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导读： 为什么要关注内部成本？因为超过行业平均增长活下来的企业，主要靠内部的成本能力。如何降低内部成本？本文提供五种可行的方法。
成本是衡量企业管理水平的关键元素，控制成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。但是，企业不应追求最低成本，成本只能是合理。
为什么不能有最低成本？有三个原因。
成本决定品质。对品质产生直接影响的是成本，我不认为有很低成本的高品质。
成本决定吸引力。如果企业愿意投放成本就会发现有更多更好的人会来。
成本体现企业的决心。投入成本的力度多大，就看企业的决心。
什么才是合理成本？有三个标准。
能让大家感知到企业的投入。
能作比较的成本基本合理。
能以质量做基准的成本也合理。
如何让成本合理又有竞争力？做到这一点就需要企业从以下几个方面入手。
很多企业不清楚顾客的需求和期望，一味相信自己对于产品的理解。
我曾经到一家冰箱生产企业参观，这家企业的设计人员很自豪地告诉我，在他们设计的冰箱里，连螺丝钉都有12种，在他看来这是很有价值的事情。从顾客的角度看，这些螺丝钉不会因为种类繁多而创造价值。这样设计出来的产品，和顾客期望没有连接在一起，12种螺丝钉所带来的成本就是一种浪费。
我多年前用一个观点来表达自己的想法：拥有和顾客一样的思维方式——无论是产品设计、技术创新、销售推动还是服务，都要从顾客的需求出发，而不是从企业产品本身出发，要和丰田一样选择精益制造，为“节省顾客的每一分钱”做出努力。
顾客期望是一个管理过程，是一个沟通过程，也是一个达成共识的过程。很多时候中国企业在犯同一个错误，就是把顾客的期望拉得太高，没有管理顾客期望。有竞争力的合理成本就是不断管理顾客期望。
原来家电业做得最多的是终身维护，这绝对是错的。因为所有家电企业在服务承诺上的投入成本远大过产品研发，二三十年过后竞争力不够，最后导致整个家电行业走到现在，变得非常被动。
相对于优秀的企业而言，中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等很多方面存在着浪费，人们一方面认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力，以及环境保护需要支付成本的压力很大，另一方面又沿着原有的管理习惯工作。
如果愿意在工作习惯上做出改变，这些成本都可以消化掉，只要企业持续地改善生产力，坚决杜绝一切浪费，这些价值就会被释放出来。
在我持续观察中国企业的过程中，感受到企业有太多可以改进的地方，能够提升效率的空间很大。公司里浪费最多的除了沟通成本、时间成本、信任成本之外，还有以下六种常见的浪费。
领导很怕自己错，决策太慢，该决策的时候不决策，这是非常大的浪费。
本来两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间。
当我问这些管理者为什么不马上解决，他们说这是流程的需要，我把这个称为流程成本。其实这样的成本非常多，但是大家习以为常，并认为这是正确的做法，因此导致企业中流程众多、错综复杂。
很多高层管理者为了证明自己忙就要开会，会议会让所有人停下正在做的事。频繁地开会是巨大的浪费。
我们称之为机会的那些部分其实也是浪费。很多人说我命不好，为什么做餐饮，没做互联网？互联网人又说互联网替代性太高了，为什么不去卖一碗面？所以，应该选定了就去执行，不再去做其他的判断。
这个习惯类似女生的衣柜，只要条件许可，女生会去买很多的新衣服。但是一个奇怪的现象是，买了新衣服的女生，在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的新衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉没成本”。企业里“沉没成本”也很大。
流程会影响到所有人，所以要精简流程。
2017年之前，中国“世界工厂”的模式长期以来将中国企业国际化竞争力建基于廉价的劳动力成本之上，这是不得不接受的一个事实。但是，我们不能因为这样的事实，就认为低廉的人力成本就是获得成本优势的来源，关键是要找到企业真正的成本优势来源。
高效能员工可以让成本更有效率，但高效能员工要求你给他高价值，至少要有高薪、高岗、高奖励、高机会。那高效能员工最大的特点是什么？怎么发现他是高效能员工？
他不太需要公司激励，如果一个员工一开始就和你谈薪酬，这就是非高效能员工。
他自己解决困难，遇到这样的员工一定不要放走他，他会帮你节约成本。在员工上面所花费的所有成本都叫有意义的价值牺牲。
我不是一个反对体系建设的人，但是对于过度地关注体系建设而不关注解决问题的方法，让管理复杂化的安排我是持反对意见的。
以我对中国企业观察的结果看，这些企业并不是缺少管理反而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。
这些问题的存在都是源于一个根本的原因：企业的管理太复杂——组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，甚至连企业文化都很复杂。在这样一个复杂的、权责不清晰的管理状态下，如何能够提高效率来面对变化呢？
很多时候我们没有发挥管理的效能，是因为管理者把管理做得太复杂。事实上并不需要这样复杂，只需要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理，就如彼得·德鲁克所言，管理就是两件事，降低成本、提高效率。管理并不需要像很多管理者那样做得轰轰烈烈。
简化还来自促进企业间的合作与信息交流。面对这样巨大的压力和挑战，一个企业是无法独自承受的，这需要企业能够与其他企业达成合作和沟通交流，能够把握变化的信息，能够借助于价值网的力量来获得成长的机会。
因为企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力：快速的市场反应。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客的所需价值，以低成本高速度满足市场和顾客的需求。
沃尔玛所形成的竞争力来源于被其命名的“高效消费者回应”，沃尔玛要求自己做到对于消费者的高效回应，为此展开了一系列的企业合作和信息交流。
沃尔玛关注每一天顾客消费的需求，把这些信息分享到所有的供应商中是其取得成功的“快速反应”的首要因素。沃尔玛把顾客选择作为尤其重要的事情对待：精心界定每一天的顾客购买信息，更重要的是把这些信息提供给供应链战略的客户。
沃尔玛随时和供应商一起来满足顾客的需求，通过销售信息与供应商的直接联系，使得所有的供应商与沃尔玛一起高效地为顾客服务，从而获得持续的、强有力的竞争地位。
盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”
依赖于员工，依赖于优秀的人才，企业才可以从根本上解决所面对的所有挑战。关于这一点，很多企业管理者还需要很好地理解并落实到实践中。
在这样认识的基础上，把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。我之所以强调这一点，是因为在很多企业的管理中，优秀的人往往被提拔起来，放在二线，放在离顾客最远的地方。当管理者做出这样的安排的时候，我相信企业离增长和盈利也越来越远了。
对于很多管理者而言，他们关心盈利和规模的增长，关心竞争对手所做的调整和变化，但是没有人愿意花比较多的时间来思考：员工的创造力如何被发挥出来？如何提供员工成长的平台？如何保证优秀的人在一线最靠近顾客的地方？
如果不能够注重利用和开发员工的创造力和潜力，公司最有效的创造性资产就被浪费掉了。而接触顾客最多、创造价值最直接的正是一线的员工，企业只要把一线员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，就会具有明显竞争优势。企业需要明白只有优秀的人在一线，企业才能够获得最直接的、最快速的优势。
企业必须真正了解一线员工到底掌握了什么技能，因为这些员工直接面对顾客，他们的能力和水平就决定了企业服务的品质。这些员工也直接决定着公司的投入产出是否最大化，更加直接决定着公司的成本的有效性和最直接的竞争力。
因为，在我的认知里，一线员工决定着公司的成本、品质和销售量。所以我一方面坚持需要把优秀的人放在一线，一方面认为一线员工不能够轻易被调整。一些企业把末位淘汰放在一线员工的身上，是一个认知的错误，末位淘汰应该在管理人员中，在二线实行。
也正是这个原因，我才要求管理者一定要关注到一线队伍的建设，关注到一线员工能力和水平的建设，必须把最优秀的人放到一线去。管理者必须了解员工到底掌握了什么技能，这些技能是否被合理使用，同时，还必须保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。这样让优秀的人都在创造价值，企业的成本肯定就会低。
（2020-01-06）