下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在理解了智慧供应链的三大目标之后，我们再回过头审视一下当下火爆的一系列新技术，并将其放置在对应的目标里（见图1-6）。注意：行业不同，新技术在表格中的位置会有些许不同。
这张表格仅仅是列举了一些目前正在快速发展成熟的新技术。可以预见，新技术会持续不断地涌现，表单左边的新技术项目也会不断更新，但是无论技术如何改变，表格上方的三大目标VSA会一直保持不变。
那么，这张表格有什么应用价值呢？有两个思路供大家参考：一个是技术的应用顺序，另一个是技术的应用成本。
图1-6 新技术的应用
从技术的应用顺序角度来看，从可视化到可感知，再到可调节，是逐步递进的关系，前者是后者的基础。例如，将大数据应用在需求计划与预测上，首先要将精力投入数据可视化（V）中，即如何实现数据捕捉、数据的结构化处理，以及数据的存储，这些是基础。然后才是建立数据的预测模型，并在此基础上建立感知能力（S）。例如，无人机可以提高供应链的柔性即可调节能力（A），但是假如没有先实现供应链的可视化（V）和可感知（S），就无法智能化地驱动无人机工作，此时的无人机最多也就是摆摆样子、做做秀。只有无人机上没有人，其他到处都是人，这样一幅场景是极为可笑的。企业的资源、资金是有限的，按照VSA的顺序进行智慧化部署，会起到事半功倍的作用。
从技术的应用成本角度考虑，新技术从出现到发展成熟，有其生命周期。例如人工智能，从IBM深蓝对战世界象棋大师，到谷歌的阿尔法狗干掉顶级围棋高手，最近有消息说阿尔法狗将退出棋坛，未来将精力放在癌症治疗等更有价值的科技领域。人工智能的威力与日俱增，伴随着人工智能的不断发展，其应用成本也将逐步走低。机器人就是绝佳的例子，过去数百万元一台的工业焊接机器人，如今只要几十万元就能买到。企业投入智能领域，既不要太冒进，也不要止步不前。最好的办法就是：紧跟技术、小步快跑、逐步投入。
要做到紧跟技术，就要求我们供应链管理人员多参加一些论坛、多参观一些企业、多向先进行业学习，要有开放的眼界，不要闭门造车；要做到小步快跑，就是要将智能供应链的推进分解为许多个细小的子项目，统一协调，分头落实，步伐要快但是不要大；要实现逐步投入，即遵循VSA原则，从可视化到可感知，再到可调节，一步步投入，逐渐实现整个系统的智慧化。
总结一下，智慧供应链的实施需要一双锐利的眼睛（发现新技术）、一颗智慧的头脑（懂得应用），还要有一个能够配合眼睛和大脑的灵活的身体（供应链协同是基础）。眼、脑、身，三者配合，追求智慧供应链就不再只是梦想！
抄袭和创新往往只有一步之遥！然而，就是这一步，形成了天壤之别。
硅谷中有一则流传甚广的关于“有钱邻居”的笑话。
1983年，微软出乎意料地发布了Windows操作系统，它有着和苹果Mac机几乎一模一样的图形操作界面。乔布斯愤怒地对比尔·盖茨说：“你这是赤裸裸的抄袭！”而盖茨只是看着他，然后用一贯的语速说道：“好吧，史蒂夫，我觉得我们可以换个方式看看。这就像我们都有个叫施乐的有钱邻居，我闯进他家去偷电视，但是发现你已经拿走了。”
之所以会有这个笑话，是因为图形操作界面以及个人电脑的发明者不是比尔·盖茨，更不是乔布斯，而是施乐公司。如果乔布斯没有带着一干人等参观施乐在帕洛阿托的研发中心（PARC），并且绕着施乐名为Alto的电脑转了一个半小时，苹果就无法开发出划时代的Apple Lisa（全球首款拥有图形操作界面的个人电脑）。
诸如此类的例子在企业界数不胜数，就连我们熟悉的QQ同样源于当时风靡全球的即时通信工具ICQ。然而，时至今日，有谁还记得施乐放在研发中心里的图形操作系统，又有谁还使用着以色列人开发的ICQ进行通信。
关于创新，牛顿的话语道破天机：“如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上。”可以这么说，任何创新都不是无源之水、无根之木。苹果副总裁巴德·特里布尔（Bud Tribble）也曾经表示过：“如果你拿来别人的东西，变成你自己的。那这就是你自己的设计。”
因此，是抄袭还是创新，关键的区别就在于，我们是否结合企业所面对的实际情况进行了转化。
科技界如此，供应链管理也不例外。科技界的抄袭面临的是法律纠纷和诉讼，面临的是天价的赔偿，而供应链管理方面的抄袭则有可能给企业带来巨大的风险和灭顶之灾。
同样的方法、同样的工具、同样的技术，在面对不同的市场、不同的客户，甚至是不同的企业文化、不同的管理团队、企业发展的不同阶段时都有可能产生截然不同的效果，一味地生搬硬套好比东施效颦、邯郸学步，最终只会贻笑大方。
早几年前，ZARA的极速供应链风靡全球，从设计到上市的周期只有短短15天，让国内服装业者羡慕不已。相比而言，国内服装企业短则6个月，长则9个月的上市周期好比老牛拉破车，一个字——“慢”！于是，国内企业纷纷效仿ZARA，朝着极速供应链方向转型。然而，几年下来，真正实现了极速供应链的服装企业几乎为零，大部分企业的尝试都半途而废。
那么，问题究竟出在哪里？
ZARA的快，是几个方面的叠加因素促成的。
首先是设计师的快。ZARA的西班牙本部有超过两千名设计师，这些设计师又连接着全球各地的时尚猎手，这些猎手捕捉的时尚信息可以快速地转化成设计方案。而国内的服装企业，很少能拥有如此豪华的设计和猎手团队。
其次是采购、制造和物流的快。ZARA斥巨资在西班牙建立制造中心，可以迅速地安排小批量试产和快速地翻单，然后借由其全球物流中心，将产品空运到全球各处。而国内很少有企业真正愿意为快速响应供应链投入如此巨资。
最后是信息流转得快。ZARA成功的秘诀之一是，这些年其自建的IT团队不断地开发和升级其内部的信息系统。相比较而言，国内服装企业信息化程度整体比较低，信息化稍好的企业虽然上了ERP系统，但是大部分企业的计划和生产部门仍依靠手工报表的模式处理订单，效率之低让人无法想象。
值得庆幸的是，在众多的抄袭失败者背后，也有的企业走出了自己的创新之路。
“红领西服”就是其中之一，它并没有盲目地抄袭ZARA的极速供应链，而是进一步思考如何通过标准化的流程来实现定制化的产品生产。为了实现快速定制，红领西服的创始人张代理自主开发了“三点一线量体法”，并基于其过去十多年来所积累的超过两百万名顾客的定制化的版型数据，开发出了一个个性化定制平台系统——RCMTM，实现了从量体、排程、定制、生产到出厂，全过程交付时间只需要7个工作日的极速供应链（见图1-7）。关于红领西服的案例，我们还将在第七章第九节中进一步展开。
图1-7 红领西服
资料来源：红领西服官网。
同样是极速供应链，有的人抄袭，有的人创新，抄袭的失败者可能会怀疑极速供应链是否适合中国的土壤，而创新的成功者却在中国的市场里培育出了自己的极速供应链。这就好比农夫种庄稼，即便有再好的种子，如果没有好的农夫，也种不出好的庄稼。而好的农夫一定既熟悉种子的特点，也了解土壤的特性，还对当地的气候虫害了如指掌。
抄袭与创新，所差的那一步，就在你的脚下！
在本章中，我们从供应链的发展历程和发展规律入手，详细阐述了供应链的五个层次及其特点。这五个层次分别为原始供应链、初级供应链、整合供应链、协同供应链和智慧供应链。如同饭要一口口地吃，路要一步步地走，这五个层次好比五个巨大的台阶，我们无法跳过某个阶段而直接上升到更高层次，只能循序渐进，逐级爬升。现将本章中的一些要点归纳如下。
（1）纵观供应链的发展历程，它始终沿着一个螺旋式的路径盘旋上升——创新—标准—协同—复制，周而复始，不断演进。当供应链上出现新的技术，带动了某个环节效率的提升时，供应链均衡协同的状态就会被打破，并会出现新的瓶颈。供应链就在这种破和立之间不断循环往复地向上发展。
（2）原始供应链的特点是随机、分散，处于无意识的原始阶段，此时的供应链还缺乏真正的管理，故而笔者将其称为“原始级供应链管理形态”。并不是只有原始社会才有原始供应链，即便在今天，这种原始供应链依然随处可见。
（3）从原始供应链的无意识、随机性发展到初级供应链，最显著的变化是出现了所谓的职能分工，负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。但是，在初级供应链管理形态中，岗位之间缺乏有效沟通、单兵作战是这类供应链最大的特点。
（4）从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链，最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。供应链管理，难就难在协同！所谓协同，就是让持有不同意见和观点的人或组织，找到共同的目标，朝着一个方向迈进。
（5）从整合供应链的职能协作、部门沟通发展到协同供应链，最显著的变化是企业与供应链上下游也建立起了有效的协同机制，让实物流、信息流、资金流在供应链上顺畅地流动起来。需要强调的是：从整合级到协同级，其决定性因素不是技术，也不是实力，而是领导力。
（6）如果说驱动原始供应链升级到初级供应链的核心是专业化的职能分工，驱动初级供应链升级到整合供应链的核心是跨部门的流程构建，驱动整合供应链升级到协同供应链的核心是供应链上的领导力，那么驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心则是新技术的应用能力。
（7）只有当技术的应用围绕着三大原则展开时，才能真正驱动协同供应链升级为智慧供应链。这三大原则便是可视化（visibility）、可感知（sensibility）、可调节（adaptability），笔者将其称为智慧供应链的VSA原则。
（8）VSA是智慧供应链建设的三大原则，但不是目标。一个真正智慧化的供应链网络体系，是实现了端到端的、面向需求驱动的，但可进行全局或分布式动态调整的供应链体系。在这个VUCA时代，传统的推式供应链已经无法适应多变的市场、不确定的事件、复杂的环境以及模糊的现实，它需要我们根据市场需求的快速变化来尽可能驱动整条供应链的上下游，以实现协同，做到全面可视、快速感知、动态调节。
（9）真正的供应链可视化，不是单一视角的可视化，更不是单个部门的可视化，而是能够让供应链上所有相关部门、相关人员共同看见的可视化。因为只有共同看见，才有可能实现供应链的协同。