第二节
流程连接：打通供应链的任督二脉

提到流程（process），就必然会提到一个专业名词——标准作业程序（standard operation procedure，SOP）。上一套ERP或者供应链的IT系统（互联网公司称为“产品系统”，以下简称“产品”），咨询顾问通常都会与业务方一起画出供应链的业务SOP。笔者曾在头部互联网公司里担任了几年的供应链产品负责人，刚刚从事互联网产品工作的时候，笔者发现身边大量的同事也在做着类似的事情，但效果并不好，画出来的业务SOP往往是照葫芦画瓢，就事论事，不知其所以然，最后落到产品上也是一地鸡毛。

例如，负责采购模块的产品同事会请采购员讲流程，然后画出采购的业务SOP；类似地，负责计划的画计划的SOP，负责物流的画物流的SOP……最后的结果是，业务怎么想的，产品就怎么做；业务没想清楚，产品就跟着错；业务变来变去，产品也跟着调整。一个好的产品应当是有灵魂、有思想的，这句话不仅适用于2C的产品，也同样适用于供应链这类2B的产品。

可能读者要问，什么是供应链产品的灵魂和思想。答案依旧是连接！供应链是通过连接各种供应链资源（包含货的资源、物流的资源、资金的资源等），对这些资源进行计划、调度甚至整合，最终目标是形成供需的最优化配置。

因此，将一条未加优化的供应链摆在我们面前时，如何对这条供应链进行架构优化，最关键的问题是如何找到最佳的连接方式（见图2-3）。

上一节我们讲了商业连接，它解决的是战略层面的连接问题，解决的是公司和公司之间为什么做生意、怎么做好生意的问题。“商业连接”通过盈利模式的设计来连接供应链上的企业，让企业之间能够形成互信合作、协同共赢的共同愿景。

但仅有愿景是远远不够的，还需要进一步向下展开为具体的流程，最后才能落地到产品上。那么，在流程设计中，如何做连接呢？我们以计划管理流程为例，先看一个案例。

案例

公司大了，供应链该怎么管

许韬大学毕业后来到一家民营卫浴产品制造企业工作，这些年，随着企业的快速发展壮大，许韬的职务不断地提升，从小小的采购员，到计划主管、物流经理、生产总监，他在不同的部门里摸爬滚打了近20年，一步一个脚印。可以说公司里最熟悉内部运作流程的，除了许韬再没有第二个人了。

由于资历老、贡献大，加上同事领导的认可，许韬最近又刚刚被任命为集团副总，主抓供应链，管理着计划、采购、生产、仓储、物流这些与供应链相关的部门。

其实许韬心里明白，这个集团副总的职位看似光鲜，但压力重重。前些年，由于市场好做，公司发展神速，可以说是闭着眼睛也能赚钱。许韬凭借着吃苦耐劳、敢做敢当的个性，拉着员工没日没夜地拼产量、拼速度、拼质量，为公司攻取一个个堡垒、完成一张张订单立下了汗马功劳，也为公司成功上市奠定了坚实的基础。

但是，这两年公司上市后，一方面竞争日趋白热化，另一方面消费者需求不断升级，传统的低端产品需求逐渐低迷，中高端定制化产品的需求呈现出了快速增长的态势。市场格局的变化对许韬所在的企业造成了巨大的冲击，股东、董事会经过仔细分析，确定未来企业将加大对高端定制化产品的研发投入，并要求供应链部门建立柔性的智慧供应链体系，以配合产品和市场的转型。

临危受命，许韬不得不硬着头皮接过这个重担。对于他来说，成者王侯败者寇，未来3～5年内，假如他没能在这个岗位上做出符合公司董事会预期的成绩，他在公司近20年的积累将功亏一篑！

许韬很清楚，所谓的供应链部门，目前还是散沙一盘，计划、采购、生产、物流等部门各自为政，经常扯皮，导致需求和供应经常脱节，要不就是缺料无法履行订单，要不就是库存一堆却没有订单。如果是按照传统的大批量生产方式，公司还勉强能够支撑，但是离所谓的柔性智慧供应链体系，还差十万八千里呢！

任命之后的这几日，许韬常常辗转反侧、夜不能寐。今夜，他怕惊醒一旁沉睡的老婆孩子，没有开灯，悄悄地摸到了阳台。月色如霜，洒在许韬的丝丝银发之上，这些年的劳碌忙累，融在这朦胧的月色中……对许韬而言，这将又是一个难熬的夜晚吧……

许韬所面临的问题，如果转换成供应链的语言来说，是“需求”和“供应”的互不匹配，是供应链无法实现内外协同的典型表现。“需求”和“供应”是供应链上的任督二脉，只有将每个环节的“需求”和“供应”都打通，供应链才可能实现最优化的连接。

那么，如何打通“需求”和“供应”呢？站在计划管理的角度，我们需要建立一套贯穿企业内部以及外部的供应链计划流程。笔者将其总结归纳为“内部协同靠S&OP，外部协同靠CPFR，内外协同一体化”的计划管理体系。这里面包含三个部分：S&OP、CPFR、计划一体化。对于计划一体化，我们将留到“架构篇”中详细阐述，这里我们先简要地介绍一下S&OP和CPFR。

S&OP，即销售与运营计划流程，有的企业称之为SIOP（销售、库存与运营计划流程）或者IBP（集成业务计划）。且不论这些名称的千变万化，它们的核心都在于通过一套流程机制将分散在企业内部各个部门的预测和计划信息汇总到一起（包括营销、销售、生产、采购、物流、财务等部门），共同制订计划，共同做出决策并对计划结果共同做复盘改进，从而激发各个部门之间的相互协同，遵循一套计划数字落地执行。

传统企业的供应链好比一个个谷仓，营销部门、销售部门、生产部门、采购部门、物流部门、财务部门大家各自为政、独立运作。各部门目标不一致，从而导致采购端、生产端浪费严重，销售端客户满意度低下。S&OP就好比一个精密的齿轮，把供应链上的独立部门和企业连接起来，成为一台协调运作的机器，而驱动这台庞大机器运作的唯一动力，便是客户的真实需求。

CPFR最早起源于零售行业，是销售商和供应商为了降低库存风险、提高客户需求响应能力所构建的一套流程体系。合作的双方共享预测、库存甚至终端的销售信息，共同进行计划的制订和执行。如果说S&OP是让企业内部各个部门能够遵循一套计划数字，那么CPFR则是让采购方和供应方双方共同遵循一套计划数字。

当链主企业在进行内外连接、内外协同的时候，它以S&OP作为内核驱动内部协同，同时把CPFR作为外延驱动外部协同。在做计划的时候，很难说这两者谁先谁后，因为它们可以互为输入和输出。不考虑CPFR的内部S&OP协同无法得到供应端或客户端支持，缺少S&OP的CPFR也没办法在内部达成一致，最后企业对供应商和客户做了承诺，却搞不定内部。

但在流程机制建立的时候，我们还是建议企业优先把内部S&OP建立起来。所谓攘外必先安内，如果内部没有通过这个机制形成一致意见，外部将会更加难以协同。

制造行业在和上游供应商进行协同连接的时候，通常使用的是和CPFR流程类似的JIT或VMI流程。从本质上来说，这几个流程的差异并没有那么大，都是以共享信息为前提，通过供应链的可视化来降低缺货率、提升交付水平。

S&OP和CPFR流程是供应链的计划主流程，是供应链的纲领性流程，但不是全部。国际供应链理事会（SCC）在其SCOR（供应链运作参考模型）中，也只是将计划列为供应链的五大流程之一（见图1-5），虽然它的位置处于整个供应链的最上层。

供应链的连接，以计划流程作为引领，还需要串联采购、制造、物流、逆向等流程。这些流程都无法独立存在或独立运作。如果我们继续展开，深入到供应链体系的内核之中，还需要考虑库存、网络、单据、结算、供应商等基础流程。

这就涉及另外一个重要的问题，即供应链流程的“广度”和“深度”问题。从供应链流程的“广度”来看，需要考虑供应链流程的覆盖面是不是足够全面，是不是足够完善。例如，某ERP厂商将制造企业的供应链全流程分解为九大L0的流程（见图2-4），分别为：① design to release（从设计到发布）；② forecast to plan（从预测到计划）；③ plan to schedule（从计划到排产）；④ schedule to build（从排产到制造）；⑤ procure to pay（从采购到付款）；⑥ order to cash（从订单到支付）；⑦ inventory to fulf illment（从库存到履约）；⑧ cost（成本）；⑨ quality（质量）。

对于这九大类流程，我们还能继续展开到具体的L1到LN的子流程上。典型的制造型企业，在“供应链连接”上需要有足够的宽度，即能够覆盖到这九大流程，并且九大流程之间也有相互的连接。这是制造型企业，如果换到零售企业，供应链的流程模块又会有一些变化。但原理是类似的。

但是，仅仅有宽度是不够的，还需要有足够的深度，即流程的“成熟度”。

评估流程的“成熟度”，我们可以借鉴业务流程成熟度模型（business process maturity model，BPMM）。它将我们的流程分成六个级别，分别是初始级（P0）、重复级（P1）、定义级（P2）、管理级（P3）、优化级（P4）、创新级（P5）。而对于“协同供应链”来说，其流程的深度即成熟度要能够达到最高层级，为创新级（P5）（见图2-5）。处于该级别，企业将有能力运作跨企业的协作流程。

如前所述，连接是供应链的灵魂思想，是供应链的流程设计和产品设计的核心。S&OP和CPFR通过连接形成了一体化的计划和目标，来指导生产、销售、供应、物流等部门协同工作。我们在串联供应链流程的时候，需要认真地思考以下几个问题。

现状：当下的流程是什么？在连接上是否合理？有哪些痛点？是否有足够的宽度和深度？

未来：未来的流程是什么？解决了什么痛点？如何进行最有效的连接？流程是否足够支撑公司的战略落地？

读者可能会问，这本书不是讲智慧供应链吗？为什么我们花费了大量的篇幅来讲商业关系、流程架构？因为笔者希望本书是一本讲实践、能提供落地方法论的图书，而不是一上来就空谈技术，认为技术可以解决一切问题。当然，没有技术也是万万不能的，但技术不是智慧供应链的全部。智慧供应链的架构脱离了商业本质和业务流程，就好像一位病人，哪怕穿着最华贵的衣服，也无法掩盖其华丽着装下的虚弱体质。

扩展阅读

人工智能时代，人的价值是什么

未来的供应链会是怎样的？街道上无人车急速飞驰，天空中无人机来来往往，工厂里焊接机器人腾挪翻转，办公室里却悄无一人，原来人们都在与家人享受着温馨时光……这样一幅美好的场景必定是人人向往的。

但是，这幅场景的背后实际上隐藏着一个更深层次的问题：如果“人”都在享受，那么人对社会的价值是什么？如果只是单纯地消耗物资，被机器人养着，这些具备人工智能的机器人会甘心俯首称臣、逆来顺受吗？科幻片里，机器人对人类大开杀戒，取而代之，成了未来世界的主宰，这会不会是未来更为真实的场景。甚至有人曾经预测：人类进化的终极形态是智能机器人。已故科学家霍金和“火星人”马斯克也不断地警告人们对人工智能的研究要有敬畏之心。

这就好比是一场拔河赛，一边是机器，一边是人。因为人工智能，机器也具备了进化能力。当机器的进化速度超过人类的进化速度时，前者取代后者也就顺理成章了。更何况，前者的进化是不存在生物限制的。例如，机器可以有各种形态，但人类却逃不过生老病死。这一定不是人类想要的结局！

因此，更为合理的设想是：人类会对人工智能的应用进行某种程度的限制。事实上，历史上人类对技术的限制已经不是第一次了。典型的例子如核技术，它可以用来制造能源，也可以用来制造毁灭人类的武器。再如克隆技术，它可以创造出新的生命、挽救危重的病人，也可以对人类的伦理价值和社会结构产生破坏性的冲击。

任何技术都具备两面性，一边最大化地利用其价值，一边最大化地限制其影响，这才是人类对人工智能应用的终极形态。

可以预见的是，人类将利用人工智能做很多的事情，但是具备人工智能的机器始终都需要被监管。当下是弱人工智能时代，机器能够被“利用”的程度是十分有限的，此时的“监管”是以管为主，监督为辅，其主要目的是依靠人来处理那些机器所无法解决的高复杂度的例外事件；未来的强人工智能或者超人工智能时代，机器能够被利用的程度是现在所无法想象的，那时的“监管”以监督为主，管理为辅，其主要目的是依靠人来判断机器是否有超出其应用范围的违规事件。

因此，人与机器的关系，将会是“利用”和“监管”两者兼而有之，两者相生相克的关系，而人必定会牢牢占住金字塔顶端的这个位置。现在如此，未来也必将如此。

这让笔者想到了丰田公司提出的“自働化”的概念（见图2-6）。需要注意的是，“自働化”与“自动化”并不是繁体字和简体字的区别，这是两个本质上完全不同的概念。事实上，“动”是中国汉字，“働”则是日本汉字。“自働化”是丰田公司的创造，其意义是具有“人的判断”的“自働化”，而不是简简单单地将人的工作交给机器去做。而这个带人字旁的“自働化”是丰田佐吉饱含智慧的创造，是对人和机器关系的最好诠释。

以制造业为例，在丰田的生产线上，机器具有高度的自动化，但是自动化并不等于不会遇到问题，不会生产出次品。当某个工序遇到问题，机器无法处理时，它会自动停下来，安灯立刻亮起，操作员会迅速来到现场解决问题。在这个过程中，机器和人的配合天衣无缝。

以零售业为例，在7-11的店铺里，POS系统可以收集并处理大量的信息，这些信息可以用来生成自动补货单，发往总部进行集中处理。但是，POS系统并不会与顾客进行交流，洞察他们的购买意向，也不会告诉店长最近几天有近百人在附近开会，更不会预测到周边小区水管破裂，生活用水告急……这些细碎的事情，只有通过督导员、店员、店长的细心观察并录入POS系统中，我们才能够获得最精准的消费数据用于预测和补货。

以服装业为例，ZARA公司的设计软件中有大量的模板，生产线上有大量自动剪裁机，可以根据时下最流行的元素快速制作出成衣并销往全球各处。但无论是设计软件还是剪裁机，甚至是互联网，都无法让ZARA闭门造车，设计并生产出最受欢迎的服装。相反，为了捕捉时下最流行的元素，ZARA分部在全球各地的“酷猎手”可以出现在大街小巷、时装秀场，感受流行文化，并用摄像头拍摄回传到总部。如果没有他们，再先进的自动化生产线，再聪明的设计软件也如同没有眼睛的老鹰一般一无是处。

在供应链上，这样的例子数不胜数。它们告诉了我们一个道理：不要妄想通过自动化和技术来解决一切问题，只有人和机器的互相配合，才能形成真正的“自働化”！

事实上，“自働化”的背后，还有一个关键要素，那就是——流程。

流程将“人”和“机器”完美地组合在了一起。前面提到的几个例子，每一个例子的背后都有一套规范化的流程。它就好比一个黏结剂，将“人”和“机器”黏在一起，黏结剂的好坏决定了“自働化”程度的优劣。

那么，对于如何做好“自働化”，我们可以分三步来思考：

首先，要确定目标，明确“自働化”是为了什么，不要为了“自动化”而“自働化”，生硬地将人和机器组合在一起。

其次，要了解“人”和“机器”各自的特点是什么，只有充分了解了人能做什么，机器能做什么，两者有什么优劣势，才有可能把两者结合起来。

最后，设计一个合理的流程将两者“黏合”起来。这个流程不是一成不变的，人工智能在进化，人也在变化，黏合剂也会老化过期。因此，企业需要经常检查流程，以此确保“自働化”的有效性！ hKR2L1iahCo+xxNsoJWb5Ndojvr4/2w1FishnNC8/LIXIGPSDQa22M8U+Z6pHDqI