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质量年度规划汇报完成后，唐风下一步的工作，就是着手编写质量意识的培训教材。
为此，他去找制造中心的总经理余聪明，目的是想从他口中了解一些公司的基本情况。
在余聪明的办公室，两人开始聊天。
余聪明说：“老唐，我对你其实并不陌生，你以前工作的EE公司就是我的客户，我认识EE公司你以前的很多同事。”
这下，两人的关系一下子拉近了许多。
余聪明告诉唐风：“中国有一句话，叫铁打的营盘流水的兵，这句话用在质量部很贴切。”
唐风说：“为何这样说？”
余聪明说：“在我们公司，很多人都来管过质量，都管不好，坦率讲，你这个活并不好干。负责欧洲业务区的副总裁Cindy，前年老是在老板面前抱怨，说公司质量做不好，导致她的业务做不上去。销售都有这个毛病，业务做不好，就把责任推给质量。结果老板发狠了，让她到惠州工厂来蹲点，主抓质量。你猜结果怎么样，她来到惠州工厂，接管质量部，待了不到两个月，就灰溜溜地跑回总部，再也不敢管这个烂摊子了。
“因为她发现，她面对的这些所谓的‘质量问题’，其实是公司其他部门造成的，根源还是在前端的销售和研发。
“后来质量部又被划给交付体系来管，但交付体系也管不好，于是今年公司把质量部从交付体系中剥离，让Rose来负责这个部门，这才把你这尊大神请过来，希望你带领大家，实现突破。对此，你要有思想准备。”
经过一个多月的了解，唐风大致发现了爱毕生公司在质量管理上的主要问题。
这天，唐风与上司Rose一起讨论这事，他说：“我发现公司在质量管理上存在的最大问题，就是没有形成统一的质量文化，对至关重要的几个问题，如质量是什么、如何得到质量、谁对质量负责等没有形成共识。
“因为没有共识，所以预防工作无从做起，出现问题时，永远只做了救火的工作，同类错误一犯再犯。这就造成在质量出现问题产生客诉时，以销售为代表的业务部门会指责质量部不作为，而质量部又一肚子委屈，因为所谓的这些‘质量问题’又是各个业务部门造成的。
“您是做销售出身的，应该很有感触。如果质量部不能拿出有效的办法来解决问题，最后的结果可想而知。”
看Rose 不停点头，唐风继续说。
“我发现公司的价值观中有一条：‘质量永远是企业的生命线。’很多公司都有类似的口号，但是没有把它落到实处，毕竟公司的价值观中还有其他的内容，如速度和效率是制胜的关键。在速度、效率与质量相冲突的时候，我们应该如何处理？
“因此，我认为，如果没有落地的方法和机制，这些口号是没有意义的。
“还有，我发现一个问题，研发部针对新产品的设计质量，只考核前三单的数据，他们认为研发只对前三单负责，后面的订单质量由质量和工艺等部门负责，我对此不能认同。按我的理解，产品设计部门必须要对产品的全生命周期负责。”
“而且目前新产品合格率的定义更是奇葩，只要其在前三单中，造成的损失低于1万元即为合格。我们的研发部对自己的工作要求太低了。”
Rose说：“公司的考核结果都要应用到工资奖金上的，所以大家都选择一个相对容易实现的目标。”
唐风说：“这种情况必须改变，考核指标的设置一定要引导员工去实现一个很高的工作标准。”
唐风把“质量意识”研讨会的PPT发给Rose，然后给Rose打电话：
“这次质量意识研讨会，一定要有输出，就是管理层的质量承诺。请你看看我的PPT，我列了四点。
“第一，仔仔细细识别和制定要求，确保我和我部门的工作输出满足内外部客户的要求。第二，高度重视过程管理，我会认真识别和管理我部门负责和参与的每一个业务过程，主动识别过程风险，预防问题发生。第三，不害怕错误、不接受错误、不放过错误，力求‘一次做对’。第四，我对我和我部门的工作输出负责任，出现问题时认真分析，找出原因，避免再犯。这四点，是零缺陷管理五项基本原则比较通俗的表达方式。”
Rose给了一个建议：“要求管理层签字画押这事，我还是有点顾虑，要不，你找钟总先沟通一下？”
她的意思是让唐风自己决策。
考虑良久，唐风并没有采纳她的建议，他在想：
“如果老板不认可这四点，我难道不开这个研讨会了？而且这四点要求，老板无论如何也找不出理由不同意。还有，如果老板不表态，让大家通过激烈的争论，最后达成共识，也许效果会更好。”
于是，唐风发了一个微信，回复Rose：“不用担心，这事我自有考虑。”
接下来，唐风开始安排公司管理层的培训。会前一周，他通知公司负责培训的真爱大学，让他们提前发出培训通知。
他反复向培训专员强调，一定要在培训通知中注明：“所有总监级以上人员必须参加，缺席者必须向钟总请假。”
爱毕生公司历史上的第一次质量意识研讨会开始了，唐风走上台说：“今天这个质量研讨会，是我和Rose一起策划的，下面先让Rose给大家说几句。”
唐风的用意有二，第一是表达对Rose的尊重，让Rose感觉比较有面子，第二是借Rose的力量来增加影响，毕竟他是一个新员工，影响力有限。
Rose 接过话筒，说：“我和唐总讨论，一致认为，质量要提升，管理层的认识必须要统一，否则难以形成合力，我要求大家要认真参与这次研讨，有疑问提出来讨论，真理不辩不明，下面请唐总开始讲课。”
接过话筒，唐风开始演讲。
“前几天在总部开会，钟总安排2019年的十大重点工作，其中有一项，叫作质量和服务不要拖公司的后腿。为此，公司专门把我请过来主持这项工作。
“中国人讲究听话听音，对于这句话，我听到的就是质量拖了公司发展的后腿。因为质量做好了，服务自然也好了，为什么呢？因为产品不需要售后的补救了。所以，这两件事都是我的责任。”
讲到这里，全场大笑起来。
唐风笑着说：“如何让质量不拖公司发展的后腿呢？今天就是我们行动的起点。今天举办这个质量意识研讨会，目的只有一个，就是统一公司管理层对质量的认识，为‘质量永远是企业的生命线’这一理念的落地提供方法，为我们下一阶段的质量改进打下基础。
“我的第一个问题是，质量对于我们爱毕生公司来说，是一种竞争优势还是困扰？”
他指着交付体系负责人黎雨说：“黎总，请你来回答这个问题。”
黎雨接过话筒说：“我认为我们公司的质量状况，在LED显示屏这个行业中还是不错的，但是我们对自己的要求更高，我们希望有所突破，进一步提升。”
唐风接过她的话说：“公司为什么会被质量所困扰，根本原因就是采用的管理方式是救火式管理。即头痛医头，脚痛医脚，从来没有从系统的角度来看问题。
“如何做到这一点，关键就是要把五个最核心的问题搞清楚。”说完，唐风放映出下一页PPT，PPT中有一张照片。
“这是我们工厂五楼的一幅标语，上面的内容是，让质量变成习惯，使习惯变成质量。如何理解这句话？下面我找一些人来给我解读一下这幅标语。”
唐风指着制造中心的总经理余聪明说：“余总，请你来给大家解释下这幅标语的内容。”
余聪明说：“我认为它表达的是，我们每个员工要关心质量，做好质量。”
唐风又说：“哪位销售的同事来解读一下这幅标语的内涵？”
话音未落，欧洲业务区副总裁Cindy站起来说：“我的理解是，我们工厂做出来的产品，其质量要持续满足甚至超越客户的要求，要优于竞争对手。”
唐风没有发表意见，又问：“哪位研发的同事来解读一下？”
结果研发一部的总监王恒宁站出来回答：“我认为这话的意思是，每一件产品都要满足规格书的要求。”
唐风说：“为什么一条这么简单的标语，每个人的解读都不同？”
看大家有些疑惑，他解释道：“原因很简单，就是对于质量这两个字的定义我们没有共识。
“什么是质量？我的答案就是，质量就是符合要求。
“我讲的这个要求，它包括客户的要求，以及与之相关的所有关系人的要求，如政府、终端用户等。
“我公司产品外销到欧盟，必须要满足有害物质的管控要求，这个是政府的要求，可能某些客户并不关心这一点，但我们也得满足。
“我在上一家公司时，有一次收到一个投诉，客户说我们的产品在工作时噪声太大，影响了当时居民的夜间休息。后来，我做了调查，发现我们这款产品是符合国家标准的，但是它安装在一个小区的楼下，靠着人家的窗户，夜间工作时，产品运行的声音的确影响户主休息。这个户主就是我们产品的一个关系人，他的要求我们也要满足。
“因此我对这幅标语的解读是，让满足要求成为员工的一种工作习惯，而这种习惯又会使他们生产出的每一件产品，都满足相应的要求。
“大家有意见吗？有意见请举手。”唐风问。
“没意见。”在场众人立即回应。
“质量是什么？针对这个问题的解答，实际上就是零缺陷管理的第一项原则。这条原则极为重要，它反映了我们质量管理的目标，就是满足各方面的要求，尤其是要符合客户要求，让客户满意！
“我一直认为，质量管理是一门不成熟的学科，这个质量的定义直到现在，在业界还没有达成共识。例如，有的人认为，质量就意味着好，好东西就是有质量的东西，但什么是好，谁也说不清楚。有人认为，质量就满足客户的要求，这也不完全准确，如我刚才讲的，出口欧盟的产品，政府对有害物质的含量有明确的管控要求，这一点其实我们有的客户并不在乎。
“研发的同事，可能会认为质量就是满足标准，但是这个标准也许是你自己定的，并不见得符合客户的要求。
“一组固有特性满足要求的程度，这是ISO9000对质量的定义，但是这个定义可能会让你更迷惑，更加搞不清楚什么是质量。
“如果我们把质量定义为符合要求，则其主观色彩随之消散，任何产品、服务只要符合要求，就是有质量的产品、服务，而从事质量管理的全部过程就是要建立这样的习惯，也就是使员工和供应商们做他们所承诺过的事，亦即符合已同意的要求。
“这就是零缺陷管理为什么把它列为第一项原则的根本原因，它指明了质量管理的方向和目标。
“在这一点上，东西方的思维是不一样的。
“例如，麦当劳所有的连锁店的柜台高度都是92厘米，可口可乐温度均为4摄氏度，面包厚度均为17毫米。生菜的保鲜时间为2个小时、三明治为10分钟、炸薯条为7分钟、炸苹果派为10分钟，一过这个时间，就必须处理掉。炸薯条时，将冷冻的薯条投入168摄氏度的油锅中，等降低了温度的油温重新上升3摄氏度的时候，瞬时感知器就会提醒作业人员捞出。
“而我们中国菜谱中，经常出现一些模糊的词，如盐少许、料酒若干、糖半勺等。这也许就是东西方文化的差异，在这一点上，我认为，做质量管理，我们要学习西方。”
唐风打开下一页PPT，上面是一个问题：“用什么方法才能得到质量？”
“刚刚我们定义了质量就是符合要求，那么如何使我们的产品符合要求呢？”唐风问。
“这么多年来，我经常与供应商的老板打交道，一听说要提高质量，他们的第一反应就是加强检验，增加检验人员。
“一个以检验为主的系统，最主要的特点就是QC人员多，如IQC、IPQC、FQC、OQC等人员，在质量部中占很高比例，最奇葩的是，有些公司的质量部由一个质量经理加上一堆检验员组成。
“这些检验员的职责就是将不良品堵住，不要往下流。其后果就是成本高、异常多，因为检验员不可能从根本上解决问题。检验，能做的就是告知你已发生的事情，它的弊端有很多。例如，时效性差，发现问题的时候，缺陷已经产生。它会遗漏一些缺陷，因为不可能所有的缺陷都能通过检验发现，是吗？
“还有，检验本身不能产生符合项，不良产品被发现时还会影响正常的工作，造成成本高昂等。毕竟，现在大家都认可，产品质量是设计、制造出来，不是检验出来的。
“在质量界有一个共识，就是10的规则。指的是，如果在客户需求搜集环节花1元能解决的问题，到了研发环节就要花10元钱才能解决；如果这一问题流到了生产，可能就要花100元才能解决；如果到了客户端使用，那就要花1000元才能解决。
“例如，我们在给客户定制一款显示屏时，如果客户的要求有一处模糊，我们打个电话过去确认，花1元就能解决。如果此时没有打这个电话，没有把客户需求搞清楚，立项完成后开始做系统方案了，才发现这个问题，这时候可能要花10元才能解决。如果到了箱体设计，图纸完成了才发现此问题，可能要花100元才能解决，因为要重新设计图纸。如果到了供应商打样时，才发现这个问题，这个时候供应商样品已做好，需要重做，成本可能要1000元。如果在箱体样品完成才发现此问题，成本可能要10000元，因为重做样品，费时费力。如果到了中试，一个小批量的产品全部重做，成本可能需要100000万元，每过一层，解决问题的成本增加10倍。
“如果从一开始就做对，也即是从源头上把问题解决，所有这些额外的成本都不会发生。
“因此要获得质量，唯一的方法只能是预防问题发生，这就是零缺陷管理的第二项原则：质量的系统是一个预防问题发生的系统，也就是克劳士比书中写到的，质量的系统是预防。
“什么是预防？预防就是事先防止某事发生。
“要做到这一点，首先思维方式要改变。
“人非圣贤，孰能无过，这两句话虽然是老祖宗的口头禅，但用在这里不合适，我们要严格要求自己，力求一次做对，而不是出了问题找借口，认为只要是人，就会犯错误，面对错误心安理得。
“要把错了、再想、再改的工作方式改成，想对、预防、再做。
“事后弥补不如事中控制，事中控制不如事前预防，全员都要树立这样的理念。
“落实到每一件具体工作中，就是我们事先了解工作过程而知道如何去做，同时检查整个过程，找出每个可能产生错误的机会，事先采取预防措施，在过程中实现预防。
“在工作中出现问题后，要进行根因分析和回溯，预防问题的重复出现。
“当然，解决问题要从源头也即是问题产生地解决，而不是盯住后端也即输出。预防的最高境界就是没有问题产生，从一开始就把事情做正确。”
“大家有不同意见吗？”唐风问大家。
“没有。”大家异口同声地回答。
“上面讲的都是理念，具体在工作中如何落实呢？”唐风开始发问。
“19年前，我刚进入辉圣，公司给我们质量工艺部的工程师每人发了一本《质量免费》。看完后，对于预防才能获得质量这个观点，我很认可，但是如何把这个理念与每个人的工作联系在一起，我百思不得其解。
“直到10年前，我在零缺陷管理中国学院当兼职的咨询顾问时，学院的杨院长跟我说了一句话：所有的工作都是一个过程，然后给了我一张图，叫作过程模式作业表，我对零缺陷管理的理解才登堂入室。
“所有的工作都是一个过程，这句话背后的内涵就是，每一件工作必须有三个要素：输出、输入、活动。
“请问大家，你能找出来，哪一件工作是不具备这三个要素的？”唐风用眼神环顾整个培训室。
“没有！”大家纷纷回答。
唐风打开下一页PPT，展示零缺陷过程模式作业表，如下图。
他指着PPT说：“如果每一个业务过程都采用这张表来管理，确保输出100%符合要求，我们就能做到过程的零缺陷。而如果每个过程都能做到零缺陷，那么最终结果就能实现零缺陷。
“这个逻辑，是我花了足足两年时间才悟出来的。以前，我也认为零缺陷这个理念，只能用于‘洗脑’，没有可执行性。当我悟出了这张表的用法后，我开始了我的第一个过程改进项目。
“因为杨院长给我这张图时，没有给我具体的应用案例，他手头也没有，这张图据说是克劳士比开发的，传入中国时不知是保密还是其他原因，没有一个具体的应用案例。
“我最初去找的是工厂厂长，把这种过程管理的方法给工厂的管理层培训了一遍，期待他们按我的要求去做过程管理。但两周过去了，没有一个人有实际动作。无奈之下，我想到有一个人，一定可以把我的理念和方法变成现实，这个人就是我的IQC主管。
“因为他的工资是我发的，他必须听我的。而且我们的来料异常很多，IQC这个过程如果能管好，示范效应很大，在收集好相应的数据后，我打电话找我来的IQC主管江中龙。
“我先给他看了目前IQC这个过程存在的问题，让他确认。”唐风打开下一页PPT，如下图。
“我问他，这些问题是否属实，他说是。
“我接下来说，为什么最近别的部门，总是因为来料质量异常投诉你，今天我与你一起分析下原因。
“我问，你们IQC有多少人，每个月要花掉老板多少钱？
“他告诉我，有32人，每月光工资都至少13万元。
“我又反问，你们IQC这个业务过程输出了什么？
“他脱口而出，我们输出了合格的原材料。
“我立马反问，如果供应商送来的东西是不合格品，你IQC能把它变成合格品？
“他蒙了，不知道怎么回答我的问题，最后我告诉他，甭管你IQC有多少个人做事，每天干得有多累，你们的输出只有两件东西。第一，是一个进料检验报告；第二，是一批加盖了检验标识的货物，这些都是你交给下一环节仓库的东西。
“我对他说，如果你对工作中自己的输出都不清楚，你肯定不能了解你的客户对你工作的要求，也不可能把工作做对。
“IQC检验过程的输出物是什么？针对这个问题，我在讲公开课时问过很多人，得到的答案与江中龙基本一致，因此我认为我们质量人任重道远，大家对于工作的理解，问题太大了！
“这个改进项目是从我与我的IQC主管的谈话开始的，效果出乎我的意料。”说完唐风打开下一页PPT，如下图。
“尽管来料批次数量在持续增加，但是漏检批次数和检验周期大幅下降，同时检验效率大幅上升。
“这是我用零缺陷过程模式作业表做的第一个项目，时间持续了半年，对我来说这是一段刻骨铭心的经历，在许多次公开课上，我都用这个案例来讲解零缺陷过程管理方法。
“下面我来讲解，如何通过过程优化来实现绩效改善？
“第一步是画出我们的业务过程，这可以帮助我们了解这个过程的输出和输入。”说完唐风打开下一页PPT，如下图。
“接下来是定义好这个过程的输出和过程关系人，也即是与这个业务过程有关的人员。”唐风打开下一页PPT，如下图。
“如何定义输出？我们要把我们所做的知识或服务工作，定义为有形产品。也就是说，输出一定不能是一个动词，应该是一个名词。我们要搞清楚，我们做什么，我们输出了什么东西。
“接下来我们要识别客户，按角色区分客户和相关者，搞清楚我们为谁做事，我们要确定客户和相关者对我们工作的期望，也就是他们想要什么，这是我们工作的出发点。
“这里，我引用质量大师戴明的一句话来解释。”唐风打开下一页PPT，念道：“每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。
“通过对IQC这个过程的输出进行分析，我们可以发现这个过程存在以下问题。
“一是输出了什么不明确，二是客户是谁不明确，三是客户的需求不明确，四是工作标准不明确。简单一句话，就是工作无方向。一个人连工作方向都不明确，如何能将工作做好？”
接下来，唐风打开下一页PPT，如下图。
“分析完了输出，下面我来讲解输入。我刚刚说过，过程的三大要素是输出、输入和活动，一个过程必然会有输入，而且输入对输出的影响巨大。
“如何控制输入来确保其满足输出的要求？
“首先要识别本过程有哪些输入，在IQC这个检验过程中，最基本的输入是供应商送来的货物。如果输入是100%合格的，那么IQC这个过程可以取消，因为没有问题的来料不需要检验。
“但是目前实际上做不到这一点，所以我们要投入人力去做来料检验，目的为了避免更大的损失。”
“我们对于来料这个输入要素，首先要求它满足承认书或规格书的要求，还有包装、标识、供应商出厂检验报告等各方面的要求。为了控制输入这个要素，关键在于选择合格的供应商并且管理好这些供应商，这就是表中所述的控制方法及反应计划。
“对于其他输入要素，也要有相应的控制方法，如急料信息，我在做这个项目之前，计划部总是投诉IQC不能及时将急料检验入库。
“我对我的IQC主管江中龙说，我教你一招，可以彻底解决此问题。你等下去找计划部许经理，给他提个要求。你要求他针对第二天要上线的急料，在前一天下午三点前，必须由计划部将信息发给IQC，只要信息明确，我们就算不睡觉，也要检验完才下班。
“我相信他今天可以做到，明天也可以做到，但后天未必能做到，因为后天可能没有急料，这样过不了几天，又会回到原状。因此你给他提要求，如果明天没有急料，他也必须要发急料信息，注明‘明天无急料’，这样就形成了一个急料信息管理的制度。
“只要把急料信息这个输入要素有效管理好，你就可以彻底避免急料检验不及时带来的投诉。
“我刚才讲的，大家能明白吗？”唐风向培训室里的所有成员发问。
“明白，没问题。”Rose与其他人员都点头。
接着，唐风又结合IQC检验过程这个案例，把过程管理的其他四个要素，如工作标准、培训知识、作业程序、设备设施都做了分析，提出了要求和控制方法。
“我的这个IQC主管，执行力还是不错的，半年下来，这个过程的每个要素都有效得到了控制。
“最终我们发现，过程管理做到位，质量、成本、交付都是可能兼得的。”
讲完这句话，唐风打开这个案例的最后一页PPT，说：“事实上，我刚刚所说的，可以用一句话来总结。
“通过控制一个过程的运行，使其不能产生缺陷。”唐风几乎是一字一句地念完。
“这就是过程管理的核心。
“前段时间，我的老东家辉科公司来我们公司审厂，讲解他们公司对过程管理的要求，叫作三化一稳定。三化就是生产作业自动化、管理数字化、人员专业化。一稳定是指关键岗位人员稳定。
“我很认可这些观点，如作业自动化，就能减少对人的依赖，确保过程输出的稳定。
“人是情绪化的动物，管理起来不容易，尤其是现在的90后、00后，他们的需求与我们这一代人有比较明显的差异，这对管理人员的要求相对更高。
“管理的数字化，就是针对过程，用数字化的指标来衡量其绩效。
“在我们这个进料检验过程中，可以用批次漏检率，或者是漏检造成的损失费用率来衡量检出质量，用人均每小时检验批次数来衡量作业效率，用平均检验周期来衡量检验速度。
“我们可以通过这些数字指标，来衡量这个过程管理的有效性。
“辉科的SQE秦工还讲了一点，叫作严进严出，严进就是严控输入，严出就是严格检测输出，这也是针对过程来说的。
“20年前，我刚入质量管理这一行时，公司给我培训过程管理，当时我记得老师给我们讲，过程管理要从人、机、料、法、环来开展。
“这个观点是刘源张院士提出来的，多少年来我们质量人深信不疑，但是当我把零缺陷过程模式作业表悟透后，我有了一些不一样的看法。例如，在我们刚刚讨论的进料检验过程案例中，急料信息是我们过程的一个输入因素，如果管理不到位，会造成急料没有按时检出，进而影响后续的生产。
“这个急料信息，属于人、机、料、法、环的哪一项呢？”唐风问大家。
看大家都在思考，唐风说：“再打个比方，针对人这个因素，到底是达到什么水平才能满足过程的要求呢？
“因此，我认为，人、机、料、法、环的过程管理方法是中国人模糊化思维的产物，零缺陷过程模式作业表是西方人精确思维的结果。
“关于预防与过程管理的关系，我用一句话来总结，先把过程各个要素及要求明确识别，再把过程风险明确识别，在此基础上形成过程管理计划，把各个要素管到位，确保输出能满足内外部客户的要求，就是落实了预防。
“这是我苦苦思考并实践了10年才得到的结论，大家有疑问吗？”
“没有！”看得出来，大家都很认可唐风的观点。
唐风说：“大家没有疑问，我却有疑问。”他打开下一页PPT，问大家：“几乎每个人都会认为，防火胜过灭火，但实际上很少有人落实到行动上，多数公司的预防工作其实做得并不好，我们公司也不例外，为什么呢？”
看大家沉思不语，唐风打开PPT，抛出一个问题。
“公司因为效益好，决定本月发一笔额外的奖金，有两个方案：第一种，每人发10万元；第二种，50%的概率得20万元，50%的概率得0元。你选择哪一个？
“请大家现在投票，选择第一种方案的请举手。”唐风一看会场，几乎所有的人都选择了第一种方案。
“下面我换一种问法，因为质量事故，公司要对责任人进行处罚，有两个方案供你选择：第一种，每人罚10万元；第二种，抓阄，50%的概率罚20万元，50%的概率罚0元。你选择哪一个？”
这一回，几乎所有的人都选择了第2种方案。
唐风说：“这就是我们人性的弱点，面对收获，我们总是选择稳妥的方案，而面对失去，往往人们都会铤而走险。
“这个案例是一个非常有名的心理学测试题，它反映了大多数人都有赌徒心理。我们在面对质量风险时，潜意识中总是希望去赌一把，希望这种风险不会变成真正的质量事故，而不是付出成本去把预防做到位。
“我们一定要克服赌徒心态，不要有侥幸心理，才能把预防做起来。”
说完后，他打开下一页PPT说：“刚才我用案例讲解了得到质量的方法，接下来我要问大家一个问题，什么样的工作态度才能得到质量？
“我记得在真爱行开创班上，教练问了我们一个问题，一个100分的结果，有多少分来自意愿，有多少分来自方法？当时有的回答是一半对一半，有的回答是70分来自意愿，30分来自方法，有的回答是30分来自意愿，70分来自方法。
“我当时的回答是90分来自意愿，10分来自方法。结果教练亮出结果，大家都惊呆了，她给出的答案是，一个100分的结果，来自100分的意愿，方法是0分。她解释说，不是方法不重要，而是只要意愿足够强，方法肯定是可以找到的。
“她的观念就是我接下来要讲的，零缺陷管理的第三项基本原则，工作的标准是零缺陷，或者叫一次做对，而不是差不多就行。”
唐风打开下一页PPT，他指着图片说：“这个故事也许很多人听过，大家认识这个人吗？这是‘二战’时美国著名的巴顿将军，他发现，他的许多海军陆战队员之所以阵亡，不是被敌人的枪打死的，而是在跳伞时摔死的。
“他去找这个降落伞的生产厂家，要求把降落伞做到100%合格，谁知道这个厂的厂长坚持认为，他们家的降落伞合格率已达到99%，很难再改进。
“结果巴顿将军用了一个很简单的方法，降落伞的合格率立即达到100%，大家猜到是什么办法吗？降落伞每次出厂前，他让这个厂长从中抽出一件，从高空中跳下。”唐风话音刚落，下面是一片哄笑声。
“这说明了一个什么问题，很多情况下我们并不是做不到，而是不想做，如果涉及我们的根本利益，那就一定能做到！”
唐风接着说：“错误为什么会发生？要么是与切身利益没有直接关系，反正错了就错了，与己无关。或者是默认它不可避免，不采取预防措施，听任它的发生，这样它就一定会发生。”
他指着研发二部的总监张飞说：“我发现我们研发二部输出的订单BOM总有许多错误，我去找张飞，他振振有词，这是人做的，有错误很正常！”
唐风模仿张飞的口气说这番话时，现场一片笑声，他接着说：“如果我们管理层都是这种观念，那错误就真的无法避免了，因此张飞同学经常被我当众批评。”
他指着下一页PPT中一张护士抱着婴儿的照片，说：“现在我们的孩子大多出生在医院，试问，有谁允许护士将我们的孩子摔在地上？坚决不可以！是吗？”
唐风扫视全场，见大家点头，继续发表自己的观点：“同样是工作，为什么我们不允许护士犯错，而允许自己做的BOM出错？原因很简单，这叫双重标准。
“我查了公司对研发部新产品的考核，发现了两个问题。
“第一，新产品只考核前三单，前三单以后的问题不考核研发，考核的是工艺部和质量部，这非常不合理！”唐风的口气斩钉截铁。
“研发必须对产品的全生命周期负责！”
这时研发部的总工石中金和研发一部的总监王恒宁都站了起来，大声说：“唐总，你刚来我们公司，还不了解公司的情况，在我们这个行业，其他公司都是这样考核研发部的。”
唐风毫不退让：“一个产品从客户使用到发生问题，往往需要较长的时间，我查过客诉，发现有部分客诉都是客户使用了半年甚至一年后才反馈的，难道研发不应该对这些错误负责？”
此时唐风的领导Rose也站了起来，说：“我支持唐总的意见，我做销售多年，发现情况的确如他说的这样，我们研发不能只对新产品的前三单质量负责。”
见大家讨论得很激烈，此前一直不吭声的公司老板钟鸣说了一句：“我觉得唐风说得对，大家让他继续说下去。”
见老板如此表态，现场一下子安静了下来，唐风继续说：“关于对研发考核的第二个问题，是对新产品合格率的定义，我发现我们在KPI中的定义是这样的，新产品每单生产返工费用在1万元以内即为合格。”
他指着负责干部考核的组织发展部经理黎明说：“是这样的吗？”
“是这样的，如果按照正常的量产标准，我们新产品的问题太多了，新产品量产合格率也许不到50%，而不是现在的90%多。”黎明给出了解释。
“这种低要求带来的90%的合格率有什么意义？”唐风反问。
“对研发人员来说，新产品不就是自己的孩子吗，为什么会允许自己开发的新产品，只要返工损失不超过1万元就算合格？”
他继续说：“对供应商新开发的产品，对我公司造成的损失低于1万元我公司是否可以不追究其责任？对新产品在市场上的客诉，只要其损失低于1万元，是否可以不计入质量部的考核？”
“我认为，这是我们公司的政策出了问题，对研发的要求太低了！”说完他打开下一页PPT，指着上面的图片说：“这是这个月正在生产的新产品GA6，我的人在产线上发现一个潜在的大问题，就是面罩孔设计得太小了，有非常大的死灯风险，我做了高低温试验，发现在零下50摄氏度下，一个模组上面出现了2颗死灯。
“这款面罩借用了我们以前一款M系列产品的设计图纸，我查了M系列产品的客诉，发现这个产品从2016年年底就开始有投诉，反馈有死灯的问题，初步原因也已查明，就是面罩孔径设计得太小，造成热胀冷缩时死灯，总共涉及13个订单，这个投诉持续处理了近两年。
“为什么这个问题在不同的产品上一犯再犯？原因是什么？是能力问题吗？”唐风的问题如同连珠箭。
“我认为就是研发的态度问题！”这句话说得斩钉截铁，他是故意这样说的，目的就是把气氛搞得紧张，想测试下大家的反应，尤其是老板的态度。
研发总工石中金的脸一下子就挂不住了，他站起来说：“如果你再这样说我们研发，这课我就不听了。”
“石工，请你不要激动，今天是个研讨会，你有意见可以提，但是不能不面对嘛。”见此情况，老板钟鸣发话了。
唐风说：“石工，对不起，我的语气可能不太好，您别生气，我只是就事论事。”
他打开下一页PPT，继续发问：“这个面罩问题如果第一次出现在新产品上，谁能判断它是可接受的问题还是不可接受的问题，试产时的返工损失是算不清楚的，最后这个问题造成的直接损失是110万元。”
“总损失应该超过500万元！”钟鸣补充道。
“是啊，一个造成500万元损失的设计错误，按我们以前的定义方式，在新产品的考核中，居然是合格的，我们公司对研发的要求太低了，这才是我们爱毕生公司最大的问题！大家认可吗？”唐风扫视全场。
“是啊！”大部分学员均给出自己的回应。
“这就是零缺陷与差不多就行最根本的区别。对零缺陷而言，只要工作还有问题，就要努力去改善；对差不多就行，是错误达到一定程度才有动作，具体是什么程度，反正谁也说不清。
“贯彻零缺陷，就是严格做到三不：不害怕错误、不接受错误、不放过错误，这难道不是我们应该要求每个员工必须做到的吗？”
说完，唐风打开下一页PPT，开始讲解：
“什么是零缺陷行为？
“首先，思想上要有第一次把事情做对的决心，然后仔仔细细制定要求，与他人协调来使工作输出符合要求，最重要的是避免双重标准，高度重视预防。
“下面我们来讨论几个问题，这几个问题对零缺陷的推行颇有影响。
“第一个问题，提倡一次做对，是不是就不要持续改善了？
“第二个问题，研发是创造性的工作，怎么可能一次做对呢？
“这些问题不搞明白，很多人一听零缺陷三个字就很反感。”唐风扫视全场，见大家都陷入了沉思。
尤其是第二个问题，是当前爱毕生公司正面临着的。
“其实很简单，零缺陷强调的是态度而不是结果。零缺陷是我们坚持不懈的追求，但是坦率地说，它的确很难做到。我的第三个问题，提倡一次做对，是否意味着KPI要设置为100%？”
这时老板钟鸣发话了，“这个问题问得很好，我的理解是，我最终可能只得了85分，但是我是奔着100分的目标去的。但是如果一开始，我的目标就是得60分，我怎么可能最终得到85分呢？”
他指着组织发展部经理黎明说：“我们以前的考核方式有问题，总是要求研发新产品的合格率要达到90%，这样研发就通过降低新产品的合格标准来实现，还是我们的考核机制有问题啊。
“如果按照正常量产产品的标椎来评价，现在的合格率是50%，明年能达到60%，后年达到70%，我认为也很好。但是我们不能为了达到90%的合格率，来降低我们对新产品的评价标准。”
看老板这样说，唐风打开下一页PPT，开心地说：“既然共识达成，下面我们讨论第四个问题：如何衡量公司质量管理的成败？
“2010年年初，深圳观澜高尔夫酒店，我作为EE公司的供应链质量总监，给200多家供应商做年度质量报告。”
他指着图上的数据说：“我在会上给供应商看了两组对比数据，一组数据是2008财年与2009财年供应商来料批次不良隔离次数，这个数据还不错，从140批下降到80批。
“另一组数据是供应商来料造成的质量损失，从2008财年的225万元上升到2009财年的6656万元，为什么两个数据有这么大的反差？原因很简单，有一批光耦器件出了问题，造成产品全球召回，损失6300万元。
“看完这两组数据，我问一个问题：2009财年相对于2008财年，来料质量是改善了还是恶化了？”
“应该是恶化了。”大家的意见很一致。
“为什么？”唐风反问。
“因为对公司来说，最看重的还是钱。”Rose站起来说。
“对！这就是零缺陷管理的第四项原则，质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。”
唐风扫视全场：“可以共识吗？”
“共识！”所有人回应。
“好，我们讨论下一个问题：谁对公司的质量负责？”唐风说。
“在讨论前，我先讲一个发生在我身上的故事。
“几年前，我在一家民营企业康利得任质量总监，入职后老板对我说，我们公司的产品很简单，作为质量总监，你只要做到四个字，质量就能做好。大家猜一猜是哪四个字呢？”唐风故意卖个关子。
“前面两个字叫作‘盯住’！”
顿时，现场多人大笑起来，笑声停后，唐风继续讲解。
“老板当时是这样对我说的，你要组织质量部的70多号人，把生产现场盯紧，发现问题立即处理，前些年公司规模小的时候，我就是这样干的，效果很好，后来的几任质量总监能力不足，总是盯不住，所以才造成今天这么多的质量问题。
“另外两个字是什么呢？勤快！
“我们老板对我说，你要勤快一些，每天抽时间到产线上去当检验员，去检验产品，这样，你在现场就可以发现所有的问题。
“我按老板的要求做了几天的检验员，发现根本干不下去。
“因为电话不停地响起，要么是客户投诉，需要马上处理；要么是来料不良，需要立即决策；或者是我的检验员与产线员工起了冲突，我要去现场协调。
“我反复与老板孙常青和常务副总姜固沟通，向他们讲述，我们不能只靠盯住这一招来管质量，我们要做好过程管理。讲多了，他们也听烦了，最后撂下一句：‘我们公司不是你的老东家EE公司，我们不会去设置一大堆的条条框框，来影响我们公司的创新，我们公司就是靠人的！’
“结果可想而知，我在这家公司中待了一年多，质量状况不仅没有好转，反而持续恶化。
“终于有一天，问题暴发了，我记得在2012年6月，公司新开发的一家生产彩电的大客户，发来投诉，说我们刚发货的第一批产品，500块电源板中有9块出现插座装反的情况。
“经过市场部的添油加醋，老板火冒三丈，电话中把我足足骂了15分钟，骂完后要求我周六在工厂召开专题会议，所有部门经理都要参加，讨论如何盯住质量问题。
“接完电话，我对我质量部的所有骨干人员说，我来公司一年多了，一直尝试说服老板，让公司把过程管理做起来，这样才能有效改善质量，但最终结果是屡战屡败，屡败屡战！
“我们质量部从来没有制造过问题，但是一旦出现了客户投诉，我们首先是‘擦屁股’，接着是‘背黑锅’，最后是‘挨板子’，这种情况必须在我手中得到彻底改变！
“本周六这个会议，我想最后再努力一把，去改变老板的质量意识。如果成功了，从此我们将走出困境，否则就是我唐某人的末次会议。
“一句话，不成功，则成仁！
“当时我的辞职报告就放在口袋中，如果会上谈不拢，我就不干了！”
这时，下面的人又笑了起来。
“那个周六，我们在深圳福永工厂六楼的会议室开会，工厂制造、工程、采购、计划、质量等各个部门的经理全部到齐。
“我把当时情景给大家说一说。”
说到这里，唐风似乎回到了几年前那个会议现场。
“那是个周六，上午9点，会议正式开始，老板说，今天我们的主题是检讨质量问题，唐风你来主持。
“我走到台上，对大家说，最近我们的客诉很多，孙总打电话骂我，说要么是我的能力不够，要么是态度有问题。
“我对着老板问，孙总，你是这样说的吗？
“是的，我们老板回答。
“我大声地说，我来康利得已经一年多了，作为公司的质量总监，公司质量搞不上去，我责无旁贷。但是，只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的！今天我有很多话要说，而且可能话还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我，我们一起停下来讨论。
“在我们康利得公司，不管是什么问题，客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为质量问题。
“我对着老板和常务副总，问他们：‘是这样的吗？’
“他俩说，是的。
“只要问题一旦定为质量问题，所有的矛头就指向了质量部，指向了我这个质量总监。
“现在，我向大家问一个问题：到底什么是质量问题，谁能给我说清楚？为什么公司质量问题多，我这个质量总监就得挨骂？
“此话一出，全场鸦雀无声，死一般的寂静，只听到墙上挂钟的声音。
“咔嚓！咔嚓！咔嚓！”唐风边说边用手比画。
“过了大概2～3分钟，见没有一个人吭声，我说，看来大家对这个问题没有想清楚，现在我来告诉大家什么是质量问题。
“我说，大家都知道，解决问题要抓源头。我认为，首先要从源头来定义问题。
“例如，在我们公司经常出现的一些情况是，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将之定义为研发问题。我们工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将之定义为工程问题。我们生产线将一个产品做坏了，我们应将之定义为生产问题。我们采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题。
“今天我们面对的这么多问题，有哪一件是由质量部造成的？所以，我认为我们公司没有质量问题，只有管理问题！我们公司所有的这些所谓的质量问题，汇总起来就是四个字。
“管、理、混、乱！
“我对着老板和常务副总说，你们是否认可我的观点？如果不，我们可以现在一起讨论。
“我们老板当时是这样说的，他说：‘我们很少听到有人批评我们，唐风，你继续说！’
“我顺着他的话说，谁对公司的管理混乱负责？当然是权力越大，责任越大。孙总，你是董事长，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。
“接下来，我又对着我的领导姜固说，姜固，你是总经理，总部那边的事情基本上你说了算，你的责任排第二。
“然后，我对着工厂厂长说，木福高，工厂这边你的权力最大。所以，公司质量管理做不好，你的责任排第三。
“我们质量部现在是当了你们的‘替罪羊’，每次出了问题我都得‘背黑锅’，你们三个有没有什么意见？
“当时我看没有一个人反驳我，就接着说，既然大家没有意见，我就来说说，我们公司存在哪些管理问题。
“我对着老板说，我认为我们公司最大的问题就是公司最高管理者的管理思维跟不上形势的发展。具体表现在崇尚人治，强调质量是盯出来的。
“出了质量问题，你就认为是员工不好好工作，责任心不强，质量部没有好好盯住。所以解决问题的方法就是搞气氛，出了问题后老板你的处理方式永远都是指责！通报！罚款！开除！
“我说，孙总，我认为这就是你的问题！
“后来我又讲了公司的其他管理问题，如常务副总不做管理，每天只干工程师的活；厂长不管工厂，每天跑到外面去淘旧设备等。
“最后我以IQC进料检验过程为例，讲解了零缺陷过程管理方法。
“从那次会议开始，康利得公司的质量才开始进入了正确的轨道，后来经过持续改进，公司的产品质量取得极大的提升，变成了质量优等生。
“我刚刚说的这个故事，诠释的就是零缺陷管理的第五项原则，根本就没有所谓的质量问题！
“我们要按问题的源头和出处来定义问题，而不是将所有问题打包成质量问题，然后将之归咎到质量部门。
“质量的本质是管理，质量问题就是管理问题，中国质量面临的最大问题是质与量的撕裂！
“大家共识吗？”唐风眼睛看着老板，向全场发问。
“共识！”受了唐风的情绪感染，大家都异口同声地回答。
“可能大家要反问我，如果管理者要对质量负责，那么你们质量部和你这个质量总监有什么用？”
唐风说完后打开下一页PPT，如下图。
唐风说：“对于质量部的职责，我用这张图来表达我的观点。我认为，在我们公司目前这个阶段，我们质量部，大概有以下几个方面的职能。
“第一，协助总经理建立和维护质量文化，打造战略性质量优势。第二，组织改善出厂产品的质量，提升品牌满意度，支持销售签单。第三，策划质量管理体系，组织识别、策划和实施过程管理，对重点过程的输出物进行确认。第四，监督质量绩效，尤其是质量成本统计和改进系统的建设，非常重要。第五，问题分析和纠正，以此来推动和优化过程管理，推动工作质量提升。第六，组织对供应商实施质量辅导。当然，这是目前的职责分工，以后，这个职能我建议由采购部承担，我们打造流程化的组织，不要把供应商管理这一件事情分给两个部门管。
“这是我对质量部工作的理解，大家有没有不同意见？”唐风问。
见大家有些疑惑，唐风继续解释：“为什么把协助总经理创建质量文化列为质量总监的首要工作，那是因为，公司质量文化的建设是质量管理的核心。
“策划并实施过程管理是质量部的职责，刚才我们花了很多时间来讨论过程管理，如果结果不好，就说明过程管理做得烂。
“如何做好过程管理？首先要基于公司的产品和业务过程进行策划，识别出产品实现的主要业务过程，这是质量部要做的事。
“因此，一些上规模的企业，把流程管理部和质量部放到一个部门来管，成立质量与流程管理部，也是有道理的。
“一般来说，不同的企业，其业务过程的设计是不一样的，哪怕他们生产同样的产品。
“凭我十几年的质量管理经验，我发现，很多时候，客诉都来源于过程识别模糊，要求不清晰。
“对重点过程的输出，我们质量部要组织确认。例如，IQC负责对采购过程的输出物进行确认，FQC对生产过程的输出物进行确认，OQC对于理货这个过程的输出进行确认。
“产品实现的过程识别出来了以后，就要针对每个业务过程，制定科学的衡量指标和统计方式，监督过程绩效的变化，定期进行检讨，发现问题及时解决，实施纠正预防，这也是质量部要组织去做的。
“这里有一点，我要详细说明，质量部要组织相关业务部门，对过程风险进行识别，事先制订防范对策，防止风险变成真正的问题。
“举个例子来说，在制造业，ECN（工程变更通知）流程是一个非常难管理的流程。
“原因很简单，这个流程涉及的部门多。ECN一般由研发部签发，在签发前，研发工程师必须向采购、计划等相关人员了解信息，掌握这个ECN牵涉的原材料和半成品、成品状态和数量，制订出有针对性的处理方案。
“因此，在制订ECN方案时，一定要有计划和采购人员参与会签，目的就是要确保信息对称。
“在ECN下发后，执行起来更加困难，因为不同环节的处理进度是不一样的。
“在我以前的公司赛德美，当时规模也不大，公司只有200多人，经常因为ECN执行不到位产生客诉。我尝试了多种方法，试图说服大家出面，把这个过程管起来，但是计划部把球踢给工艺部，工艺部又把球踢给生产部，总之没有一个部门肯接这个工作。
“我当时没有办法，就叫来我的外协SQE张立。我当时是这样说的，张工，我们只有两家PCBA加工厂，你的工作量不是很饱满，从今天起，我给你增加另外一个工作，就是ECN的执行管控。
“每个ECN下发后，文控工程师会第一时间发给你，你理解了上面的内容后，就组织有关的执行部门来开会，分配任务。
“会上，一定要将执行任务落实到具体的责任人，要求他给出完成的时限，并在ECN上记录下来。然后，根据大家承诺的完成时限，到期后检查执行进度，如果有延迟，要重新确定完成期限。所有部门的工作都完成后，你注明完成结果并签名归档。我要随时抽查你的归档情况。
“就这样，我终于把赛德美公司ECN执行不到位这个问题，彻底解决了，市场上再也没有因此而产生客诉。
“在这个流程中，研发是主导ECN流程的一方，采购、计划、工艺、生产、质量等部门是参与ECN流程的部门，大家都要想办法识别风险，事先制订防范措施，确保风险不会变成真正的问题。
“刚才我们讲了，质量管理的核心在于质量文化的树立，这是公司最高管理者的职责，质量总监作为公司最高管理者的助手，应该帮助他开展此项工作。
“公司花钱请我担任质量总监，我的确要对质量的结果负责，否则我的工作没有意义。因此对于质量，我心态上负全责，但我不包办，也没法包办，公司每位管理者要对他部门的工作输出结果负责。
“以上是我对质量部和质量总监这个岗位工作的理解，如果大家有不同意见，欢迎提出来讨论。”
等了大约1分钟，唐风看没有人提出异议，就说：“零缺陷管理的五项基本原则，我们就讨论到这里，这是构成质量意识最核心的五个概念，其中‘一次做对’的工作态度是五项管理原则的核心。如果大家没有异议，下面请大家签字画押。”
唐风对培训部的助教打了个手势，让她把签名板拿上台来，如下图。
下面的人一看，都大笑了起来，老板钟鸣第一个走上前，签上自己的名字，其他人员也都上前签名，唐风最后一个签上自己的名字。
签完名之后，唐风用开玩笑的口气说：“让大家签名就是一个坑，现在大家已经跳进来了。
“大家不要以为，签个名就完事了，这只是一个开始，接下来我们每个人都要付出努力，让你管理的所有员工都要做到这四点要求。
“如何在公司层面落实我们以上的共识？这个是有套路的，下面我给大家介绍创建公司质量文化的十四要点，也叫质量改进过程管理方案。”说完他打开下一页PPT，如下图，并开始讲解。
“克劳士比的质量文化建设，共分为十四个步骤，每一轮分为两波，第一波的起点就是管理层的承诺，我们刚才已经做了。
“接下来就是组建质量改进小组，解决我们当前突出的问题，主要方法就是我刚才讲的过程管理方法，这一波是六个步骤。
“目标有三个：第一，让管理层的质量意识有明显改变；第二，有六个左右的质量改进项目，其中三个以上必须要取得成功，为后续的质量改进树立样板；第三，培养一支质量变革的骨干力量。
“这十四个步骤，可以划分为决心、团队和制度三大类，具体方案在实施时我会给大家详细讲解。
“下面，请钟总为我们今天的研讨会致辞，请钟总上台！”说完，唐风把话筒交给老板钟鸣。
接过话筒，他开始发言。“今天这个研讨会策划得非常好，我的启发也很大，我在下面听课的过程中记了很多笔记。
“听了唐风刚才的课，我终于明白了，为什么我们公司的质量管理以前老是做不好，我认为最大的问题还在我自己身上，造成我们公司质量管理失败的最大原因，就是战略不清晰，以及随之而来的产品管理失控，这些都是那些所谓的‘质量问题’产生的源头。
“我以前一直认为，公司每年定的销售目标就是公司的战略，至于选择哪些市场，选择哪些客户，我们都没有彻底想明白。这样就产生了一个问题，就是我们开发出来的产品，不能满足目标客户的要求，也就产生了所谓的质量问题，我应该首先做检讨。
“而且，这几年我在面对交付和成本压力的时候，的确存在放水的情况，这背离了我的初心。我入行时，发誓要做出一块块完美的LED显示屏。
“我请求大家监督我，落实今天的这几点共识。
“我要求在场的每个人，要向内看，从今以后，不要把质量问题产生的责任往质量部身上推。
“下面，请唐风拿出一个可执行的方案，把今天所共识的东西，在公司内部组织实施。”说完，老板把话筒递给唐风。
唐风对着研发总工石中金说：“刚才我说话的态度不太好，还请石工原谅，其实我只是想通过冲突，让大家的印象更加深刻，我对石工没有成见。”
“拥抱下！”下面的人开始起哄。
唐风走到石中金面前，真的抱了他一下，回到讲台，说：“今天的研讨到此结束，感谢大家的积极参与，下面我们拍照留念。”
拍完照片散场后，唐风的上司Rose走过来，伸出大拇指，对唐风说：“你讲得太好了，非常精彩，大大超出了我的意料！”
从公司总部回惠州的路上，唐风问自己的前任夏建厂：“老夏，你以前组织过今天这样的研讨会吗？”
夏建厂说：“没有。”
唐风说：“我以前在两家民企中管过质量，但是刚进去的时候一直做得不顺利，今天算是找到原因了。
“统一管理层的质量意识，对我这样一个空降兵来说极为重要，今天是我的第一次成功经历，以前在别的公司的确做得不好。”
当天晚上，躺在床上，唐风头脑中一直在回顾这场质量研讨会。
“为什么今天这么轻松就达成了我的目标？看来，经过真爱行的洗礼，我的感召能力大大提升了。我终于明白了，作为一个质量总监，如何才能提升自己的感召力。诀窍只有8个字：以身作则，坚决要求！”
接着，他又开始问自己：“为什么在以前的公司，要统一公司管理层的意识非常艰难，而今天却如此容易？文化的力量！这一切也许都源于爱毕生公司的文化。”
这时，唐风想起了惠州公司本周一早上8点25分开始的职员大会。
早会的第一件事，是全体员工诵读阳光格言，格言内容都是公司老板钟鸣从羊皮卷中摘录下来的语句。
早会由各个部门的经理轮流来主持，在诵读完阳光格言后，由主持人进行分享，讲述他自己在履行阳光格言方面的心得和具体事例，诠释公司诚信、感恩、负责任三大核心价值观的内涵。
然后，由制造中心总经理余聪明上台点评，唐风记得他在点评完后还专门强调：“在爱毕生公司，我负责完成订单交付，我对成功交付的定义是，出货的所有产品，质量上符合客户标准，产品性能、包装满足客户要求，在与客户约定的时限准时送到。如果质量不符合要求，强行出货，这不能算是及时交付。”
唐风在心里开始默念起来：
“我用全身心的爱迎接今天，
我赞美敌人，敌人于是成为朋友，
我在心里默默地为每个人祝福。
我爱自己，我用清洁与节制来珍惜我的身体，我用智慧和知识来
充实我的头脑。
我不想听失意者的哭泣，抱怨者的牢骚，这是羊群中的瘟疫，我
不能被它传染。
我要尽量避免绝望，辛勤耕耘，忍受苦楚。
我一试再试，争取今天的成功，避免以失败收场。
在别人停止不前时，我继续拼搏。
我不再为昨天的成绩自吹自擂，
将要做的比已经完成的一定会更好。
我要不断地改进自己的仪态和风度，
我要展示自己独一无二的风采。
我要把今天当作生命中的最后一天，
忘记昨天，也不痴想明天。
今日事，今日毕。
我要以真诚埋藏怀疑，用信心驱赶恐惧。
我要让今天成为不朽的纪念日，化作现实的永恒。
我要学会控制情绪，用自己的心灵弥补气候的不足。
我要体察别人的情绪波动，学会宽容。
我笑遍世界，
我用笑声点缀今天，让歌声照亮黑夜，以笑容感染别人。
我要使生活保持平衡，记住无论失败绝望，还是成功欢乐，这一切都会过去。
我深深地扎根在泥土中，等待成熟。
我要制订目标，不断超越自己。
起而行动，方能平定心中的惶恐。
成功不是等待，我现在就付诸行动。
生活因为热爱而丰富多彩，生命因为信心而瑰丽明快。
激情创造未来，心态营造今天。”
“也许这才是我要找的答案吧。”他对自己说。
●如何统一公司管理层的质量意识？
首先，质量总监一定要修炼自己的感召力。
感召力是质量总监的核心能力，提升感召力是质量总监的第一要务。其关键在于，以身作则，严格要求，意志坚定，不达目标誓不罢休。
其次，组织质量意识研讨会，通过公开交流的方式，让管理层达成共识，输出承诺。