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关于创新，人们已经探讨和辩论了数百年。如今，创新的概念已经成了我们文化的一部分，每天都有很多人在谈论创新，以至于它几乎变成了陈词滥调。尽管这一术语现在已经深深嵌入我们的语言体系，但是在多大程度上真的理解了这个概念呢？14世纪的文艺复兴开启了新思维的解放；15世纪的大航海拓展了人类文明的疆域；16世纪启动的科学革命奠定了技术革命的基础；17世纪初资本市场的出现延伸了社会金融活动的空间；18世纪开始的工业革命推动了经济的巨大飞跃。许多的学者从历史发展轨迹中发现了一个共同的元素——创新（Innovation）。人类社会发展的历史，就是一部创新的历史。
彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）是一位非常重视“创新”的世界级管理大师，其曾有“创新，是持续成长的不二法门”（Innovation is the Only Way to Keep Growing），以及“不创新，就死亡”（Innovate or Die）的历史名言。德鲁克坚信，通过不断的创新，就能够创造出新的价值及新的产品出来；而这些新价值与新产品，都会带给消费者新的期待、新的惊喜、新的感动与新的购买与使用，而这些就能为企业带来新的业绩、新的获利与新的成长。
如果我们对工业经济史，尤其是对英国工业经济史进行分析，就可以看到行业的技术创新会为创新的公司和国家带来巨大的经济利益。事实上，19世纪的工业革命就是由技术创新推动的（见表1-1），技术创新是人类社会进步的重要组成部分。
表1-1 技术创新推动19世纪的工业革命
美籍奥地利裔经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）是现代经济增长理论的奠基人，被称为世界上最伟大的经济学家之一，首先从经济学角度系统地提出了创新理论。20世纪30年代，他首先认识到追求利润的企业家所做的新技术开发和传播形成了经济进步的源泉。创新可以是重构整个市场的“创造性破坏”，可持续经济增长源于企业间的竞争。企业通过把资源投入创造新产品和开发现有产品的新的制造方式上，努力增加它们的利润。正是这一经济理论支持了大多数新产品开发和创新管理理论。
19世纪的工业革命使经济学家观察到经济增长的加速是技术进步的结果，熊彼特是首批强调新产品在促进经济增长方面的重要性的经济学家之一。他指出，新产品带来的竞争比现有产品边际利润的变化重要得多。举例来说，计算机软件或药物的新产品开发比现在产品（如电话或汽车）价格的降低更可能带来经济增长。
19世纪中叶，卡尔·马克思（Karl Marx）首先提出了创新可以与经济增长的波动联系起来。此后，熊彼特、康德拉季耶夫（Kondratieff）等论证了创新的长波理论。康德拉季耶夫对于经济增长理论的观点与马克思的观点相冲突，马克思指出资本主义最终将会衰亡，而康德拉季耶夫认为资本主义经济将会经历波段式的增长和衰落。任何行业领域诞生初期都伴随着突破性的产品创新，然后是突破性的生产流程创新，继而才是广泛的渐进性创新。
第二次世界大战后，战争中的军事研发带来了大量的技术进步和创新，包括雷达、航空航天和新武器。1960年，美国总统肯尼迪（John F.Kennedy）发表把人类送上月球的讲话后，美国在研发支出上的快速增长时期随之到来。但是，经济学家很快就发现，研发支出和国家经济增长率之间不存在直接的相关关系，显然，它们之间的关系比最初设想的更为复杂。
我们需要理解科学技术怎样影响经济系统。20世纪50年代开展了一系列关注经济中的创新过程内部特征的创新研究。这些研究采用跨学科的方法，融合了经济学、组织行为学、运营管理学的理论。研究考察了：
（1）新知识的产生。
（2）将新知识应用到产品和流程开发中。
（3）以财务收益为导向，对这些产品与服务进行商业开发和应用。
需要特别指出的是，这些研究揭示了企业会以不同的方式开展工作，一直以来每个企业都在构建自身独特的组织结构。根据这个框架，我们知道这一切将会对企业的创新绩效产生相当大的影响。同样，企业对有创造力的个体的管理方式也会对企业的创新绩效产生很大的影响。
值得注意的是，熊彼特认为，拥有研发实验室的现代企业已经成为创新的中坚力量。近来的创新和科学发展，如手机、计算机硬件和软件的开发，依托的都是组织而不是个人。现今企业所需要的知识、技能、资本和市场经济资源意味着重大的创新必须依赖于组织。企业创造一个新想法，对其进行开发并获得商业上的成功，需要大量的专业资源和巨额资金的投入，当今的创新都是与群体或公司相关联的。
2013年5月，麦肯锡研究院（McKinsey & Company）发布了《2026年前可能改变生活、企业与全球经济的12项颠覆性技术》，据估算，到2025年这些技术对全球经济的直接影响将达14万亿～33万亿美元，其中主要的技术与领域描述如表1-2所示。
表1-2 12项颠覆性技术描述
（续表）
资料来源:刘春平.中国科协创新战略研究院[J].创新研究报告，2016（ 11）.
许多人都会把创新和发明这两个术语混淆。
创新本身是可以用多种方式来理解的概念。创新不是一种单独的行为，而是由相互关联的子过程组成的一个完整的过程。它不仅是想出一个新的创意、发明一个新的设备或开发一个新的市场，而是所有这些行为过程的整合。就人类的行为而言，通过距离首次被使用或被发现的时间长短来“客观”地判断一个想法是否新颖并不重要——如果这个创意对某个人来说是新颖而独特的，那么它就是创新。
许多人认为创新关心的是创意（Idea）或发明的商业化（Commercialization），从而把创新和发明区分开来。这样发明就是想出创意，而创新就是发明的后续经济转化。下列简单方程有助于说明二者的关系：
创新=理论概念+技术发明+商业开发
新创意的概念（Concept）是创新的起点，但它既不是一项发明又不是一个创新，它仅仅是一个概念、一种思想或一系列想法的集合。将充满智慧的思想转化为有形的产品的过程就是一项发明。在这个过程中，科学和技术通常发挥了巨大的作用，但科学和技术之间显然存在明显的差别，技术常被看作科学应用的产物。索尼董事会前主席盛田昭夫（Akio Morita）指出，科学为我们提供了以前未知的信息，而技术则来源于将科学应用于概念、流程和设备。反过来，技术又可以让我们的生活或工作更高效、更方便和更有影响。这个阶段需要许多工程师的艰苦工作，把发明转化成能提高公司业绩的产品。技术开发工作由工程师而不是由科学家来完成，这个完整的过程才代表创新。这就引出来一种观念，即创新是对许多具有不同特征的过程进行管理。总之，创新依赖发明，而发明需要被应用到商业活动中才能为组织的成长做出贡献。所以，创新是对新产品或制造流程或设备的创意产生、技术开发、制造和营销过程所涉及的所有活动的管理。
创新不仅包括重要的突破性创新（Disruptive Innovation），还包括较小的渐进性创新（Incremental Innovation）技术进步。事实上，上述定义暗示创新的成功商业化可能会给组织带来相当大的变化，例如，智能手机这样根本性的技术创新总是会导致组织内部和外部发生重大的变化。因此，技术创新可能伴随着更多的管理和组织变革，这些变革常常也被称为创新。这代表了一种更加模糊的概念，并且把创新的定义拓展到几乎任何组织和管理的变化。表1-3展示了创新的分类。
表1-3 创新的分类
19世纪，爱迪生（Thomas Alva Edison）把发明转化成了一门科学，即研究与发展（Research and Development，R&D）。研究与发展成了国家和企业技术创新能力的重要指标。
研究与发展的定义很多，经济合作与发展组织（以下简称经合组织，OECD）认为研究与发展是一种系统的创造性工作，目的在于丰富有关人类、文化和社会的知识宝库，并利用知识进行新发明、开拓新应用。经合组织将研究与发展划分为基础研究、应用研究和实验发展三个部分。基础研究（Fundamental Research）指的是以现象和事实为基础的实验或理论工作，主要是为了获取新知识，没有任何具体的应用目的。基础研究的作用是产生新知识和发现真理，无指向目的性。在美国，虽然大量的基础研究由政府资助，但许多处于技术进步领导前沿的企业在基础研究方面很成功。例如，杜邦（DuPont）公司1987年的研发经费为12亿美元，其中7%被用于基础研究。
应用研究（Application Research）指的是对原始数据进行调查研究，主要针对某个特定应用领域或具体使用目标获取新知识。应用研究的目的在于解决企业遇到的实际问题，它有明确指向，所产生的发明更有可能被利用。应用研究的倡导者认为，目前已有足够的科学知识存量供企业利用，自己无须开展基础研究。
实验发展（Experimental Development）指的是系统的试验工作，把从以生产新材料、新产品和新设备为目的的科学研究和经验中获得的知识，用于新工艺、新产品、新系统和新服务开发，或者用于改进已有的工艺、产品和服务。
研究与发展是一个从创意产生到研究、开发、试制完成的过程，研究与发展强调的是“过程”与“产出”。
创新是从基础研究向应用研究转化的全过程，中间有一个“死亡之谷”。一个有效的创新需要建立从基础研究到应用研究的桥梁，否则创新的最终商业化将付之东流，创新的价值难以实现。因此，如何搭建基础研究到商业应用研究的桥梁就成为创新成败的关键。
目前，越来越多的企业重视自身的研发能力，国内外一些大的企业都有自己专门的研发机构。这是因为：①企业难以从市场上购得所需先进技术，特别是在市场竞争异常激烈的今天，拥有最先进技术的企业不会在拥有模仿能力的竞争者出现之前轻易放弃利润丰厚的回报；②企业即使可以购得一些常用技术，但其用于交易的费用也会很高，尤其随着科技的发展和市场竞争的加剧，企业需要越来越先进的技术，而购得技术的代价将更高；③引进的技术并不能立即就为企业所利用，需要通过企业内部的消化、吸收，并与本企业生产、管理融合之后才能取得实效。
综上所述，技术知识是企业核心能力的重要组成部分，企业只有通过研发形成自己与众不同的技术、知识积累，尤其是形成自己的研发人才积累，才能使别人难以模仿和超越，保持长久不衰的竞争优势。
创新视点1
Q发屋：对传统理发店形成挑战？
Q发屋是一间国内连锁快剪理发品牌，公司成立于2015年，目前在深圳、广州等地有超过200间门店，是沃尔玛、华润万家、永旺等大型商场的战略合作伙伴，服务包括腾讯、百度、顺丰等大型企业超过40家，累计服务超过400万人次，每100个深圳人中，就有1个人体验过Q发屋的服务。
Q发屋创始人汤建良毕业于哈尔滨工业大学数学系，在中山大学获得硕士学位，曾在汽车行业工作8年，却在2015年选择理发作为自己的创业方向。作为主打快剪的品牌，Q发屋不提供洗头、染发、烫发等服务，专注于10分钟快剪；同时开发了自有线上系统，消费者可以线上预约、线下体验，无须排队等待。2020年2月，Q发屋受邀参加了CCTV2频道的《创业英雄汇》节目。
Q发屋为在“快剪”上做得更加极致，汤建良将其总结为“断舍离”三个方面。
断：断绝一切客户不需要的服务，不洗、不染、不吹、不推销、不办卡，只提供修发、剪发服务。在这样的极简模式下，单店每月服务人数在3000人以上，其中72%的消费人群在25～45岁，男性占比为82%。
舍：舍去无效率的服务环节。Q发屋不设收银台，自主研发了一套线上系统以提高效率、节约时间。客户可以自行取号、支付、排队、评价，无须在门店等待，理发前10分钟小程序会发起提醒，且理发时间也控制在10分钟左右，以提高效率、节约时间。
离：放弃“高大上”服务的追求。门店只有最简单的理发设备：剪刀、电动推子、板凳和镜子等；不设立传统理发店的洗发环节，而是通过自主研发的吸发设备吸走碎发；且每家门店都提供紫外线消毒设施，保证清洁卫生。
Q发屋门店主要有三种经营模式。
（1）线下实体店：入驻多间知名商场开设门店。每间门店面积在10～20平方米，2～3名理发师驻店提供服务。值得一提的是，Q发屋的理发店大多开在商超门口，与沃尔玛、华润万家、永旺、天虹、茂业等均有合作。而此次疫情期间，商超业务受影响较小，因此Q发屋的大部分门店仍能正常营业，受影响较小。
（2）单人剪发屋：类似于mini KTV，一个屋子占地3平方米，启动成本在2万元，适合普通理发师低成本创业。现在深圳已开设40间单人理发屋，未来计划开设1000间。
（3）为企业提供上门服务：Q发屋研发了移动理发箱，理发师能手提设备上门服务。目前已为腾讯、百度、顺丰等40余家大企业及事业单位提供服务，累计服务5万人次。在疫情期间，不少企业复工后发现员工面临无处理发的困扰，Q发屋的上门服务业务有了显著增长。
创始人汤建良表示，Q发屋早期主要在深圳、广州地区发展，已开设门店200多间，现在已经开启全国扩张策略。同时，公司也在研发一套智能理发设备，机器自动识别头发长短并设定剪去的长度，可以让理发流程更加标准化。
Q发屋在成立之初获得过一轮种子轮投资，其后依靠自有现金流不断开店，目前正在进行新一轮融资，以加快全国扩张的步伐。
以大中型企业为例，考察其运营和业务都必须确保其产品按照精确的标准制造出来，并且能够准时送到客户手里。在这个繁忙的高度组织化的环境中，维持低成本、高效率或消除冗余是至关重要的。但长期的经济增长取决于企业改进产品和制造流程的能力，这意味着企业需要以某种方式为创造和创新留出空间。也就是说，系统允许冗余的存在。这就出现了一个困境：以基础市场和技术的变化程度来衡量，任何一家企业寻求创新的力度越大，其创新失败的可能性就越大。然而，一家企业寻求创新的程度越低，企业自身倒闭的可能性就越大。
那么，企业如何一方面设计减少成本和冗余以提升竞争力，另一方面又设法提供冗余以实现创新？与所有两难问题一样，企业必须在营运中艰难地寻找动态平衡。最显著的方式是将研发从制造中分离出来，企业通常都是这么做的，也有许多改进和创新是从企业的营运中产生的，企业的营运为创新提供了广阔的空间。
实际上，企业一方面需要稳定的、静态的惯例来有效和快速地完成日常工作，以应对当前的竞争。例如，一家连锁店对遍布全国的零售外卖点进行食品递送，这需要高水平的效率控制。另一方面也需要开发新创意和新产品，以便在未来进行竞争。
在企业的长期生存中，所有组织内部都存在稳定性需求和创造性需求的基本矛盾，组织面临的基本问题就是要充分挖掘和探索未来的生存能力，挖掘包括效率提升、精准控制（提高确定性和降低不确定性），探索则包括搜索、发现、创新和拥抱变化。二元性就是要二者兼顾，在战略上对效率和创新做出权衡，需要突出高管团队建立动态能力的实质性作用。
创新过程管理包括尝试对组织的创造潜力进行挖掘、孕育新的想法、产生创造力，其核心就是对不确定性事件的管理。企业面临着结果的不确定性（包括市场不确定性），即市场需要什么；也面临着过程的不确定性，即应该怎么组织生产。皮尔森（Pearson A.W.）提出了不确定性矩阵图，能够帮助管理者应对不同类型的不确定性，如图1-1所示。
图1-1 皮尔森不确定性图
资料来源：Pearson A.W.Managing Innovation：An Uncertainty Reduction Process[J].Managing Innovation，1991.
皮尔森不确定性图为分析和理解不确定性与创新过程提供了一个框架。皮尔森分析了皮尔金顿公司（Pilkington）的浮法玻璃流程、3M公司的Post-It系列软件和索尼公司的随身听（Walkman）在内的大量的主要技术创新案例。在这些案例研究中，创新项目都伴随着大量的不确定性因素，皮尔森将不确定性分成以下两个维度：
（1）目标的不确定性（业务或项目的最终目标是什么）。
（2）方法的不确定性（如何达到这个目标）。
这个框架基于上述两个维度，即纵轴上目标的不确定性和横轴上方法的不确定性，得到四个象限。
第一象限表示方法和目标不确定性都很高的业务。最终目标还没有明确的定义，如何达到这个目标也不清楚。这个象限被称为“探索性研究”或“蓝天研究”，因为有时这些工作距离现实如此之远，以至于人们把它比作在“云”里工作。这些业务通常涉及技术尚未成熟的工作，而且对潜在的产品或市场也未形成充分认识。一般大型组织才用必要的资源来资助这些探索性研究。例如，微软的大多数研究是在美国西雅图进行的，有趣的是，它把这个研究中心称为“校园”。
第二象限的目标是清晰的，一个商业机会可能已经被发现。但是，实现目标的方法还不具备。
企业可以围绕不同的技术或不同的方法启动几个不同的项目，努力攻关取得期望的结果。企业究竟如何实现目标存在相当多的不确定性，需要不断改进流程，寻找更有效的方法来降低成本。
第三象限的特征是目标存在不确定性，通常与如何最有效地利用技术有关，许多新材料属于这个领域。例如，凯夫拉尔纤维（用于制造防弹衣）现在被广泛用于不同的产品领域，其中许多产品的性价比很低，而有些新的改良产品会脱颖而出。
第四象限包含最具确定性的创新活动，企业的主导业务是结合市场机会与技术能力改进已有产品或创造新产品。由于具备较强的确定性，可以使用最少的新技术，快速成功地开发新产品。
不确定性图的价值在于一方面透过其简洁的框架来传达处理不确定性的复杂信息，另一方面能够识别很多创新过程中不确定性的组织特征。皮尔森不确定性图传达了一个重要的信息，即产品管理和流程创新管理千差万别。有时，人们清楚目标市场和所需要的产品类型的本质，而在某些情况下对正在开发的技术及其可能的用途知之甚少。大多数组织的活动都处于这两个极端之间，不同的状况需要不同的管理技能和组织环境。这就导致了关于创新所需的组织结构和组织文化的争论。
第一象限突出了创新活动的一个领域，即创意和研发可能无法立即转化为商业化的产品。
20世纪70年代，在施乐的Palo Alto实验室里，计算机图形界面的早期软件技术就已经开发出来了，但施乐没有认识到这项研究的潜在价值，决定不再进一步发展该技术，这项技术后来在80年代被苹果公司和微软加以开发利用。关于如何评价研究项目价值，技术管理者也许能更好地理解技术，但市场经理看到的是广泛的市场机会。
另一个极端是第四象限，在这个领域，科学家常常把这类活动看作对已有技术的改进。然而，市场经理常常感到非常兴奋，因为项目的技术创新虽然少，却贴近市场。
第二象限和第三象限处于这两个极端之间。在第三象限，企业探索现有技术的潜力，管理层把精力放在要进入的市场上；而在第二象限，需要确保项目取得成功或及时放弃项目。
在上述所有特殊的组织环境中，不同业务的类型，依据项目的不确定性的程度，需要不同的专业管理技能。
创新视点2
国轩高科高调切入固态电池
丰田汽车（Toyota）、三星电子（Samsung Electronics）、宁德时代（CATL）等都在研发次世代电动车驱动技术的固态电池（Solid State Battery）。2020年5月宣布与大众汽车（Volkswagen）资本合作的国轩高科，也高调投入研发竞争。国轩高科将在2020—2022年引入固态电池技术，生产高安全性的固态电池，2025年之后正式量产固态电池。
在此之前，比亚迪刚推出“刀片电池”，其续航里程达到了三元锂电池的相同水平。宁德时代也正将电池芯集中到电池包的CTP（Cell to Pack）技术，发展到电池芯集中到底盘的CTC（Cell to Chassis）技术。
相较之下，国轩高科技术优势主要集中在磷酸铁锂电池。为何国轩高科会高调宣布研发固态电池技术？业内人士认为，电动车驱动电池是材料、配方、结构、设备等相结合的技术成果，其中一项稍微变化，其他几项全部都要随之改变。从目前宁德时代与特斯拉（Tesla）的合作细节中可以看出，除了主打的三元锂电池外，宁德时代的技术路线也向磷酸铁锂电池发展，而在未来的无钴电池、固态电池等新技术竞赛中，宁德时代能否有所突破，仍充满了不确定性。而国轩高科则表示已持续进行了3年的固态电池研发，此外还有大众汽车的外援。大众汽车早在2012年就与Quantum Scape合作固态电池，并在2018年、2020年先后投资1亿美元、2亿美元，希望Quantum Scape在2025年前实现量产固态电池。国轩高科的高调发声，带有借助固态电池的布局超越比亚迪，直接与宁德时代较劲的意味。
2020年11月工业与信息化部发布了《新能源汽车产业发展规划（2021—2035年）》，有意把固态电池的发展拉高至国家战略层面。此后不少电动车驱动电池厂商，纷纷强调自家的技术优势。除了国轩高科，北汽新能源展出了首辆搭载固态电池的样车，辉能科技、清陶能源、赣锋锂业等也投入固态电池的研发。
不过，不少业界人士认为固态电池真正实现商业化，预计要到2025年之后。
资料来源：笔者根据多方资料整理。