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2020年12月底的一天，唐风与妻子一起在海边漫步，谈起这几年的工作经历和个人成长时，突然有点感慨：
“日本有个管理大师，名叫稻盛和夫，他一手创建了两家世界500强企业。他说，人生的结果由两种因素决定。第一是因果，也就是个人的努力，种瓜得瓜，种豆得豆。第二是命运，也就是一些偶然因素。这让我联想到了我这些年的境遇。”
说到这里，唐风叹了一口气。
“我是一个质量人，从事质量管理工作近20年。自从12年前，我认识了零缺陷管理中国学院的杨老师，就给自己重新做了定位。我认为，我的使命就是研究探索质量管理的规律，传播零缺陷理念和落地方法，帮助更多的中国企业快速突破质量瓶颈。
“这12年来，我不断钻研，把学到的零缺陷管理的理论知识，用在实践中解决问题，并不断从中反思，目的就是为了实现这个目标。到今天，我自认为，终于有了一个阶段性的成果。如果不是2016年我们在这里买下房子，我对质量和零缺陷管理的理解，也许远远没有现在这么透彻，能达到今天这个境界，或许就是我的命。”
“你这几年有什么进步？”妻子王玉问。
唐风说：“2016年，我虽然出版了第一本书，但当时对零缺陷管理的认识，还停留在点对点的水平上，没有从系统的层面取得突破。通过在爱毕生公司这两年多的实践经历，我发现，克劳士比的零缺陷管理其实是一个非常完整的系统。
“这个系统以质量管理成熟度模型为主线，以零缺陷管理五项基本原则为基础，以质量文化建设十四步法为落地方法，以零缺陷过程模式作业表为解决问题的基本工具，通过自上而下的文化变革，来全面提升组织的质量管理能力。
“其中，公开的承诺和领导者的决心起到了非常大的作用，之前在读克劳士比零缺陷管理的有关著作时，总是无法体会到其中的深意，去年参加公司组织的真爱行100天训练，对我帮助很大。
“经过这么多年的研究，我发现企业的质量现状，实际上是一种组织能力的体现。对于这种能力，克劳士比先生称之为质量管理成熟度，用1～5分来衡量。
“得1分的企业有一个共同特点，就是产品质量问题多，公司管理乱，没有流程，制度也很少。当然，也没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，因为他对质量的要求就是能过得去，不要做得太差。不过，在这种公司里，纸面上的质量目标也是有的，但它仅仅是为了应付审核，挂在墙上供客户参观用的，不是真正意义上的质量目标。产品质量出了问题，最高管理者会将责任推给质量部门，指责质量部门工作不力，否认自己应该对此负主要责任，克劳士比将企业的这一阶段定义为不确定期。
“得2分的企业比较重视质量，公司有质量目标，也为之付出了努力，但是由于最高管理者未能正确地理解质量，不知道如何才能把质量做好，导致公司质量状况不佳，克劳士比将之定义为觉醒期。
“经过我对数十家中小企业的观察和总结，我发现，从不确定期到觉醒期，最大的差距，就是公司最高管理者在面对质量、成本、交付互相冲突时的态度。
“事实上，没有哪家公司不希望把质量做好，只是前者把成本、交付这些数量性的东西放在第一位，后者把质量作为一种底线。也就是说，发给客户的产品，首先必须保证质量是满足要求的，在此基础上再谈成本和交付。
“美国有个质量大师戴明，对日本质量管理帮助很大，以他的名字命名的‘戴明质量奖’，至今仍是日本质量管理的最高荣誉。戴明针对质量改进，提出了著名的十四要点，其中有一条，就是企业要采用新观念，让质量成为企业的信仰。
“事实上，质量提高的结果，到底会提升企业收益，还是增加了企业的成本，在短期内是很难计算清楚的，尤其对中小企业，没有质量成本系统核算，就更难算清楚这笔账。就算有这套核算系统，也没有办法准确核算每一个质量事故所带来的真正损失，因为质量事故给客户关系所造成的影响，是无法用成本来准确计算的。
“因此，对很多精明的老板来说，质量投入是看得见的成本，质量提高带来的好处往往算不清楚。他们每次做质量方面的抉择时，更多考虑的是得失，而不是原则。
“不过对我们这些质量人来说，一个好消息就是，目前社会上盈利能力良好，且能持续发展的企业，其产品质量往往也是行业标杆。随着全社会的消费升级，产品供应短缺的局面已不复存在，消费者越来越重视质量，低质低价的策略在中国越来越行不通了。
“让质量成为企业的信仰，意味着质量合格是公司行事的准则。质量思维是0和1的选择，要么满足，要么不满足，与数量思维是完全不一样的。
“对处于不确定期的企业而言，导致质量难做的另一原因，就是企业把质与量撕裂，质量部负责管质量，其他部门如生产、采购、研发等管数量，数量优先，质量其次。
“在考察供应商时，我发现这两类企业所表现出来的最大差异点，就是质量目标的树立。
“质量很重要！几乎每个老板都会这样说。没有哪个老板会公开承认自己不重视质量，更重视成本，如果他敢这样做，他的公司早就垮了。但是通过质量目标这个事，可以把他们的真实想法甄别出来。
“处于不确定期的企业是没有目标的，而觉醒期的企业有真实的质量目标并为之付出努力。你可不要小看这一点，要做到有质量目标，那就必须要有数据统计，有分析汇总，有会议检讨，有跟进落实。
“对小企业来说，做到这一点其实并不容易，公司必须花精力、花成本才行。而许多小公司，目前还没有摆脱生存危机，老板想得最多的，是明天的订单从何而来，这个月公司有没有盈利，能不能及时给员工发工资，其他的，他们未必会关注。”
说到这里，唐风深吸了一口气。
“但是，一家没有质量目标的企业，怎么可能把质量做好？企业没有目标，如同人没有目标一样，肯定会混日子。我大学毕业那会儿，当过几年中学教师，每天干得最多的事就是打球、下棋，几年下来，人都快废了，其中的原因也很简单，就是没有给自己定下一个明确的目标。没有目标，当然就没有进步的动力。人如此，企业也是如此。
“得3分的企业有质量目标，而且管理层对质量有了正确的认识，他们从内心真正认识到，公司质量状况不佳的原因是管理水平低、组织能力弱，自己应该对现状负责。因此他们痛下决心，去行动，去改变这种状况，提升组织的能力，克劳士比将企业的这个阶段定义为启蒙期。
“因此，从2分到3分，最大的区别在于，管理层对质量是否有正确的认识，以及是否将共识付诸行动。
“从3分到4分，企业需要从过程管理层面来提升组织能力，让每位员工掌握正确的质量理念和工作方法，在工作中预防问题产生，克劳士比将企业的这一阶段定义为智慧期。
“因此，从3分到4分，最大的区别在于公司管理层将关注的焦点，从产品缺陷转移到业务过程，专注于过程绩效和过程能力的提升。
“从4分到5分，企业需要从工作质量层面来提升组织能力，确保事事一次做对，人人一次做对，包括公司的战略制定、投资决策、人员任用、流程设计等，克劳士比将之定义为确定期。
“在质量界，有一个冰山理论，产品质量问题如同冰山上的那部分，可以看得到。但是我们看不见的，冰山下的那部分，才是最重要的，那就是工作质量。
“这个质量管理成熟度模型，对质量改进为什么极为重要？因为企业处在不同的阶段，要采取的质量改进策略是完全不一样的。”
说到这里，唐风似乎又回到了10年前。
“10年前，我离开EE这样一家跨国企业，进入深圳康利得这个中小型民营企业。作为一个空降的质量总监，我想把大公司中成功的质量管理思路移植过来，一门心思在公司中推行过程管理，目标是预防问题产生。希望通过这种方式，快速把质量搞上去。估计我的质量同行中，应该也有很多人与当时的我抱同一想法。
“结果自然是碰得一鼻子灰，带头反对我的，是公司的董事长和总经理。他们强调的是，质量部要盯住质量问题，不要让质量问题流出公司，从而产生客诉。在他们眼中，质量部就是警察，质量总监就是警察局长。只要这个警察局长够专业，警察们够卖力，就完全可以把罪犯抓干净，还给社会一个好的治安环境。
“因此，当他们发现警察无法实现这一目标时，他们想到的第一件事，就是指责警察们工作不力，进而可能把警察局长换掉。然后通过猎头公司，再找来一个更加专业和更加勤勉的警察局长，希望在他的带领下，社会治安能出现根本性的改变。
“这是很多公司老板的思维定式，也是许多中国企业中质量难做、质量总监阵亡率高的根本原因！但是他们有没有想过，如果一个国家治理不好，到处都是罪犯，警察怎么可能抓得过来？
“在康利得公司，我和董事长、总经理关于质量改进的策略，争论了很多个来回。我与他们的观点差异很大，我认为，解决质量问题的根本，是要铲除这种不断产生质量问题的土壤，靠质量部去盯、去堵，如同拿我唐某人的身体去堵机枪眼，是做不到的。最后的结果肯定是我这个质量总监阵亡，但是公司质量糟糕的局面改变不了。
“而他们则认为，从根本上解决质量问题，实施预防策略，是公司三五年以后才能做的事情，现阶段我们是小公司，就得依靠盯住、堵住这种严防死守的方法来保证质量。
“与他们交锋了一年多，我也挣扎了一年多，始终无力改变公司的质量状况。那段时间真是煎熬啊，每天要面对客户的投诉、罚款，到处救火，接下来还要被老板和各个部门抱怨，年终时我发现，在公司中被处罚次数最多的，居然是我这个质量总监。
“一句话，质量部的工作就是‘擦屁股’‘背黑锅’‘挨板子’！
“在不同的场合，面对着董事长和总经理，我多次告诉他们，质量的本质是管理，质量问题的背后是管理问题，每一个质量问题通过追溯，都是我们某些过程管理存在漏洞所致。
“但是，他们的思想极其顽固，每次我都无法与他们达成共识，他们强调的仍然是两个字：‘盯住’，质量改进当然毫无进展。
“我是屡战屡败，屡败屡战！
“直到最后一次，四川一家客户发来投诉，老板在电话中把我臭骂了一通，然后，要求我召集工厂的所有经理，召开质量检讨会，讨论如何盯住质量问题，以此来减少客诉。
“他当时给我打电话时，怒气冲冲，到现在，我都清晰地记得当时他说的话。
“这段时间公司的质量问题这么多，你作为公司的质量总监，到底是你能力有问题，还是你态度有问题？！”唐风学着康利得老板的口吻说。
妻子王玉笑了起来。
“这是当时他的原话，骂了我足足15分钟后，他让我周六在工厂召开质量检讨会，要求制造、采购、工程、质量、物流等各个部门的经理都要参会，主题只有一个：如何盯住质量问题？
“在质量检讨会上，我豁了出去，发了一通飙，当时我指着董事长和总经理，问了他们一个问题。
“我说，在我们康利得公司，不管是客户投诉，还是产品报废，或者来料不良，我们都把它戴个帽子，叫作质量问题。那好，谁能告诉我，什么是质量问题，为什么公司质量问题多，我这个质量总监就得挨骂？
“此言一出，满堂皆惊，全场所有人都面面相觑。大家天天把质量问题挂在嘴边，以此来指责质量部工作不力，真被问到这个问题，没有一个人能答得上来。
“我告诉大家，我们要按问题的源头和出处来定义问题，而不是把问题打包，放进‘质量问题’这个垃圾桶，然后转过头来指责质量部，让质量部对质量问题负责。
“我当时斩钉截铁地说，研发部把电路设计错了，我们应该叫研发问题；采购部买来的物料不能用，应该叫采购问题；制造部的员工把产品做烂了，应该叫制造问题；工程部把作业指导书写错了，导致产品出现不良，应该叫工程问题。接着，我又反问大家，今天康利得公司这些所谓的‘质量问题’，有哪一个是质量部造成的？
“我当时的态度非常坚决，我对着所有人说，从来没有什么所谓的‘质量问题’，我们公司客户投诉多的根本原因只有四个字，管、理、混、乱！要解决客诉，必须扭转管理思维，把过程管理做到位。
“我指着老板说，我们公司最大的问题就是，最高管理者的管理思维跟不上形势的变化，具体表现就是崇尚人治，强调盯住，把质量和管理切割开，认为质量问题多就是质量部工作不到位。
“一句话，公司质量问题多，主要就是老板你的问题！如果你有不同意见，我们现在就讨论。结果老板和总经理低下头来，承认他们的管理不当才是质量问题产生的主因。”
唐风说这话时，似乎又回到了几年前的那个会议现场。
“之前，董事长和总经理多次对我说：我怎么管公司与你怎么管质量无关，你只要盯好产线就行。
“从此以后，康利得公司的质量改进才步入正轨。而我，也终于实现了把零缺陷理念落地的第一步。
“此后，我用零缺陷过程管理方法，在工厂中对前加工、产品包装、测试等一个一个业务过程进行优化。半年后，工厂的质量改进突飞猛进，因为经此一役，老板和总经理终于不再拖我的后腿了。
“前些天，我去他们公司考察，发现他们现在的质量已经做得很好了，我的前同事们见到我都感叹，说当年我发的那通飙，才是康利得公司的质量转折点。
“现在回过头来看，为什么在当时的康利得公司，没有办法推行过程管理，预防问题发生呢？
“原因很简单，它当时处在不确定期这个阶段。对于质量，公司没有目标，也没有数据统计，董事长和总经理甚至懒得参加质量月会，他们对质量的要求，就是不要做得太差就行，当然做到什么程度才算是不太差，他们心中也没有一个具体的标准。
“中国人有句古话，求其上，得其中，求其中，得其下。
“他们这种低要求，带来的当然是低质量。
“管理层对于质量也没有共识，不知道如何彻底改变公司的质量状况，也不明白在质量改进这个过程中，他们自己应该扮演什么角色。因此，对于这种企业，作为公司的质量总监，应该引导公司领导认识质量的重要性，从而树立质量目标，并帮助公司管理层理解质量，达成共识。
“在这些问题没有解决之前，想要实现三级跳，一下子从1分的不确定期，跨越到4分的智慧期，通过推行预防来解决质量问题，想法很好却不现实。
“因此，我认为，像我这样一个空降的质量总监，进入康利得公司后，迟迟不能打开局面的主要原因，还是因为我的能力不足，对质量的理解不够深刻，导致自己走了一年多的弯路。一句话，我才是问题的根源，当时我的能力，的确不足以解决康利得公司面临的问题。”
停了一下，唐风又说：“对一家处于不确定期的公司来说，制订明确的质量目标，并让管理层正确地认识质量，明白质量对于公司经营的意义，认清作为公司的领导，他自己应该扮演的角色，这些很困难但至关重要，除此之外，其他一切工作都是救火，无法解决根本性的问题。
“这么多年来，我与许多中小型企业打过交道，我感觉中国有很多企业目前正处在这个阶段。从宏观层面看，质量改进的本质就是不断提升组织能力，从1分到5分不断爬升的一个过程。在这个过程中，最重要的因素就是领导作用。
“质量管理作为一种组织能力，其建设的责任当然来自以最高管理者为代表的全体管理者，然后再分解到每一位员工。这是我从事质量工作20年来，最大的一个体会。当然，很多企业可能永远停留在1分这样一个水平，因为其老板和主要管理者对质量的认识从来就没有过突破。
“基于质量管理成熟度模型，我在爱毕生公司的质量改进工作极为顺利。两年多来，没有一个人因为客诉等质量事故，指责质量部工作不力。因为从老板到普通员工，大家都明白了质量问题是如何产生的，也知道自己应该如何做工作，才能避免质量问题产生。
“与之相对应的，就是公司的质量损失费用从2018年的近3000万元，下降到2020年的600多万元，质量损失费用下降超过了75%。你别看这个数字高，但相对于数十亿元的销售额来说，其实比率并不高。当然，公司仍然还有很大的改进空间，2021年我的目标是在2020年的基础上，继续降低50%以上。
“另外，这几年，我用这种方法去辅导供应商，帮助他们提升质量管理水平，我公司物料的批次性上线不合格率，2018年是1.2%，2019年是0.63%，2020年下降到0.3%。供应商给爱毕生公司造成的质量成本损失，从2019年的1400多万元，快速下降到2020年的200万元左右。
“公司上下，对质量部的态度也发生了根本性的改变，把质量部当成一个帮助他们达成目标的部门。在2020年三季度的一级部门绩效评比中，质量部获得第一名。在上周举行的年终评比中，质量部获得最强助攻团队奖。
“能在近20个平台部门中脱颖而出，这也充分反映了公司领导对我们质量部工作业绩的认可。每次我和采购部的王总监出去，他都对供应商的老板说，我请唐总来，是帮助我们采购部辅导供应商的，质量部的要求就是我的要求。因为在爱毕生公司，采购部是来料质量的第一责任人。
“从事质量工作近20年，在爱毕生公司这两年，是我最轻松和最有成就感的两年，我对质量和零缺陷的理解也更上了一层楼。”
王玉有点奇怪，问：“你说的这些，与我们在惠州买这套房子有什么关系呢？”
“如果我们在惠州没有房子，我就很可能不会空降到爱毕生，担任质量总监，当然对零缺陷的理解也达不到今天这种水平。能力的提升是需要环境来磨炼的。以前我在零缺陷管理中国学院时，有一次同事和我开玩笑，说在质量咨询行业有两派，一为学院派，以研究理论为主。另一为实践派，主张从实践中总结经验。
“同行贬低我们，称我们为学院派，主要原因是学院当时的主要业务是培训，咨询项目相对较少。不过这几年，学院大力推进质量咨询业务，将零缺陷理论与中国企业的实践相结合，输出了许多成功案例。
“现在看来，我算是混进学院派中的实践派，2000年进入质量管理行业，我在辉圣和EE这样的大公司中，干了一年的质量工程师，两年的产品检验经理，后来又当了四年多的工厂厂长和一年多的项目总监后，再调过头来担任供应链质量总监。从供应链质量总监岗位上离职后，又干了一年多的咨询顾问，接下来又干了三家民企的质量总监。
“在中国质量界，有我这么丰富经历的人应该不多。
“2008年，我与零缺陷管理中国学院的杨老师认识，兼职担任他们学院的咨询顾问，学到了很多零缺陷管理的理论知识，这12年来，在康利得、赛德美、爱毕生三家民企中，我把这些理论用来解决实际问题，也遇到了很多疑难问题，这些都让我不断地思考。
“到今天，我自认为把零缺陷管理的理论体系终于彻底搞明白了，也越来越景仰克劳士比先生，这套理论的确简单、实用。
“猛将都是打出来的！”唐风有些感叹。
看着海浪，吹着海风，几年来的经历如同电影一般，一幕幕地出现在眼前。
●质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈？
基于质量管理成熟度模型，快速给企业定位，帮助管理层正确认识质量，通过自上而下的意识和文化变革，提升企业的过程管理能力。