第三节
整合供应链：糖葫芦得串起来吃

“整合级供应链管理形态”简称“整合供应链”。

从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链，最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。

计划、采购、生产、交付、退货，被称为供应链的五大流程。在国际供应链理事会（Supply Chain Council，SCC）的供应链运作参考模型（supply-chain operations reference，SCOR）中（见图1-5），这五大流程被称为第一阶流程。由此一级级向下展开，直至可执行的流程元素层面。

除此以外，业界还有其他一些供应链流程的分类方法，例如将供应链流程分为“从计划到生产”（plan to manufacture，P2M）、“从采购到支付”（procure to pay，P2P）、“从订单到现金”（order to cash，O2C）、“从问题到预防”（issue to prevention，I2P）等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层，并指导企业如何具体落地实施。

但是，单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架构起有效的连接，这些流程就好比一颗颗散落的冰糖山楂，好吃却并不好拿。因此，我们需要一根竹签，把它们串成冰糖葫芦。

这根竹签，对企业来说有纵向和横向两个维度。

（1）纵向维度包括自上而下和自下而上两个方向。自上而下是从战略出发到运营落地。供应链战略是企业的二级战略，需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确，供应链战略就没有方向；抑或是两者不相匹配，企业的竞争战略再好，供应链的战略和运营跟不上，企业一样无法高效运营。

自下而上是搭建企业的供应链创新平台，收集并筛选自下而上的创新建议。供应链既有高屋建瓴、高瞻远瞩的战略，也有贴地前行、精益求精的运营。如果只是刚性地传达高层的战略意图和目标，而忽略了来自运营层面的创新创意，会让供应链失去“双眼”和“四肢”，变得不接地气，没有灵魂。所以我们需要通过供应链的创新平台来听取和吸纳来自基层的声音，并将其转化为供应链变革的另一种推动力。

（2）横向维度是各种跨部门的协同流程。以零售的计划管理为例，横向维度主要是从需求出发构建内部销售、计划与运营协同平台（S&OP），以及由内而外的协同计划、预测和补货平台（CPFR）。S&OP打破了部门之间的隔阂，围绕经营计划，将各个部门不同的目标进行协调统一。CPFR打破了企业内外的信息壁垒，通过链主和链属共享供应链上的关键信息，确保链条上的企业之间对预测、计划和达成进行协调统一。即便做了错误的决定，内部的S&OP和外部的CPFR还具有自我修复的功能，它通过不断微调保证方向的正确性，形成了动态的协调系统。

需求和供应是供应链的两端，这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化，供应端不断地追求低成本，企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度来说，企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围；从微观角度来说，企业的横向协同流程决定了平衡点的具体位置。

“整合供应链”解决了企业内部各部门的协同协作问题，但是如何才能突破企业的四壁围墙，在供应链的上下游之间形成有效的协同，这就需要将企业的供应链再升级一个层次，进入“协同级供应链管理形态”。 iK/RnkRJD84sEKBra6fPj70NQnG9SmieS6S7pnPqqmEW/WJKX6e9KglCRsF3rYFn