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苹果公司以其在硬件、软件和服务方面的创新而闻名。苹果公司从1997年史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）回归时的约8000名员工和70亿美元收入增长到2019年的13.7万名员工和2600亿美元收入。然而，在公司创新成功中发挥关键作用的组织设计和相关的领导模式，却较少为人所知。
当乔布斯回归苹果公司的时候，公司的规模和范围都是传统的结构，它被划分为若干事业部，每个事业部都对自己的损益负责。事业部总经理管理着麦金塔（Mac）产品、信息设备和服务器产品等部门。分散的事业部经理常常倾向于相互争斗，尤其是在转让价格上。乔布斯认为传统的管理方式扼杀了创新，在重返首席执行官（CEO）岗位的第一年，一天之内就解雇了所有事业部总经理，将整个公司置于一个损益表之下，并将分散在各事业部相同的职能部门合并为一个职能组织（Functional Organization）。
对于当时这样规模的苹果公司来说，采用单一职能型组织结构或许并不令人意外。事实上，令人惊讶的是，现在苹果公司的收入已经是1998年的近40倍，公司组织结构也比1998年复杂得多，但苹果公司仍然保留了单一职能型组织结构的传统，高级副总裁只负责部门职能，而不是产品。与乔布斯之前的情况一样，现任CEO蒂姆·库克保留了这一传统，在苹果公司的设计、工程、运营、营销和零售等主要产品的组织结构图上占据了唯一的位置。实际上，除了CEO，苹果公司没有传统意义上的总经理：控制着从产品开发到销售的整个过程，并根据损益表进行判断。
苹果公司致力于单一职能型组织并不意味着它的结构保持不变。随着人工智能和其他新领域重要性的增加，公司组织结构已经发生了变化。在这里，我们将讨论苹果独特而又不断演进发展的组织模式，在创新方面的好处和领导能力方面的挑战，这对于想要更好地理解“如何在快速变化的环境中取得成功”的个人和公司来说，是大有裨益的。
1.为什么是单一职能型组织
苹果公司的宗旨是创造丰富人们日常生活的产品。不仅包括开发全新的产品类别，如iPhone和Apple Watch，还包括在这些产品类别内不断地创新。也许没有什么产品功能能比iPhone的相机更能体现苹果对持续创新的承诺了，在2007年的新产品发布活动上，史蒂夫·乔布斯只花了6秒钟介绍相机，此后，iPhone相机技术不断创新：高动态范围成像（2010年）、全景照片（2012年）、双闪（2013年）、光学防抖（2015年）、双镜头相机（2016年）、人像模式（2016年）、人像照明（2017年）和夜间模式（2019年）。
2.苹果公司的领导人需要有深厚的专业知识、专注细节和合作性争论
苹果公司凭借专业知识为中心的功能型结构，持续创新的基本信念是在某领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。这基于两个想法：首先，在技术变革频繁和高颠覆性的市场竞争中，苹果必须依靠对颠覆性技术有深入理解的人的判断和直觉。早在市场反馈和市场预测之前，公司就必须押注哪些技术和设计可能会在智能手机、电脑等领域取得成功，依靠技术专家而不是总经理，大大增加了投资成功的概率。其次，如果评判投资和领导力的首要标准是短期利润和成本目标，那么苹果给客户提供最好产品的承诺就会打折扣。值得注意的是，高级研发主管的奖金是基于全公司的业绩，而不是特定产品的成本或收入。因此，在某种程度上，产品决策不受短期财务压力的影响。财务团队不参与工程团队的产品路标（Road Map）会议，而工程团队不参与定价决策。
我们并不是说苹果公司在决定采用何种技术和产品时没有考虑成本和收入。一般公司以总成本和目标价格权衡产品的设计和工程，而苹果公司的研发领导者权衡产品的功能和成本。
在一个职能型组织中，个人和团队的声誉是一场赌局的控制机制（Control Mechanism）。2016年，苹果决定在iPhone7 Plus中引入双镜头（Dual-lens Camera）拍照模式，相机成本对用户的影响相当大，这是一个巨大的赌注。一位高管告诉我们，资深领导者保罗·胡贝尔（Paul Hubel）发挥了核心作用，“超越了他的滑雪板”（Out Over His Skis），也就是说，他和他的团队正在冒一个极大的风险：如果用户不愿意为更好的镜头支付溢价，这个团队下次提出一个昂贵的产品功能特性或升级时，其先前建立的用户信誉将很可能所剩无几。双镜头创新成为iPhone7 Plus成功的标志性特性，也成功地提升了胡贝尔和团队的声誉。
当领导者是在自己领域有深厚专业知识的人，而不是只对会议数字目标负责的总经理时，就更容易在成本和用户体验的增值之间取得平衡。一般事业部结构的基本原则是责任和成本控制相一致，而单一职能型组织的基本原则是专业知识和决策权相一致。因此，苹果公司的组织方式和它的创新之间的联系是显而易见的，正如钱德勒的著名论断，“结构遵循战略”（Structure Follows Strategy）——苹果公司并没有如他所预期那样，采用多元化职能公司结构。
现在让我们关注建立在单一职能组织结构基础之上的苹果公司领导模式。自从史蒂夫·乔布斯实施了单一职能型组织以来，从高级副总裁到各层级管理者，一直都被要求具备三个关键的领导特质：深厚的专业知识（Deep Expertise），能够有意义地参与到各自职能范围内的所有工作中；专注细节（Immersion in the Details）；善于合作的集体决策（Willingness to Collaboratively Debate）。当管理者具备这些特质时，最有资格的人就能以适当的方式做出决策。
3.深厚的专业知识（Deep Expertise）
苹果不是由总经理监督管理者的公司，相反，它是一家专家领导专家的公司。其假设前提是，把一个专家培养成管理者比把一个管理者培养成为专家更容易。在苹果，硬件专家管理硬件，软件专家管理软件等（偏离这一原则的情况很少），领域专业化这种管理方法深入各层级组织。苹果的领导者相信，在某一领域的世界级的人才愿意为该领域的世界级的人才工作，并与之共事。这就像加入一个运动队，你可以向最好的球员学习，也可以和最好的球员一起打球。
早期，史蒂夫·乔布斯接受了苹果公司的管理者（应该是专业领域的专家）的观点。在1984年的一次采访中，他说：“苹果公司经历了艰辛探索的阶段，我们想走出去，哦，我们要成为一家大公司，让我们雇用专业的管理人员吧。我们雇用了一群专业的管理人员，这根本对公司无用……他们知道如何管理，但他们不知道如何做事。如果你是一个能人，为什么要为一个你无法从他身上学到东西的人工作呢？你知道令人兴奋的事情是什么吗？你知道谁是最好的经理吗？他们是伟大的个体贡献者，从来不想成为一名经理，但决定自己必须成为……因为其他人不会……做得像他们一样好。”
最近的一个例子就是苹果公司软件应用业务的负责人罗杰·罗斯纳（Roger Rosner），该业务包括文字处理（Pages）、电子表格（Numbers）、演示文稿（Keynote）、作曲（Garage Band））、电影编辑（iMovie）和提供新闻内容的应用（News）等提升工作效率的应用（Apps）。罗斯纳曾在卡耐基梅隆大学学习电子工程，2001年加入苹果公司，担任高级工程经理，后来成为iWork应用软件的总监、生产力应用软件的副总裁，2013年开始担任应用软件副总裁。罗斯纳是专家的典型代表，他以前在几家较小的软件公司担任工程总监，从多年的工作经验中获得了深厚的专业知识。
在单一职能型组织中，专家领导专家意味着专家们在一个特定的领域，创造了一个相互学习的广阔的空间。例如，苹果的600多名镜头硬件技术专家，组成了一个由镜头专家格雷厄姆·汤森（Graham Townsend）领导的团队。由于iPhone、iPad、笔记本电脑和台式电脑都包含镜头，如果苹果公司按各业单元分割，这些专家将分散在各个产品线中，这将稀释他们的集体专长，降低解决问题、改进和创新的能力。
4.专注细节（Immersion in the Details）
融入苹果公司文化的一条原则是“领导者应该了解其所负责领域下三阶的细节”，因为这对于高层快速有效地跨职能决策至关重要。如果经理们参加决策会议时没有掌握细节，那么决策要么在没有细节的情况下做出，要么推迟。经理们常常向高层领导讲述他们的战斗故事，而高层则深究电子表格、代码行或产品测试结果中的细节。
当然，许多公司的领导也坚持认为，他们和团队都专注于细节，但很少有公司能与苹果匹敌。
想想苹果的高层领导是如何极度关注产品圆角的切线的形状的。圆角的标准方法是使用圆弧连接一个矩形物体的垂直边，这样会产生从直线到曲线的有点突兀的过渡。相比之下，苹果的领导人坚持使用连续的曲线，这导致了一种被设计界称为“蠕动”（Squircle）的形状：斜边开始得更快，但不那么突兀，没有曲率突变的硬件产品的优点是它能产生更柔和的高光（也就是说，光线在角落的反射几乎没有跳跃）。两者之间的差别非常微细，执行起来也并非仅仅是一个复杂的数学公式。它要求苹果公司的运营领导必须以极其精确的公差来生产数以百万计的iPhone和其他具镜面反光的产品。这种对细节的深度专注不仅仅是对低层人员的要求，更是对管理层的核心要求。
拥有各自领域的专家，能够深入钻研细节的领导者，对苹果的运营有着深远的影响。领导者可以推动、探究和“嗅出”一个问题，他们知道哪些细节是重要的，应该把注意力集中在哪里。苹果公司的许多人认为，与专家共事和谐融洽，甚至令人兴奋，因为专家们能提供比总经理更好的指导，所有人都能在自己选定的领域里努力，做好自己毕生引以为傲的工作。
5.善于合作的争论（Willingness to Collaboratively Debate）
苹果公司有数百个专业团队，即使是新产品的一个关键零件，也可能需要几十个团队。例如，具有人像模式的双镜头需要不少于40个专业团队的合作：芯片设计、镜头软件、可靠性工程、运动传感器、视频工程和镜头传感器设计等。苹果究竟是如何开发和销售这种需要高度合作的产品的呢？答案是合作性争论。由于没有任何职能部门单独面对产品或服务，因此跨职能合作是至关重要的。
当争论陷入僵局时（有些人不可避免地会出现这种情况），更高级别的高级副总裁或者总裁就会参与进来打破僵局。即使是最优秀的领导者，在对细节足够关注的前提下快速地完成工作也是一项挑战。因此，从拥有苹果运营经验的候选人中补充许多高级职位（包括副总裁），就显得尤为重要。
然而，考虑到苹果的规模和管理的幅度，即使是管理团队也只能解决有限数量的问题。副总裁和总监级别以下的许多无效横向沟通，不仅可能破坏特定项目，而且有可能冲击整个公司。自然地，团队必须高效合作，充分发挥职能型组织的作用和主导地位。
这并不意味着人们不能表达自己的观点，领导者应该持有强有力的、有根据的观点。但当有证据表明他人的观点更好时，领导者也愿意改变自己的想法，当然，这样做并不容易。一个领导者必须树立忠诚和开放的心态：深刻的理解和忠诚于公司的价值观和共同的目标，并承诺披荆斩棘，勇往直前。
iPhone人像模式（Portrait Mode）的案例充分说明了领导层对细节的密切关注、团队之间激烈的合作性争论，以及经最终争论解决问题并形成共同目标的力量。2009年，胡贝尔想出了一个点子，想要开发一种iPhone的功能，可以让人们用“焦景”（withbokeh，日语术语，指令人愉悦的背景模糊）拍摄人像照片，摄影专家通常认为这已是最高质量的照片。当时只有昂贵的单反相机才能拍出这样的效果，但胡贝尔认为，凭借双镜头设计和先进的算法技术，苹果公司可以在iPhone上增加这一功能，他的想法很好地契合了摄影团队的既定目标：“更多的人在更多的时间拍出更好的照片。”
当团队努力将这个想法变成现实时，几个挑战出现了。第一次尝试产生了一些令人惊叹的人像照片，但也出现了一些“失败案例”，即算法无法区分凸出轮廓的中心物体（如一张脸）和模糊的背景。例如，如果要拍摄铁丝网后面一个人的脸，就不可能构造一个算法来捕捉到前面的铁丝网与人脸具有相同的清晰度，而旁边的铁丝会像背景一样模糊。有人可能会说，“谁在乎铁丝网这个案子？”但是对苹果公司团队来说，会产生这种想法的人是极其罕见的，回避罕见或极端的情况——工程师们称之为“角落案例”（Corner Cases）——将违反苹果严格的零“人造产品”（Zero Artifacts）的工程标准，指的是“在数字化过程中由相关技术引入的任何不希望或无意义的数据更改”。传感器软件和用户体验部的副总裁米拉·哈格蒂（Myra Haggerty）曾监督韧件（Firmware，介于软件与硬件之间）和算法团队，她回忆说，“极端情况引发了镜头团队和其他相关团队之间的许多激烈争论”。镜头软件团队最终向副总裁麦斯汇报，他决定将该特性的发布推迟到次年，以便给团队时间来更好地处理失败案例——胡贝尔承认“这是一个艰难的决定”。
为了在质量标准上达成一致，工程团队邀请了高级设计师和营销领导来交流。设计师和营销领导们带来了意外的艺术灵感，他们问道：“怎样才能画出一幅美丽的肖像画？”为了重新评估零“人造产品”的标准，他们收集了著名的肖像摄影师的照片。他们注意到，这些照片通常脸部边缘模糊，但眼睛清晰。因此，他们要求算法团队达到同样的效果。当团队成功的时候，他们知道有了一个可接受的标准。
另一个问题是，在模糊背景下预览人像照片的功能。镜头团队设计的功能是方便用户能看到拍照后修饰的照片，但是人机接口（Human Interface）设计团队却坚持用户应该能够看到一个“实时预览”和拍照前如何调整预设照片的参数。人机接口团队的成员约翰尼·曼日瑞（Johnnie Manzari）给镜头团队做了一个演示。“当我们看到演示时，我们意识到这就是我们需要做的”，汤森（Townsend）告诉我们，他的镜头硬件团队的成员不确定他们能否做到这一点，但困难并不是不能提供良好用户体验的借口。经过几个月的努力，一个关键的利益相关者——视频工程团队（负责控制传感器和镜头操作的低阶软件）找到了一种方法，双方的合作终见成效。人像模式是苹果iPhone 7 Plus营销的核心卖点，事实证明，这是用户选择购买并乐于使用手机的主要原因。
正如这个例子所显示的，苹果的合作性争论涉及不同功能部门的人，他们可能不同意、推托或拒绝，在彼此不同想法的基础上提出最佳的解决方案。这需要高层领导开放的心态，也需要领导者激励或影响其他领域的同事，为实现共同目标做出贡献。
虽然汤森对相机的出色表现负有责任，但他还需要负责几十个其他团队——每个团队都有一长串自己的任务——为人像模式项目贡献他们的时间和精力。这就是苹果闻名的责任制原则（Accountability without Control）：即使你不能管控其他团队，其他团队也有责任让项目成功。这个过程可能会混乱，但会产生很好的结果。就像人像模式项目一样，当不同的团队为了一个共同的目的而工作时，就会出现“良性混乱”（Good Mess）。当团队把自己的日程安排凌驾于共同目标之上时，就会发生“恶性混乱”（Bad Mess）。如果产生了“恶性混乱”的事情，没有或不能改变自己行为的领导者将会从岗位上除名或被迫离开公司。
随着公司进入新的市场，进入新的技术领域，公司组织的职能结构和领导模式已经演进。如何建立各领域的专业知识，最好地实现合作和快速决策，一直是首席执行官的重要职责。蒂姆·库克（Tim Cook）近年来实施的调整包括将硬件功能领域划分为硬件工程和硬件技术功能领域、增加人工智能和机器学习的功能领域、将人机界面从软件中移出并与工业设计融合，创造一个集成的设计功能。
组织增长带来的另一个挑战是高层执行团队面对的数百名副总裁和总监的压力。适应组织的规模和管理的幅度，苹果需要提拔足够多的管理层来掌控细节，但管理层数量的巨量扩张，会使营运良好的合作无法保持下去。
意识到这个问题后，苹果一直严格限制高级职位的数量，以尽量减少跨功能活动中必须涉及的高管数量。2006年，也就是iPhone发布的前一年，该公司有1.7万名员工；到2019年，这个数字增长了8倍多，达到13.7万名员工。与此同时，副总裁的数量几乎翻了一番，从50人增加到了96人。不可避免的是，高管领导着更大、更多样化的专家团队，意味着需要监管更多细节和核心专业知识之外的新领域。
在过去5年左右的时间里，许多苹果经理一直在演进上述领导方式：专家领导专家、专注细节，以及合作性争论。我们采纳并概括为自由支配型领导模式（Discretionary Leadership），并将其纳入了苹果副总裁和总监的一个新的教育项目，其目的是在一个更大的范围内解决此挑战性问题，让这种领导模式在公司的所有领域推动创新，而不仅仅是产品开发。
在苹果公司规模较小时，期望领导者成为专家并专注于组织内几乎所有事情的细节可能是合理的。然而，现在需要训练他们将自己的时间和精力花在何处和如何行使更大的自由支配权。他们必须决定哪些活动需要充分专注细节，因为这些活动为苹果创造了最大的价值。其中一些活动属于他们现有的核心专业知识（仍然需要学习），而另一些属于需要学习的新领域的专业知识。那些需要领导者较少关注的活动可以由他人代理（领导者既可以教导别人，也可以委派别人，如果领导者不是专家的话）。
应用程序副总裁罗斯纳（Rosner）提供了一个很好的例子。与其他许多苹果的经理一样，他不得不应对苹果公司的巨大增长带来的三项挑战。首先，在过去10年里，无论是员工总数（从150人增加到大约1000人），还是他正在负责进行的项目数量，都出现了爆炸式增长。显然，他不可能深入研究所有项目的所有细节。其次，他所负责的组织功能组合的范围已经扩大：在过去的10年里，他被赋予新的职责，包括新闻、剪辑（视频编辑）、书籍和Final Cut Pro（高级视频编辑）领域。尽管应用程序是他的核心专业领域，但在其他的一些方面，包括新闻编辑内容、图书出版如何运作以及视频编辑他并不是专家。最后，随着苹果产品组合和项目数量的扩大，需要更多不同功能组织的协调，这大大增加了多部门跨组织协作的复杂性。例如，罗斯纳负责新闻部门的工程方面，而其他的管理者则监管依赖于该工程的操作系统、内容以及与内容创建者（如《纽约时报》）和广告商的商业关系。为了应对这一切，罗斯纳已经调整了他的角色。作为一名领导其他专家的专家，他一直专注于影响用户使用的软件应用程序及其架构的顶层方面的细节，他一直与各部门的经理紧密合作。
但是，随着职责的扩大，他已经把一些东西从他自己的熟知领域（Owning Box）转移到了他的教授领域（Teaching Box），包括传统的生产力应用程序，如Keynote和Page。现在，他会指导其他团队成员并给予反馈，可以按照苹果的标准开发应用软件。作为一名讲师，罗斯纳并不只在白板前讲课，相反，他对自己团队的工作提出了强烈的、常常是激烈的批评。显然，总经理们应该会发现，管理者如果没有自己的核心专业知识，教导团队是困难的。
罗斯纳面临的第二个挑战是，除了他的专长之外，还参与了一些其他活动。六年前，被任命负责新闻（News）的工程和设计，他必须学习如何通过应用程序发布新闻内容——了解新闻出版、数字广告、个性化新闻内容的机器学习、隐私架构以及如何激励出版商的方法。因此，一些工作进入了他的学习领域（Learning Box），为获得新的技能，他面临着一个陡峭的学习曲线。经过六年的紧张学习，罗斯纳已经掌握了该领域的一些专业知识，现在该领域已在他自己的熟知范围内。
只要一项特定的活动还在学习领域中，领导者就必须采取初学者的心态，用一种似乎自己知道答案的方式提问下属（实际上领导者并不知道答案），这与领导者向下属询问熟知范围和教授范围的互动方式截然不同。
最后，罗斯纳把一些领域，包括他不在行的iMovie和Garage Band委派给了具备必要能力的人。对于委派授权领域（Delegating Box）的活动，他召集团队，就目标达成一致，监督和审查进展，并让团队负起一般管理的责任。
苹果的副总裁们把大部分时间都花在了熟知和学习领域（Owning and Learning Boxes）上，而其他公司的总经理们则把大部分时间都花在了委派领域（Delegating Box）上。罗斯纳估计，他把40%的时间花在自己熟知（Owning）的领域活动上（包括在特定领域与他人合作），约30%花在学习（Learning）上，约15%花在教授（Teaching）上，约15%花在委派（Delegating）上，如图1-14所示。当然，这些数字因人而异取决于他们的业务和特定时间的需求。
图1-14 罗斯纳的时间分配
自由支配型领导模式保留了有效的职能组织的基本原则，即专业知识和决策权与规模保持一致。当像罗斯纳这样的领导者在他们原来的专长之外承担新的责任时，苹果公司就能有效地进入新的领域，而当领导者教给其他人他们的技能并授权工作时，团队就能扩大规模。我们相信，通过这样的组织方式，苹果将继续创新和繁荣。
在大型公司中，苹果的单一职能型组织即使不是独一无二的，也是罕见的。它公然违背了流行的管理理论，即当公司变大时，应该重组为多元化事业部，在向事业部的转换中丢失了一些至关重要的东西：决策权与专业知识的结合。
为什么公司总是坚持让总经理负责业务部门？我们相信，其中一个原因是做出改变是困难的。
它需要克服惯性，在管理者之间重新分配权力，改变以个人为导向的激励制度，并学习新的合作方式。对于一家已经面临巨大外部挑战的公司来说，这是令人生畏的。折中的步骤可能是在事业部中培养专家—领导—专家模型，在任命下一个高层职位时，要选择在该领域具有深厚专业知识的人，而不是可能成为最佳总经理的人。苹果的过往记录证明，冒险是值得的，它可以产生非凡的效果。
资料来源：摘自哈佛商业评论，2020（11-12）.
（1）人类社会发展的历史就是一部创新的历史。创新是持续成长的不二法门。企业只有通过研发形成自己与众不同的技术、知识积累，尤其是形成自己的研发人才积累，才能使别人难以模仿和超越，保持长久不衰的竞争优势。
（2）创新=理论概念+技术发明+商业开发。
（3）工业创新过程中主导模式的发展历史：技术推动、市场拉动、主导设计、耦合模式、互动模式、结构创新、网络模式、开放式创新。
（4）所有组织内部都存在稳定性需求和创造性需求的基本矛盾，不确定性图传达了一个重要的信息，即产品管理和流程创新管理千差万别。
（5）跨职能团队被普遍认为是最有效的创新产品开发团队模式。具体的团队结构包括职能型、职能矩阵型（轻量级）、项目矩阵型（重量级）、新事业（自制型）。
（6）学习型组织的概念受到了前所未有的重视，组织必须既要充分的利用利用性学习，深化和提升现有技术，又要投入足够的资源进行探索性学习以确保未来发展。知识学习包括多种形式，主要有“干中学”“用中学”“研究开发中学”和“组织间学习”四种方式。
（7）创业是一种在别人认为的混乱、矛盾、困惑中发现机遇的能力，承担风险并获得利益。企业家精神是指在你目前所能控制的资源之外追求机遇。创新是企业家精神的特殊功能。
（8）智能化时代，开始让“物”学会像“人”一样能够自主地发现知识、理解知识和应用知识，从而实现灵活的、标准化的和规模化的知识应用，大大提升知识转化为生产力的效率与能力。人工智能驱动新一轮科技革命，打造经济发展新引擎。