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“初级供应链管理形态”简称“初级供应链”。
从原始供应链的无意识、随机性发展到初级供应链，最显著的变化是出现了所谓的职能分工，负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位人员各就其位、各司其职。
但是，在初级供应链管理形态中，这些岗位之间缺乏有效沟通，单兵作战是这类供应链最大的特点。在笔者的专著《供应链架构师：从战略到运营》中，曾经提到过“谷仓效应”和“神龙效应”。岗位与岗位之间、部门与部门之间，由于职责和目标的差异，大家主动隔离，注重自我保护和自我实现，如同置身于一座座彼此互不连通的谷仓之中，只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的，一片丰收景象，而隔壁的谷仓还是空空如也，担心今年可能要闹饥荒。
初级供应链是我们今天最常见的供应链管理形态。从表面上看，只要企业各部门之间职责明确、分工清晰，就能确保大家各司其职、各尽其力，从而实现高效的管理。但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制，信息就无法顺畅地流动，更谈不上协同。
在初级供应链企业中，最常见到的情况就是部门之间相互推诿。上至部门经理，下至普通员工，都在日复一日地修炼“吵架功夫”，比谁的嗓门大，谁更会“讲道理”。当然，我们无法责怪他们，更不应笑话他们。因为站在任何一个部门的角度来看，他们都有各自界限明确的职责和任务，都有为之奋斗的部门指标，只是这些任务、职责和指标之间缺乏协调，甚至相互冲突。因此，“吵架”成了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不会吵架，吃亏的就一定是他！
采购员谭红是公司的老员工，在采购部工作了10多年，职位一直没什么变化，看着别人像坐火箭似的嗖嗖上升，心里总不是个滋味。比如才来两年的江莉，刚来的时候什么都不懂，每次遇到谭红都左一个谭师傅又一个谭师傅，叫得可亲热了。现在倒好，江莉都升到副主任了，谭红还在原地踏步。每每想到此，谭红就反复安慰自己：“你们追求事业去吧，我追求我的work-life balance（工作与家庭平衡）。”
然而，这种阿Q精神并没有让谭红在工作中做到收放自如。恰恰相反的是，谭红是个急性子，每次遇到问题都火急火燎的。就拿供应商缺料这件事情来说吧，只要是谭红负责的物料出现了短缺，一通电话过去，不由得对方辩解，上来就是一顿训斥，声音大得整个办公室都能听见。
供应商也特别害怕谭红，每次一看电话是她打来的，吓得都不敢接。私下里，谭红得了个外号“红牛”，是说她训起人来跟喝了红牛、打了兴奋剂一样。但是谭红却以此为傲，她的原话是：“为什么吵架？第一，证明我和供应商之间没有猫腻；第二，不骂，供应商不会尊重你；第三，说明我工作认真负责！”
在公司内部，这头“红牛”也是出了名厉害。拿前不久发生的一件事儿来说，新项目因为物料短缺而无法顺利投产。还没等项目经理开口，谭红第一个跳出来，从项目计划、产品设计、销售预测、生产排程、质量缺陷等诸多方面，“多角度、多层次”地阐述了物料迟迟不到位的原因。虽然她的观点犀利，能够直击问题要点，但是似乎没有人听得进去。
“你的言下之意，缺料全是我们的责任，对不对？”生产经理实在憋不住了，质问起谭红，“那么谭红，采购这边就一点责任都没有吗？”
“有啊！你难道没有听见，我每天来公司的第一件事情就是打电话骂供应商？”谭红顿了顿，理直气壮地说道：“你总不能让我拿把刀去把他们都杀了吧！”
谭红的话，竟让生产经理无言以对。大家三言两句，互相指责，会场乱作一团，会议最终不欢而散……
项目经理也不敢招惹谭红，只好向谭红的上级——采购部经理张翔求助。张翔来采购部的时间并不长，之前是公司人力资源部的经理。因为采购部经理离职，他在总经理的安排下，转岗来到采购部。
来之前，张翔对谭红的情况早有耳闻，但是没有正面接触过，此事正好给了他一个机会和谭红坐下来谈谈。为了避免与谭红正面冲突，张翔以新人熟悉工作为名义，邀请谭红共进午餐。
谭红并不傻，午餐的目的她多少也能猜到，虽然有些不情愿，但也不妨单独会会这位深得公司高层赏识的部门经理，顺便探一探自己的发展前途。
谭红到底还是性子急，椅子还没坐热，就开口提问了：“经理，您之前是做HR的，我得跟您请教个问题。您说我在采购部这么多年，尽心尽职，人人皆知，没有功劳也有苦劳，为什么连个刚毕业的小丫头都比我发展得好？”
张翔微微一笑，反问道：“你先别急着问我这个问题。我倒是有个问题想问你，你知道什么是stakeholder吗？”
“知道，利益相关方嘛！公司人力资源部门培训时，经常提到这个词。”
“那么，你知道采购部的利益相关方有哪些吗？”
“不就是研发、生产、质量、销售等这些部门吗？”谭红回答道。
“这些是内部利益相关方，还有外部利益相关方，包括我们的供应商、客户等。”
“利益相关方就是与我们有着重大关系，能够影响我们的决策过程或者被我们影响的那些人。老大，这些我都知道，但您到底想表达什么？”谭红不耐烦地打断了张翔的话，抛出了自己的问题。
“好吧，我想知道，你是怎么看待这些利益相关方的？遇到问题时，你通常如何跟他们沟通？”张翔依旧没有正面回答谭红的疑问。
“我觉得嘛，在企业内部，采购部门要强势起来，不然会经常被其他部门欺负，就连财务部都可以拿付款的事情来欺负我们；至于外部嘛，供应商是需要严格管教的，要让他们知道出了问题就要承担责任！”谭红把自己从业多年的经验搬出来，一副义正词严的样子。
但是当她看见张翔始终笑而不语时，她的气就不打一处来：“经理，有什么话请您直说吧，别绕弯子了，您是不是想说我脾气不好，不够圆滑！我做事一向如此，不求别人赞美，但求问心无愧！”
张翔见谭红的牛脾气上来了，并不打算直接接招，转身拿了笔和纸，在上面画了一个矩阵图，说道：“人无完人，金无足赤！在公司内外，一定有人喜欢你，也有人不喜欢你。你认同这个观点吗？”
谭红点点头，表示同意。
“当你提出观点的时候，也一定有人支持你，有人反对你，对吧！那么，你希望支持你的人多，还是反对你的人多呢？”
“当然是希望大家都支持我！”谭红回答道。
“嗯，我相信，只要是个正常人，都希望更多地被他人认可。”张翔学过心理学，因此说起话来循循善诱，并不会那么咄咄逼人。
“但是不可避免地，我们会遇到一些人，特别是对我们来说十分重要的人，他们对我们的观点持反对意见。过去，我对此也很苦恼，直到我学会了如何利用这个矩阵图。”张翔说着，用笔点了点这个小小的矩阵图。
“它的原理其实很简单。纵坐标表示他人是否支持你的观点，横坐标表示他人是否理解你想表达的意思。据此可以将我们的利益相关方分成五种类型（见图1-4）。
图1-4 利益相关方
第一类人：他们其实并不理解你的意图，但是他们就是傻傻地喜欢你，铁了心地支持你，他们是你的粉丝，也叫跟随者。
第二类人：他们因为不理解你的意图，所以一直反对你的意见，他们是阻滞者。
第三类人：他们能够充分理解你的意图，但就是坚决地反对你，他们是反对者。
第四类人：他们既不支持你，也不反对你，说白了，对你说什么、做什么漠不关心，他们是中立者。
第五类人：恐怕是你最喜欢的类型了，他们能够充分理解你的意图，并且支持你，这种人是你的拥护者。”
张翔停顿了一下，观察了一下谭红的脸色，继续说道：“对这里的每一种情况、每一个人，沟通方法都会有所不同。”
谭红若有所思地说道：“现在回想一下，有时候别人反对我，其实是没有很好地理解我的意图。我这个人脾气容易急躁，听见别人反对马上就来气，却没有探求真实的原因。”
“的确，不同的人由于处于不同的位置、角色，会有自己的立场和观点。我们在沟通的时候，需要首先将他们在矩阵中定位。待位置弄清楚了，再来思考如何求同存异，可以加深彼此间的理解，或者找到双赢的方案。最后再不济，只要能够让反对者成为中立者，不再对我们的方案和观点持否定态度，这种沟通也算是有效的。”张翔三言两语，将矩阵的用法解释了一番。
“当然，达不成一致意见也是常有的事情。这时我们就得回头看看自己的想法和方案是否有必要做一些调整，而不是硬碰硬地去争取。”
“供应链管理，难就难在协同！所谓协同，就是让持有不同意见和观点的人或组织，找到共同的目标，朝着一个方向迈进。这种协同，需要我们大家的努力，不只是对外，对内也是一样。”张翔将矩阵图递给了谭红，补充了一句：“你的努力大家都看得见。其实，你只需要稍微调整一下方法，效果会完全不一样。希望这个对你有所帮助。”