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2018年10月6日，正在惠东海边度假的唐风突然接到一个电话。
“您好！唐先生，我是猎头LISA。现在有一家企业委托我寻找一位质量总监，对副总裁汇报工作，工作地点在惠州，请问您是否有兴趣？”
“我在惠州有套房，目前正在惠州度假，正想搬到惠州来住，你的要求我可以考虑下。”唐风回答。
“那好，我将其招聘条件和面试地点发给您，您先了解下情况，回头我再安排您去面试。”
三天后，唐风到这家公司的深圳总部去面试。
在人事部填完表后，他见到了第一位面试官，是位40岁左右的女士。
“你好，我叫黎雨，负责交付体系，质量部现在挂在我交付体系下面。我们爱毕生公司是生产LED显示屏的专业厂家，虽然在行业中，我们的产品质量还算是做得好的，客户对我们的评价不错，在全世界有3万多个成功应用案例。但是我们自己对质量现状不满意，因为公司的质量问题还是比较多，这也是我们要招一个新质量总监的原因，请你先简单介绍下你自己。”
唐风说：“我1993年大学毕业，当过三年中学老师，1996年来到深圳，一直在电源行业中工作，2000年进入辉圣电气，2001年公司被美国EE公司收购。我在这家公司中一做就是10年，先后任工艺工程师、质量工程师、产品检验部经理、UPS厂长、工业园建设项目组长、供应链质量总监等一系列岗位，后又兼职担任零缺陷管理中国学院的咨询顾问，从事零缺陷的推广，近几年先后在两家民企中任质量总监。”
黎雨问：“我们这样一家企业，如何快速提升质量？”
“QC\QA\QM，可以从这三方面来展开。”唐风开始陈述自己的观点。
“具体来说，QC就是针对一些重要的节点设置检验环节，将不良品挑选出来，不要流到下一环节。但只做到这一步是远远不够的，许多问题是检验无法发现的，而且就算发现了也无济于事，因为错误和损失已经产生。
“这就需要推进第二步QA，QA就是识别出所有的业务过程，建立过程管理体系，确保每一件产品的质量是有流程保障的。
“但是光有QC和QA还不够，如果没有高度认真负责的员工，不管过程策划有多细致，流程多么完备，最终也无法杜绝不良品的产生，因此需要QM，也就是树立正确的质量文化，统一公司上下对于质量的认识。”
接下来，黎雨又问了唐风的家庭情况，看得出来，她对唐风的回答很满意。
大约一个小时后，面试结束了，唐风回到人事部的办公室，人事小姐抱歉地说：“唐先生，真不好意思，我们老板的会议还未结束，今天可能无法安排与他的面谈了，只能委屈你再来一次。”
一周后，唐风又被安排过来面试。这回人事小姐说：“我公司人事情况有所调整，你这个岗位的汇报对象变了，所以今天你还得再见另一位副总。”
这次的面试对象也是一位40岁左右的女士，她一见面就说：“我的英文名叫Rose。唐先生，真是有缘，看了你的简历，我发现你还是我的大学校友。”
寒暄几句后，言入正题，Rose问：“我以前一直在做销售的工作，刚刚接手质量管理，面对这些乱七八糟的质量问题，确实有些困惑，请问如何快速解决这些问题？”
唐风回答：“其实很简单，首先基于产品的实现，画出过程关系图；其次把发现的问题按过程定位，你就会发现，某些过程问题特别多，这些就是我们首先要优化的过程，以问题来驱动改善，相信也没有人会反对。
“据我所知，很多公司虽然拿到了ISO9000质量认证证书，但这个最基础的工作，往往却没有做到位。没有把自己公司产品实现的过程搞清楚，当然ISO9000质量管理体系也无法真正落地。”
一个月后，近50岁的唐风入职，成了一名老蜜蜂（爱毕生公司把新员工都叫小蜜蜂）。
当时已是12月，质量部的年度总结和规划已经做完并汇报过了，但是唐风发现其中存在很大问题，他决定重做。
首先，他决定指点手下的工程师和主管，让他们学会用过程思维来解决问题，把制程异常、客户投诉等问题按其产生的过程进行定位，在此基础上实施纠正措施和预防措施。
从过去一年的重大客诉中，唐风找出一个典型案例，让客诉工程师吴实找来以前的分析定位报告。
一会儿，报告发过来了，内容如下表。
唐风把这个案例写入PPT中，然后召集质量部的所有骨干人员，给他们培训。
唐风说：“我进公司一个多星期了，我发现了质量部有一个比较大的问题，就是我们在定位问题和解决问题时，没有用到过程方法，没有从管理的角度来看待问题，更没有从人的角度来考虑问题是如何产生的，导致问题总是无法彻底解决。
“比如A10产品上这个大面积死灯的问题，这是我们以前拟定的纠正措施和预防措施，大家来看一看有什么问题。”
唐风打开PPT，把这个问题的纠正和预防措施投影在屏上，开始发表自己的看法。
“在对这个问题的处理上，我认为要做到这个程度。”
接着，他敲击键盘，播放下一页PPT，如下表。
唐风指着屏幕，对大家说：“我来公司面试时，公司领导对我说，我们质量管理最大的问题有两个。
“第一，是无法彻底解决问题，实现不贰过。
“第二，是我们质量团队能力太弱了，没有中层，全部是基层，能独立解决问题的人员太少了。
“在我看来，这其实是一个问题，就是我们质量团队解决问题的能力太弱。作为质量人员，我想大家都应该学习过ISO9000体系，我认为，该体系最核心的一个思想是过程方法，基于过程能力来定位问题和解决问题。
“但是，经过我这么多天的了解，我发现大家在分析问题和解决问题时，根本没有这方面的意识。”
停了一会，唐风继续说：“质量的本质是管理，如果大家不能以过程管理的角度来看待目前的问题，怎么可能彻底解决问题呢？因此，我今天介绍的，按产生问题的过程来进行定位的方法非常重要，请大家务必学会。
“同一类型的产品，其产品实现过程往往相同。而许多看起来风马牛不相及的产品质量问题，通过过程定位后往往可以发现，其产生于相同的业务过程。
“一般来说，一个客诉的产生，至少有两个业务过程存在管理漏洞，一是产生问题的过程，另一个是检验或确认过程。
“我要求，针对每一个批次性质量事故，要做到‘七有’，具体是，有原因分析、有过程定位、有临时对策、有纠正措施、有预防措施、有责任人、有完成时限。
“临时对策，就是针对不良品的处置，包括标识、隔离、返工、报废、召回等。
“纠正措施，就是针对不良产生的原因，制订相应的措施，确保这种情况不会再发生，具体来说，就是要通过问题识别出产生问题的过程。
“在我们这个案例中，面罩孔小造成死灯，我们的临时对策，就是针对A10已发货的产品和在库的产品进行处理，这是我们日常所说的救火。但是以前，我们可能做到这一步就没有继续往前走了，这就是我们解决问题不彻底的根源。
“在A10这个案例中，我们要通过批量死灯这个现象，找到它背后产生的原因，就是至少有两个过程存在问题——面罩设计和面罩验证。当然，产品立项评审等过程可能也存在问题，对产品的使用要求没有充分识别，也可能是造成此问题产生的原因之一。
“要落实纠正措施，就一定要针对这两个业务过程的管理进行优化，通过制定和实施相应的管理规范，从输出、输入、能力、工作标准、作业程序这个要素上进行管控，确保这两个过程的输出满足要求。
“至于预防措施，是针对风险来说的。我们A10这款产品在研发立项时，就要搜集以前的同类产品曾经出现过的问题，以及分析本产品在技术、工艺、制造、来料等各个环节存在的风险点，针对这些问题和风险点制订预防性对策，确保这些风险，不会在此产品上真正发生。
“还有，指定过程管理的责任人，明确过程绩效的衡量方式，统计过程绩效数据，推动过程管理能力不断提升，也是一种预防措施。
“一定要把过程中涉及的每个岗位的员工管好，才能彻底解决质量问题。毕竟，质量是由人产生，为人服务的。
“纠正措施和预防措施，就是我们平常所讲的灭火和防火。
“我在上一家公司时，对问题的处理，要求是做到‘五有’，现在增加两点，要有责任人和完成时限，如果没有这两点，执行效果会大打折扣。
“大家还有没有疑问？”唐风问大家。
“没有，这个观念很好理解。”下属们纷纷回应。
“知易行难，现在我安排大家如何去落实这些要求。”唐风继续说。
“虽然我们质量部的年度规划已完成，且通过了公司层面的评审，但是我认为必须重做。因此请大家将过去一年发生过的重大问题，按过程进行重新定位，进行汇总后，我们就会发现，某些业务过程存在的问题特别多。
“还有，我们也会发现，某些检验过程发现问题的能力弱，这样我们就能找出下一步要优化的过程，制订后续的改善目标。”
这天，唐风像往常一样，查看各工程师的周报，他发现大多数工程师，仍然没有按自己的要求做，报告中对问题的分析思路，与以前相比，丝毫没有变化，他心里非常恼火。
他临时召开了一个会，把质量部的主管和骨干工程师全部叫到会议室。
唐风说：“我反复对大家讲，解决问题的第一步是定位问题，要求大家把问题定位到过程。为此，给大家做过多次培训，但最终效果是怎么样的呢？我现在给大家看一个案例，这是我审核本周的周报时发现的。”唐风说完后打开PPT，如下图。
“我反复要求大家，在分析问题时，一定要结合我们的产品实现过程进行定位，为此还让体系部专门做了一件事，就是细化了产品实现的过程关系图，与大家讨论共识后，在部门内公开发布，大家为何还是不能改变以前的工作习惯呢？”
说到这里，唐风看了所有人，从大家的眼神中，读到的是困惑，于是他继续说：“下面，我再讲一个案例，帮助大家理解我对质量异常处理的要求。”
说完，唐风打开下一张PPT，如下图。
“这是我在上一家公司时，处理的一个质量异常案例，后来我把这个案例总结后，在《企业管理》杂志上进行了发表，标题是《如何从过程管理的角度来实施纠正和预防》。
“我给大家讲解下这个案例的背景。
“2017年6月9日，我公司维修员在维修A产品时，发现有3台机的不良现象均一致，其产生原因是其中的M1板D34和Q15引脚与本体碰到一起短路。就是图中这个问题。
“维修主管立即将此问题反馈给我，作为质量总监，我立即要求封存此批产品，并让外协加工厂B派人前来我公司，配合我公司质量人员，对A产品和M1板全部进行排查和返工处理。
“返工过程中，发现在待出货的库存成品中，有5台机器均存在同一问题，从外协PCBA加工厂B回货的M1板也有7片存在此不良现象。返工完成后，我要求手下的外协质量工程师填写‘纠正预防报告单’发给外协厂B，要求其在一周内，针对此作业不良进行分析，并提供正式的‘纠正预防报告’。
“后来，供应商把改善报告发来了，按8D格式写的，但是我不满意，我认为他们分析问题的思路不对，后来我专门过去与他们开会讨论。”
说到这里，唐风打开下一张PPT，如下图。
“这是他们发过来的8D报告，坦率讲，按一般公司的要求，他们能做到这个程度已经不错了。但是我不满意，我认为他们没有找到解决问题的关键。
“会上，我对他们说，D34与Q15在板上的距离的确比较近。但是，只要加工正确，是不会互相碰在一起的，问题发生的原因，是你们的点胶人员在点胶后将Q15往边上推了下，才导致二者碰在一起短路的。
“为什么会出现这个问题？根本原因是点胶人员点胶后，未进行自检。点胶不能导致其他元件互相碰撞到一起，这是点胶作业的常识，而从此案例来看，你们的点胶人员显然不具备此常识。
“因此我认为，贵公司应该编写点胶人员的培训教材，对所有点胶人员进行培训，此类问题才能彻底解决。我干过4年多的制造工程师，见过很多点胶不良的案例，与此情况类似。
“从过程管理的角度来看，我认为问题产生的原因主要有两点。一是点胶过程管理存在漏洞，人员的操作技能达不到上岗要求，因此纠正措施之一，就是建立点胶人员的上岗培训制度，并保证执行到位。二是新产品第一批生产的工艺评审过程。
“我当时在会上说，20年前，我还是个制造工程师，负责PCBA车间加工制程的指导。当客户的产品第一次转移到我公司PCBA车间生产时，有一件事我是必须要做的。第一片板子完成加工后，我会对着这个产品与生产、质量人员进行评审，将所有可能出现的风险点识别出来，制定出一个《×××产品加工注意事项》，发给生产和质量人员，要求他们对这些加工风险点进行重点控制。
“我们这款产品，在工艺设计上的确存在这样一个风险点，你们公司的工艺工程师，应该在首样生产后发现这个问题并告知质量和生产人员。我问对方，贵公司有没有这样的作业流程？他们告诉我，有！
“很显然，他们在这个流程上没有执行到位。
“因此，在会议现场，我告诉他们，新产品第一次生产评审的流程必须做到位，可以由质量人员制定一个实施记录表，如果没有做，检验员要实施停线，这样才能控制不良品的出现。”
讲完这个案例，唐风以坚定的口气告诉所有与会人员：“我再次强调，无论是产线异常，还是客户投诉，我们都要从过程管理的角度来分析原因，找出过程管理中存在的漏洞，采取措施进行弥补，这才是解决问题的关键！”
给下属开完会后，唐风不由得陷入了沉思：
“已经一个多月了，为什么这帮人还是改不了以前的作业习惯？如果我连质量部这些员工的工作习惯都不能改变，又如何能改变整个公司的质量意识？”
一时间，他有种被挫败的感觉，心情极为沮丧。
突然，他想起公司老板钟鸣上周在管理层会议上的一段话。
“你做了什么，你没有做什么，才有今天这个结果！不要抱怨别人，更不要抱怨自己，而是在这一刻，基于这个现状，你应该采取什么样的行动！
“我们公司的核心价值观是诚信、感恩、负责任。
“什么叫负责任？你面对问题时用这样的方式处理，就是负责任，你们是公司的高级管理者，一定要把我的这句话落实到位！”
想到这里，唐风似乎明白了什么。
“为什么大家对我的要求置若罔闻？按照老板的说法，应该是我哪里做错了，我该怎么办？”
这时，他又想到了每周要背诵的阳光格言，其中有一段话：“起而行动，方能平定心中的惶恐，成功不是等待，我现在就付诸行动。”
于是，针对每个批次性问题的分析和处理，唐风专门制定了一个规范，要求做到“七有”，即有原因分析、有过程定位、有临时对策、有纠正措施、有预防措施、有责任人、有完成时限。
他把这个规范打印出来，交给部门文员，对她说：“请你拿给每个主管和工程师，告诉大家，这是我们质量部处理问题的要求，每个人必须在上面签名承诺，按我的要求去做到！如果下次还有谁不执行这个要求，挨板子是必须的！”
经过唐风连续一个月多的跟进和强调，终于把下属工程师和主管分析问题的习惯纠正了过来。
每次遇到问题，都从过程管理角度进行分析，这样一来，以前许多看起来完全没有关联的问题，经过归纳总结，发现本质上均属于同一过程管理中的问题，大家解决问题的能力有了显著提高。
接下来，他从各个方面搜集信息，对公司目前的质量管理水平进行评估，思考如何从整体上改变公司的质量状况。
他隐约地感到，公司管理层虽然重视质量，但对质量的认识存在很大问题，这也是导致公司质量状况不佳的主要原因。
●一个空降的质量总监，如何快速打开局面？
对一个空降的质量总监来说，要快速打开局面，需要快速找到切入点，并拿出切实可行的解决方案，这样有助于快速站稳脚跟。
要做到这一点，就要站在过程管理的角度，对过往的问题进行重新定位，找出漏洞多且易解决的业务过程，组织实施过程优化，快速拿出成绩来。