同时依赖挖掘利用现有技术和资源来确保效率得到改善，以及通过探索性学习创新来创造变异能力。探索性学习和利用性学习的平衡是系统生存和繁荣的关键，组织所面临的一个基本问题就是必须既要充分利用利用性学习，深化和提升现有技术，又要投入足够的资源进行探索性学习以确保未来发展。两者之间的平衡理论比较如表1-10所示。

资料来源：林枫，孙小薇，张雄林，等.探索性学习一利用性学习平衡研究进展及管理意义[J].科学与科学技术管理. 2015 （4）: 55-63. iuuGykPQ4KheLY8F6TTK4OF1qqSQnwrGpjLAFgvoHDMV9Xcmi5JA+DtHuIOXCErl