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虽然一些公司提供了通用型SaaS产品，但是不同行业客户的使用场景差异化明显，企业必须经历PMF（Product Market Fit，产品市场适配）的过程才能实现规模化增长。本土头部SaaS企业经过验证，逐步发展出T型业务模式，专注3～5个细分行业做垂直深耕，如HR赛道的Moka、直播赛道的微吼、客服赛道的智齿、CRM赛道的红圈营销、企业培训赛道的酷绚科技等。
T型业务模式如图3-1所示。SaaS企业虽然服务多个行业的客户，但是应集中3～5个垂直行业做深耕，根据垂直行业特有的应用场景输出对应的解决方案和业务方法论，在市场上与竞品形成差异，更精准地满足细分客户的业务需求，甚至SaaS企业的客户成功部门也应根据垂直行业客户的需求制定不同的服务标准和流程，最终形成垂直行业专属的解决方案、营销方法论和服务体系。
图3-1 T型业务模式
在T型业务模式的SaaS企业中，目标垂直行业的营收占企业年度总营收的80%～90%，所以目标垂直行业被称为该SaaS企业的利基市场。利基市场相对其他细分市场，客户付费意愿高、平均客单价高、获客平均成本低，也被称为SaaS企业的甜点市场。SaaS企业根据利基市场的客户需求，形成产品和解决方案的差异化，最终形成客户成功的认知与资源积累，构建SaaS企业的护城河。聚焦利基市场，SaaS企业实现规模化增长的同时也获得了独特的竞争力。
成立于2017年1月的酷绚科技（原称酷学院），以企业智能学习平台为切入点，陆续构建了企业培训数字化管理平台和数字化人才发展平台，致力于帮助企业提升人效，实现高效创收。根据官方提供的信息，酷绚科技已连续4年保持200%以上的增速，累计服务国内外10万家企业和2000万名用户，其中上市企业超过100家。
酷绚科技采用的是典型的T型业务模式，聚焦于3个利基市场：互联网行业、零售行业、制造业。
酷绚科技的创始人华俊武曾在惠普公司的惠普大学做培训，以线下培训和PC端培训为主，在培训领域积累了丰富的经验。
2017年是知识付费元年，最大的变化就是人们开始通过手机看视频的方式来学习。中国市场的PC端有2～3亿台，手机端是10亿台，两个量级完全不一样。2017年底，华俊武创立酷绚科技，专注移动端的2B企业培训。
酷绚科技成立4年，连续保持200%以上的增速，2021年营收突破亿元。中国SaaS行业发展近20年，年营收过亿元的企业不超过百家，无论从发展速度还是取得的成绩看，酷绚科技都可以说是SaaS企业中的佼佼者。2018年，酷绚科技成立第一年就实现了收支平衡，此后启动第一轮融资。2021年酷绚科技完成数亿元人民币的B轮融资。
再来看几个核心指标，酷绚科技的净续费率超过100%，净推荐值为9.2，这两个指标在本土SaaS企业中也是屈指可数的。
据酷绚科技创始人华俊武介绍，酷绚科技的规模化增长经历了两个阶段：第一个阶段是从0到1，衡量指标就是月度平均营收突破100万元；第二个阶段是从1到10，衡量指标是月度平均营收突破1000万元。
酷绚科技规模化增长的第一个阶段有一个标志性事件——跟钉钉合作，将产品上架到钉钉平台，通过钉钉获客。华俊武认为到目前为止，跟钉钉合作是非常明智的决策。创业初期，因为创始团队有惠普的背景，所以很容易就遵循惠普的销售逻辑，招一帮销售去覆盖客户，集中拿下一些头部客户。那时创始团队觉得大客定制业务模式不是特别理想，他们希望找到一个流量池。随后他们主动跟钉钉合作，做了一款产品并在钉钉上架。钉钉确实是流量池，每天能给酷绚科技带来约50个开通试用的企业客户，这50个客户是高质量的MQL，并且酷绚科技获得这些MQL的成本为0。
通过内容营销等营销方式获得一个MQL，往往需要几百元到几千元的成本。跟钉钉的合作保证了初期酷绚科技0成本持续获客，几个月后酷绚科技就实现了月度平均营收突破百万元，并且维持稳定的快速增长。
有了稳定的获客能力，酷绚科技就可以专注于与客户共创产品。华俊武总结：“第一个阶段的重点是实现稳定获客，如果企业有持续规模化获客的能力，就解决了第一个阶段增长的基础问题。”
酷绚科技实现月度营收突破百万元的目标后，继续增长到月度营收200万元的时候，遇到了瓶颈。这时酷绚科技决定建立销售体系。酷绚科技的主要客户是员工规模为100～300人的小型企业，虽然数量多，但是对营收贡献有限。于是酷绚科技开始关注中型企业客户，即500人以上规模的中型企业，这就需要建立线下销售团队和区域销售团队。
第二个阶段的增长战略是建立销售团队，覆盖中型目标企业客户。酷绚科技用半年时间搭建了一个30～40人的线下销售团队，用了一年的时间，发展为100人左右的销售团队，覆盖10个主要城市。有了线下销售团队，就可以覆盖非常多的细分行业的腰部客户。随着快速覆盖腰部客户，酷绚科技实现了第二个阶段的规模化增长。
很多SaaS企业反映产品上架钉钉后没有什么效果。这和App上架应用商店一样，没有好的运营和产品，当然很难火。酷绚科技产品早期上架钉钉被认为是战略性的正确决策。下面介绍酷绚科技是如何实现每天从钉钉0成本获得50个左右的MQL，以及月度营收破百万元且持续增长的。
据华俊武介绍，之所以酷绚科技能被钉钉赋能，核心原因是酷绚科技的发展阶段和钉钉的赋能相匹配。钉钉每月为酷绚科技带来100万元的营收，虽然对于年度营收上亿元的竞品而言，100万元只是竞品月度营收1000万元的1/10，钉钉赋能的效果确实不明显，但是对于初创公司而言，每个月100万元的营收就是很好的起点。
由于钉钉业务属于PLG模式，因此钉钉对合作企业的产品要求比较高，营销模式也要匹配。比如一家销售驱动型的企业，已经形成用PPT给客户讲解方案的销售模式，就跟钉钉不匹配，很难实现融合。酷绚科技那时只有30多名员工，可以完全按照钉钉的PLG模式打造产品，按照钉钉的销售模式卖产品。潜在企业客户在钉钉系统里面可以非常方便地开通酷绚科技的服务，免费试用30天，这期间酷绚科技进行电销，然后通过钉钉的组织框架为付费客户快速交付培训产品。酷绚科技实现了0成本获客，交付成本也是极低的。
企业培训赛道里较早成立的企业早已有成熟的销售体系和固有的获客方式，销售流程和交付周期平均为几个月。相比之下，酷绚科技的客户本身就使用钉钉的系统进行组织管理，酷绚科技的获客、销售、交付实施全流程都在钉钉上执行，被钉钉赋能大幅降低了酷绚科技的运营成本，提高了增长效率，实现了创业公司的最佳规模化增长。
把钉钉用户的心智研究清楚，并且基于钉钉用户的心智来设计产品的应用体验和转化路径，这是酷绚科技实现规模化增长非常关键的一步。
随着酷绚科技的发展，团队逐渐扩充到100人，这个阶段酷绚科技的所有员工都专注于钉钉的深度运营，大家的目标非常明确，并且全力以赴。
产品上架钉钉后必须要深度运营，需要了解钉钉的架构、运营规则、获益规则。比如，钉钉的一些活动策略是什么，相应的展示位置哪个更好，钉钉的运营资源是什么样的。酷绚科技跟这些资源做深度耦合和关联，组织联合运营活动。达到这样的深度运营后，效果自然很不一样，最终被钉钉赋能，实现创业公司的高速增长，也切实获得流量红利。
钉钉不只是一个线上流量平台，也是一个销售网络。钉钉在全国有几百家服务商、几十个市级运营公司、两百多个城市经理，还有成熟的KA（Key Account，大客户）体系。酷绚科技与钉钉的业务团队联动起来，实现立体化运营。从产品运营、产品融合到运营融合，再到营销体系的融合，酷绚科技都做得非常深入。最后酷绚科技成为钉钉生态中运营得最专业也最具体系化的ISV（Independent Software Vendor，独立软件供应商），自然能取得好的增长结果。
钉钉的理念是以客户为中心，在钉钉生态里做到头部的ISV一定是在做产品方面超越竞品的公司。酷绚科技通过跟客户共创产品，实现了差异化竞争，并且通过PMF找到了3个利基市场，迎来规模化增长的同时也构建了自己的护城河。
酷绚科技在跟客户共创产品之前有一套清晰的产品规划，需要进一步通过客户调研形成具体产品原型。调研一般有两种情况，一种是自己什么都不懂，通过调研了解信息；另一种是已经有明确的假设，需要通过调研加以验证。华俊武认为跟客户共创就是验证产品规划的过程。
酷绚科技做客户共创是跟钉钉学习的，钉钉要求上架钉钉的产品，必须具备1000个共创客户。有1000个客户正在使用酷绚科技的产品，这是一条硬性要求。酷绚科技为了满足钉钉对活跃度等指标的要求大力拓展客户，这个过程对于初创期的酷绚科技来说十分艰难。
那时，酷绚科技有一个团队专门去做客户共创这件事情，专门去找共创客户，跟客户签共创合同，同客户一起设计目标，与客户一起共创。虽然酷绚科技早期也是被迫的，但后来整个团队都非常认可这样的方式。
酷绚科技跟细分行业中具有代表性的客户共创产品，认真把一个场景打磨到极致，再把这个场景推荐给同细分行业的其他客户，并让客户体会到酷绚科技推荐的业务方法和工具是与他们业务最匹配的，也是最先进、最有效的。在这个过程中，酷绚科技不只是做产品，更是把某个细分行业的先进业务方法论固化成产品，赋能同行业其他用户。
酷绚科技做产品的核心理念是，跟客户共创产品的同时，提炼背后的先进业务方法论，并将先进方法论固化在产品中，赋能给更多的同类客户。不得不说，本土市场中有能力提炼细分行业先进业务方法论并固化在产品中的SaaS企业少之又少。在我深度访谈过的SaaS企业创始人中，华俊武是创业认知水平极高的CEO之一。
酷绚科技面临的最大的挑战是产品研发人员相关经验不足，比如做企业培训，并不是每位酷学院的产品经理都有管理一个大型培训团队的经历，角色感不足，很难要求每个产品经理都站在客户的角度全面深入地理解客户的业务。如果不和客户共创，做出来的产品很可能只是基于自己的想象。
这也是中国部分SaaS企业遇到的难题，完全模仿国外成功SaaS产品的模式，在本土市场仍然不可行。SaaS企业必须清楚，客户使用工具的目的是配合业务发展，而业务发展有不同阶段，企业数字化发展也有不同的阶段，对应的业务方法论是不同的。工具必须跟业务方法论匹配。国内大部分企业的管理发展阶段不同于国外企业，中国企业需要的是能解决当下业务问题的产品。
酷绚科技认识到产品跟客户群体匹配存在非常大的差异。在跟客户共创产品方面，酷绚科技又上升到了一个新高度，SaaS企业做2B产品就要解决产品与市场匹配的问题，随后酷绚科技基于PMF体系分析转化率最高的客户群和单价贡献率高的客户群。
酷绚科技重点研究转化率最高的行业、转化率最高的城市、转化率最高的客户画像跟客户特征。确定这些信息后，酷绚科技有针对性地加强产品的竞争优势，以获取在细分领域的最大市场份额。
华俊武心里很明白酷绚科技的核心市场在哪儿，核心竞争力是什么，应该把握住什么样的客户，应该勇敢婉拒什么样的客户。所谓跟客户共创，准确地说是PMF的过程，是产品与市场双向匹配的过程，是SaaS企业必须做并且必须做好的事情。
通用型SaaS产品经过PMF一定会走向T型发展，如果没有走向T型发展，要么是PMF没有做到，要么是产品的不同细分客户的场景差异化程度低，也就是不同细分客户应用场景基本一致，这种情况是极少的。
酷绚科技的3个重点利基市场是互联网行业、零售行业、制造业。这是经历PMF过程后，酷绚科技摸索出来的重点利基市场，是产品和客户需求匹配且转化率最好的3个细分市场。
钉钉的平台有几亿企业客户，企业微信平台有近5亿企业客户。初期酷绚科技通过钉钉积累了大量的中小客户，随后建立销售团队，获得500～3000人的腰部客户，在这个过程中完成产品市场适配，并找到了利基市场。酷绚科技逐渐获得了一些大型企业客户，如百丽、联合利华、Zara、联通、首都机场等。
随着服务越来越多的大型企业，酷绚科技开始从SaaS走向PaaS，目前在逐步构建PaaS的进程中。根据其他企业的经验，构建PaaS大致要花2～3年的时间，投入近2亿元人民币。SaaS是工具，PaaS是平台，IaaS是基础设施。用乐高积木打个比方，你有一套老虎的乐高，可以拼出一个老虎，这是SaaS；如果你有一箱标准的动物乐高和一个工作台，就能拼出各种各样的动物，这就是PaaS；如果你有一个乐高空间，里面有设计和生产乐高的设备，还有其他人分享的各种各样的乐高组件，那么除了可以拼出各种动物，还可以做金属的乐高飞机、发出声音的乐高城堡，总之只有想不到，没有做不到，这就是IaaS。当然建造IaaS的成本相当高，尤其要看边界定义，边界越大、越复杂，建造成本越高。
SaaS企业该何时建造PaaS？当SaaS企业服务的客户从中小客户渗透到大型客户，从标准产品走向定制产品时，为了大幅降低产品的研发和交付成本，就要启动PaaS化。
酷绚科技之所以能成为培训头部企业，归因于华俊武总结的3个核心能力——打好阵地战、做好差异化、让客户看到交付成果。
酷绚科技先进入钉钉这个流量平台，投入全部资源，成为钉钉企业培训赛道的第一。然后稳扎稳打入驻飞书、企业微信，每一场阵地战都要成功并且取得绝对的胜利。
针对竞品，酷绚科技不可避免地要打规模战，根据酷绚科技的发展情况制定阵地战的策略，在目标市场先打好阵地战，成为目标市场的第一，先覆盖一个市场，再启动下一个。
任何时候都要做好差异化，对于酷绚科技来讲，最大的差异体现在产品上。轻快好用，易上手，是目前酷绚科技与竞品的最大差异。
酷绚科技当前的产品理念是“萃学练考用”，覆盖知识培训、应用直到绩效结果。酷绚科技的系统跟客户的人力资源系统打通，可以追踪员工的学习效果与业绩。这是酷绚科技跟客户共创产品的结果，真正站在客户的角度定义产品，同时形成跟其他竞品不同的竞争力，构建自己的护城河。
在这一点上，酷绚科技可以说重新定义了“交付”，不再是传统的实施、培训、交付。酷绚科技更关注客户能否在短期看到效果。
举个例子，酷绚科技的产品和钉钉人力资源系统打通。客户使用酷绚科技的工具进行内部销售培训，酷绚科技的培训交付考核指标不是“培训结束”，而是这个销售人员的成长速度，如销售人员能否在短时间出单，短期内能否规模化出单。因为酷绚科技的客户同时使用钉钉提供的人力资源系统，所以酷绚科技可以追踪到销售人员的绩效。
酷绚科技在企业培训行业里首先提出了“业培一体”的理念，市场反响和客户反馈非常好。如果一家培训企业真正为客户的培训结果负责，增长一定差不了。
华俊武还分享了酷绚科技在零售市场的一个故事。
酷绚科技做了一个连锁行业门店运营标准化落地系统。连锁店的核心工作就是两件事，店铺形象标准化和人员能力标准化。这两件事做好之后，就可以帮助连锁店提升整店转化率。酷绚科技提供的培训就是解决连锁店人员能力标准化的问题。
后来学院又做了一个关键任务系统，核心功能是进行门店自检、门店巡检、门店陈列管理和门店工单管理，系统打通之后，先培训员工，再让员工通过关键任务系统去执行，通过检查系统评测工单，反馈推进下一个阶段的培训学习，实现一个连锁店人员能力提升和整店业务水平提升的标准流程闭环。
客户员工能力和业务水平的提升，才是酷绚科技交付给客户的成果。
快速成长为培训行业的头部企业之一，是酷绚科技过去4年交出的答卷。展望未来，关于如何获得持续的成功，酷绚科技有自己的经营哲学。华俊武也分享了3个他的认知，酷绚科技在未来要做好专注、组织力和人才、以客户为中心的体系建设。
SaaS企业从0到1相对容易，从1到10却比较难，主要原因是专注度不足，什么都想做，又都做得不够深入，很容易迷失方向。从1到10需要突破难点，酷绚科技也经历了类似的挑战。中国市场机会非常多，虽然竞争激励，但是每个细分市场的容量都不小，深度做好一个细分市场，给创业公司带来的增长就足够可观。
华俊武说：“我现在做企业培训，就必须把这件事做好，至少得做到10亿元的年度营收。不能在这个过程当中同时兼顾几件事，我们观察到很多友商就存在这个问题，又做软件又做课程又做运营咨询，结果都没做大。专注把培训SaaS做好，是我们未来取得成功的一个重要因素。”
酷绚科技初创团队都是从惠普大学出来的，有丰富的培训行业专业累积。未来要持续增长，需要不同工作背景的专业人士加入。酷绚科技勾勒了人才画像，精准地招贤纳士。等酷绚科技发展超过千人规模、营收接近10亿元时，再引入操盘过同样大规模公司的人才。华俊武谈到，未来甚至要从一些国际上优秀的SaaS企业中引进人才。
组织力是酷绚科技特别重视的能力，华俊武认为，有了好策略，如果没有好的团队来落地执行，就无法保证战略得以实现，企业就不可能成为行业第一。酷绚科技除了引用办公协同工具，同时也在构建企业内部的“业培一体”，构建酷绚科技的人才体系、培训体系、组织体系。
酷绚科技正在建立一套贯穿市场、销售、售前、交付到客户成功的业务体系，并基于客户生命周期，建立客户生命周期价值和客户生命周期财务模型，将客户生命周期打通，形成一个围绕客户生命周期的酷绚科技运营体系。
酷绚科技的业务逻辑是全面适配市场。酷绚科技通过产品适配市场打造符合客户场景并且有差异的产品，找到利基市场并专注深耕；通过客户成功适配市场形成“业培一体”的客户成功新理念和体系。酷绚科技一直在探寻全方位的业务和市场最佳匹配，这是酷绚科技增长的底层逻辑。