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投资流程的核心是由一系列面谈构成的交流环节。在我20年的职业生涯中，每天都要与两三位基金经理面谈，到目前为止加起来也有好几千人了。不过那时候，我对面谈的理解只是流于表面，直到我创建了播客，一切才开始改变。
通过运营播客3年半并且系统地学习了面谈技巧之后，我总结出以下5个步骤：
1．明确目标
2．精心准备
3．营造环境
4．积极倾听
5．收获反馈
在介绍了5个步骤之后，我会再介绍有效访谈的3个技巧。在投资界，这些经验教训也适用于与基金经理的面谈和对相关推荐材料的审阅。
面谈与一般谈话不同。谈话是对话者之间非正式的讨论，对话者可以相互交流，双方发言时长比较接近。
而面谈是带着目的的谈话，在大多数时间里，都是面谈者提问，受访者回答。首席投资官进行面谈的目的是要收集信息，然后从材料内容和人格两方面来评估基金经理。首席投资官想要通过面谈来证实或者证伪他们对于目标基金经理的预设。与此同时，每次面谈都为评估双方的感觉和信任程度提供了一个机会，因为即将形成的合作关系可能会持续很多年。这种面谈通常需要关注到谈话过程中的方方面面。
这个目的听起来很容易达到，但实际上我们应该都参加过一些低效的会谈，在这些会谈中，面谈者只是想通过表达观点来显示自己的聪明才智，却偏离了正确的轨道。桑德兰资本（Sunderland Capital）创始人兼首席投资官汤姆·布希（Tom Bushey）就曾在该公司的首次会谈中发现，至少有2/3参与会谈者试图让他明白他所做的事情是可笑的，以及如果换成他们会怎么做。
但在播客中的访谈却完全不同。我在节目中讨论过许多我作为资本配置者参与面谈时的话题，只是我不再需要做评估，而是让首席投资官和基金经理们尽情发挥，述说他们的故事就好了，我也无须再暗自评估事后是否要投钱给他们。
不同类型的面谈带有不同的目的，也就需要不同的技巧。乔恩·沃特海姆（Jon Wertheim）为《体育画报》《60分钟》撰写和主持采访长达25年。他的采访为文学故事提供了素材，为电视节目提供了娱乐元素，也为新闻调查提供了事实依据。点亮一个故事，沃特海姆只需要一个闪光点。一个30分钟的采访，即使前29分钟都乏善可陈，但只要最后一分钟令人印象深刻，那他就算圆满完成了任务。他可能会在前期故意释放无聊、兴奋甚至挑衅的感觉，而这些都是为了让最后的这个闪光点光芒万丈。
然而他在电视上的采访却恰恰相反。电视采访需要有种节奏感贯穿始终，这和内容同等重要。如果采访者和被采访者经常互相打断，就会损害本来很好的内容，电视的观看效果就会变差。
新闻调查类的采访则又不同。其需要对一个事件进行深入探究，再配合一些语言质询技巧，这类采访的实质远比形式更重要。
无论是播客访谈、新闻调查，还是电视或者故事性的采访，所需要的技巧和风格都与资本配置者要做的以评估为目的的面谈有所不同。不过，即便是不同目的的访谈之间也有一些技巧是共通的，可以给资本配置者很好的借鉴和帮助。
作为一个母基金（Fund Of Funds，FOF）的创始人和联席首席投资官，我的角色是连接基金经理和客户的桥梁。有一个现象着实令我震惊：竟然有如此多的面谈没有经过事先准备。可基金经理的时间有限，浪费宝贵的时间在获取那些可以轻松从公开渠道得到的信息非常低效。
要想使交流变得高效，就需要事先准备好面谈的结构和流程。访谈领域的传奇人物拉里·金（Larry King）和卡尔·福斯曼（Cal Fussman）的采访风格虽截然不同，但都会在采访前做详尽的准备。拉里·金会事先做详细的研究，然后列出访谈的提纲，不过他从来不会事先设计问题。 1 而福斯曼则是提前列出一长串问题，再从中挑选一些喜欢的话题仔细揣摩，然后在访谈开始之前把问题清单扔掉。福斯曼虽然设计了问题，但也不会局限于特定的问题。 2
由于运营播客，所以我有机会尝试在不同的访谈前做不同程度的准备。在最初的一些访谈中，我准备过度了。我准备了很长的问题清单，并把它带到了访谈现场。但在实际访谈过程中，清单变成了无形的束缚。我时不时会偷瞄它一眼，以确保没有漏掉什么，这非常分散我的注意力，我常常为了跟上访谈的进度而慌乱不已。这让我明白了过度准备就像作茧自缚，会使我无法投入到访谈的正常流程之中。
后来，我发现，越不拘泥于事先准备好的问题，就越能把握节奏，反而能够更好地在访谈中的进行提问，甚至有一次，我完全跳脱了事先准备的问题清单，而去充分享受对话本身。我也曾进行过一些准备不足的访谈，但我内心明白，如果多一些准备效果会更好。最终我找到了一个平衡点，就是为谈话流程准备提纲，但避开细节，这样既有骨架结构又有留白，可以让谈话自然流畅地进行。
资本配置者在面谈之前也可以做类似的功课，比如仔细阅读相关资料和面谈记录，确定面谈目的，安排好面谈的结构以便更好地获取信息等。
不同阶段的面谈，目的也会有所变化。头几次面谈可以侧重于收集信息和熟悉投资理念。而与长期合作的基金经理会面，则可以具体讨论到某一笔投资、某些投资主题，甚至公司架构方面的话题。每次面谈可以根据不同的投资策略、团队、流程和风险负担水平准备不同的问题。
资本配置者也需要考虑面谈本身的情况，即双方出席的人员、主提问人以及选择恰当的用词和肢体语言。如果参与面谈的资本配置方不止一人，那么可以有所分工，比如一个人侧重于问题和内容，另一个人则侧重于考察行为和风格。
设置基金经理面谈的初衷主要是为了收集信息，所以聪明的资本配置者要营造一个有利于获取尽可能多信息的环境。因为人们在放松的时候往往更容易敞开心扉，所以面谈的外在环境是影响讨论基调的一个重要因素。
大部分基金经理面谈都是在会议室中隔着桌子进行的，这会直接给人一种对抗的心理暗示。渐渐地，资本配置者发现了其他更合适的环境。比如，斯科特·马尔帕斯经常邀请基金经理们参加圣母大学基金会的足球比赛；另类投资管理公司（Alternative Investment Management）首席执行官乔恩·哈里斯（Jon Harris）在配置资本之前，会邀请基金经理与他们的配偶或其他对他们来说重要的人共进晚餐；有些首席投资官会邀请基金经理一起健身、运动或者参加各种文化和慈善活动，来了解他们的个性。有一次，我和一个基金经理一起打高尔夫球。我留意到他对待球童的态度非常糟糕，这有助于解释为什么他所在的机构有着可怕的人员流失率，于是我放弃了这项投资！
除了外在环境，资本配置者在面谈中的语调和口吻也会影响基金经理的坦诚程度。为了给面谈创造更有效率的氛围，资本配置者可以参考以下这些经验。
我们总是倾向于拥抱那些与我们相似的人。如果在面谈一开始就能发现共同的背景、关系或者兴趣，那将非常有助于把面谈的基调从交易导向转变为关系导向。
沃特海姆发现，简短的问题更有效：
我花了很长时间才明白“少就是多”的道理，一个简单的问题，再加上适当的沉默，远比不断地发声刷存在感要好得多。
他提醒，要避免一种常见的误区，即向对方展示你事先做了多少研究，显示你有多聪明。请记住，你的最终目的是要建立一种坦诚交流的关系。
以“怎么”、“什么”或者“为什么”打头的开放式问题会让被访的基金经理愿意分享他们的故事。通过这种方式提出的问题，可使资本配置者收集到超出他们预期的信息。
我的叔叔曾经说过：“你有两只耳朵，但只有一张嘴巴，所以倾听的次数应该是讲话次数的两倍。”有趣的是，一旦你注重倾听，就能学到一些东西。如果安排面谈的目的是要学习了解，那么资本配置者就更应该注重倾听。
即便是对非常优秀的基金经理来说，投资也是一个需要谦逊的行业。相应地，资本配置者也需要谦逊。最好的面谈者不避讳问幼稚的问题，主动提问以更深入地了解对方的思想是一种行之有效的方法。
资本配置者的工作为其提供了持续学习的机会。如果资本配置者能够从好奇的角度而不是评估的角度来进行面谈，那就可以从基金经理那里获取很多有用的信息。Gardner Russo & Gardner投资公司的高管汤姆·拉索（Tom Russo）有一个可以记住谈话细节的技巧：当听到一些令人吃惊的事情时，他会加上一些个人批注，以便日后回忆。
最好的面谈其实都是不可预测的。可以好好地准备提纲和问题，但过度拘泥于问题清单只会分散你的注意力，让你无暇顾及基金经理在说什么，而且很难及时跟进提问。
一旦准备工作完成，面谈开始，优秀的面谈者就要变成伟大的倾听者了。查尔斯·埃利斯描述过认真倾听对于美国资本集团获得成功的重要意义：
约翰·洛夫莱斯（John Lovelace）非常乐于帮助别人成为优秀的倾听者。倾听不仅仅是听对方说了什么，还要理解话语背后的含义，以及与上次所说的异同之处。这对你了解公司非常有帮助，并且对你需要和其他人合作为基金做决策时也很有助益。 3
倾听是成功面谈的核心。需要你排除杂念，全神贯注于正在进行的话题，并且不过度打断。但在倾听过程中产生灵光一现的想法时，你也不能让它们溜走。在面谈中关于积极倾听的一系列工具包括专注、复述、确认和共情。
专注 。倾听并保持思维清晰的确是一项挑战。就像冥想练习一样，当你的思绪发生飘移时，要及时把它带回谈话中，这才能让面谈者专注于眼前的谈话内容。
复述 。我第一次接触到“复述”这个概念是在差不多20年前哈维尔·亨德里克斯（Harville Hendrix）主持的一个关系研讨会上。从那时起，我发现这个概念是各种类型沟通的核心，无论是非正式的交谈、夫妻关系沟通还是商业决策甚至人质谈判都需要用到。基金经理面谈也是复述的应用领域之一。
复述就是模仿对方所说的话。这听起来简单，但做起来并不容易。在面谈中，优质的问题往往是在一个话题刚结束时自然而然涌现的。通过复述对方的部分想法，你可以确认自己听明白了，也能让对方觉得自己被理解了。复述利用情感的共振，放慢了谈话的节奏，同时缓和了情绪。因此，它创造了一个非常安全的交流空间。
确认 。“确认”能够让对方觉得他所说的话是符合逻辑的。无论是否同意这些观点，你都可以确认它们是符合思维逻辑的。有效的“确认”只需要你去努力理解而无须表态，因为很多时候，人们会对被访者的言论和反应有不同的看法，而“确认”的诀窍就在于只需确认他们的观点而并不需要认同。
共情 。表达共情可以让被访者敞开心扉讨论一些比较难的话题。共情往往与投资者预期相反，因为在金钱世界中共情会使投资者远离思想而触及感情。
与大多数高绩效领域的参与者形成鲜明对比的是，大多数专业投资人士并不经常征求反馈意见。优秀运动员有教练，企业高管有董事会和述职会，而基金经理往往是在自己的世界中独立运作。
在播客上进行过的所有访谈中，只有两位嘉宾主动询问过我对他们表现的反馈。想知道这两位嘉宾是谁吗？他们是前世界扑克系列赛冠军兼作家安妮·杜克（Annie Duke）和法南街（Farnam Street）博客的创办者沙恩·帕里什（Shane Parrish），他们是人类行为和决策方面的专家，也正因为在这个领域的深耕，他们更懂得获取反馈的重要性。
在访谈后进行回顾，无论对于播客还是投资来说都很有价值。好在播客能够把访谈过程记录下来，方便我事后回听，并且评估和反思自己的表现。我经常回听我主持的访谈并找出不足之处，也会定期请人帮我一起找。这样做的好处是，我常常能发现我声音中的瑕疵、遗漏的问题以及语法错误，以便改进。我还发现，一个复合的问题通常会导致嘉宾只回答第二部分，而被缩短后的问题也会削弱对嘉宾的影响。同样，资本配置者也可以经常听取自己团队成员与基金经理的面谈情况，以评估他们的表现。
许多非常有效的访谈手段其实是一些小技巧。比如5个“为什么”、嘉宾最喜爱的问题和在背景调查中访谈技巧的运用等，这些都是首席投资官武器库中非常实用的武器。
几十年来，“日本制造”一直享誉全球，其中丰田更是以其生产体系而闻名。我曾经在商学院分析过关于丰田的案例，就是讨论5个“为什么”。这些问题的缘起，就是丰田生产线上的经理们会问5个以“为什么”开头的问题。大野泰一是丰田汽车前执行副总裁，也是20世纪50年代构建丰田生产体系的先驱，他举了一个例子： 4 有一次，生产线上有台机器老是停转，修了多次都无果。于是，大野问了如下5个问题。
（1）“为什么机器停下来了？”
工人答：“电路过载，保险丝熔断了。”
（2）“为什么电路会过载？”
工人答：“轴承润滑油不足，所以锁死了。”
（3）“为什么轴承润滑油不足？”
工人答：“机器上的油泵没有输出足够的油。”
（4）“为什么机器上的油泵没有输出足够的油？”
工人答：“油泵的吸入口被金属屑堵塞了。”
（5）“为什么油泵的吸入口会被金属屑堵塞？”
工人答：“因为油泵上没有安装过滤器。”
最后大野下令给油泵安上过滤器，生产线恢复正常。
在这个例子中，大野的每个问题都是针对前一个问题的答案而提出的。5个“为什么”源于日本的“改善”理念，即持续改进。
在面谈过程中，资本配置者试图探究的是基金经理成功的核心因素。许多受欢迎的话题涉及基金经理的激励、竞争优势、自我意识、文化、竞争环境和预期。资本配置者则会巧妙地提一些看似简单的问题，试图隐藏背后那些可能影响基金经理回答的深层思考。下面是播客的嘉宾们分享的一些他们喜爱的问题，没有注明来源的那些则是我喜爱的。
a．激励
· 你现在能感觉到乐趣吗？——亚当·布利茨（Adam Blitz）
· “你自己的钱是怎么投资的？”
埃文斯顿资本管理公司（Evanston Capital Management）首席执行官布利茨分享的是一个评估持续动力的普遍性问题。通过这个问题的答案，他可以感受到基金经理对投研业务的热情和参与度，以及他们喜欢谈论什么。
利益一致是资本配置者和外部基金经理间关系的核心。如果基金经理的个人投资和客户利益一致，那就可以被视为是最直接的激励绑定。虽然对于基金经理应该投资的具体金额人们的看法不尽相同，但大多数人认为，该金额应是可观并能够影响到风险承受能力的。普林斯顿大学投资管理公司首席投资官安德鲁·戈尔登（Andrew Golden）表示，这样做会形成“风险承担的一致性”。即通过了解基金经理的个人投资情况，可以感知到他们的风险承受能力和潜在的有吸引力的投资机会。
b．竞争优势
· 你的撒手锏是什么？——马里奥·塞里恩（Mario Therrien）
· 你的优势是什么？怎么保持？——比尔·斯皮茨（Bill Spitz）
· 是什么驱使你坚持下去？——帕特里克·奥肖内西
· 如果你有一些非同寻常的事情可以吹嘘，而且并不会显得十分傲慢，那会是什么？——贾森·卡普（Jason Karp）
流于陈词滥调的问题很难帮助你弄清楚到底是什么让一个基金经理与众不同，唯有深思熟虑的提问才能为资本配置者揭示基金经理在方法论和专业知识上的细微差异。
c．自我意识
· 你从你的合作伙伴那里得到的最棒的反馈或批评是什么？你是如何运用这些经验教训的？——克里斯·多佛斯
· 你有什么问题要问我吗？——道格·菲利普斯（Doug Phillips）
· 你的前任合伙人或者分析师怎么评价你？
优秀的基金经理基本都拥有良好的自我意识且注重持续提升自己。关注他们在事业中所处的位置有助于资本配置者了解他们的思维敏捷性。罗切斯特大学捐赠基金会首席投资官菲利普斯在面谈结束时通常会抛出这个看似无伤大雅的问题，以此来测试基金经理的好奇心。
d．流程
· 告诉我一个你做了大量研究但最终没有体现在投资组合中的想法？——布莱恩·波特努瓦（Brian Portnoy）
· 你的投资组合中哪个部分与你的投资风格最不相符？——贾森·克莱因（Jason Klein）
· 告诉我你的一次惨败经历。——珍妮·赫勒（Jenny Heller）
· 有什么是你现在知道而10年前的你最希望知道的？——马克·鲍姆加特纳（Mark Baumgartner）
· 每位基金经理都可能会被炒掉。最近与你终止合作的3家客户是谁，为什么？——查尔斯·埃利斯
塑造财富公司（Shaping Wealth）创始人波特努瓦和纪念斯隆-凯特林癌症中心（Memorial Sloan Kettering Cancer Center）首席投资官克莱因会与基金经理探讨最能反映其投资流程的原则，纪律以及前后一致性。布兰迪集团顾问公司（Brandywine Group Advisors）首席投资官赫勒和普林斯顿高等研究院（the Institute for Advanced Study，IAS）首席投资官鲍姆加特纳则喜欢问其过去犯过的错误。尤其是赫勒的问题中的“惨败”很容易引起关注。埃利斯则要求基金经理讲述3个被终止合作的例子，这是为了避免得到过于简单的回答，并且可以侧面了解他们总结学习的能力。因为一般在这种情况下，人们很容易因为情绪问题而错过很好的学习机会。
e．团队互动
· 在公司内部，你如何获得团队的认可？——金·卢（Kim Lew）
· 你平时有什么消遣？——玛格丽特·陈（Margaret Chen）
· 你如何做决定？——吉姆·威廉姆斯
· 经历过哪些类型的人际冲突，你是如何处理的？
团队是一种复杂的有机体。了解团队内部正式或者非正式的互动规则有助于评估机构的稳定性和持续性。
哥伦比亚投资管理公司（Columbia Investment Management Company）首席执行官金·卢通过探索一个组织的互动规则，深入组织文化的内部。她想弄清楚在组织里怎样才能获得奖励，是加班到很晚，还是帮助他人、提供反馈、培训初级分析师，抑或是讨好老板。
康桥汇世公司（Cambridge Associates）首席投资官玛格丽特·陈通常会在面谈快结束时突然提出一个私人问题，这种问题往往会得到一个没有经过事先准备的答案。她这个问题是想了解什么能让被访谈的基金经理兴奋起来，他们如何领导别人，以及他们如何体验周遭的世界。她发现那些视投资为全部的人其实是令人担忧的，因为他们很容易因为这种激情而产生幻象。
威廉姆斯问了一个看似简单的问题，但事实上则需要用到5个“为什么”来回答。这个问题会涉及整个团队的一致性、投入程度、分歧的解决方式、组织的层次结构、想法的安全性多样性以及整个过程的可重复性。他致力于寻找能让每个成员都理解并支持其决策流程的团队。
f．预期
· 什么情况下你的策略会表现得比较差？你怎么应对？——塞思·马斯特斯（Seth Masters）
· 如果5年都没有达到你的期望，事后反思的时候你会怎么说？——珍妮·赫勒
· 你如何定义成功？——托马斯·莱内汉（Thomas Lenehan）
· 你的策略的容量是多少？当达到容量上限的时候你准备怎么办？——唐·菲茨帕特里克（Dawn Fitzpatrick）
· 正常情况下你能够容忍的策略最大回撤是多少？
资本配置者可以将自己对基金的预期与基金经理的预期进行比较，尽量确保双方在同一频道上，从而改进对基金的定量评估。
g．竞争者
· 如果要你把所有的积蓄都交给一位同行管理，你会选择谁？为什么？——唐·菲茨帕特里克
· 你比他（某位同行）做得好的地方是什么？
询问基金经理有关竞争环境的问题有可能让资本配置者找到许多新的机会，好对他们正在考虑的基金经理的相对优点进行更准确的定位。
尽职调查接近尾声时，资本配置者会对基金经理进行详尽的背景调查。这个流程是为了确认对基金经理本身和尽职调查过程的信心，把预期调整到合适的位置，让这段合作关系有一个好的开始。对公募基金经理的背景调查集中于个性和期望，而对私募基金经理的调查则侧重于过往的个人业绩。
背景调查的程序要比基金经理面谈更为复杂。一般来讲，背景调查的工作都是资本配置者通过电话开展的，而且事后与通话者可能不会再有交集。此外，参与调查的人与基金经理的交往程度通常比与资本配置者更深，所以每个人都会带有自己的主观成分，资本配置者必须对这些表述加以甄别。
尽管会存在个人偏差或者主观成分，但细致的资本配置者依然会给调查清单上的人一一打电话进行调查。不过让我感到惊讶的是，资本配置者往往对当红基金经理的背景调查并不充分，通常带有先入为主的成分。如果调查清单上的人表示并不那么认可某些基金经理，而又没有一个合理的解释时，资本配置者可能应该先等一等，再深入调查一下。
对于调查清单上所列的调查对象，资本配置者能够提的最重要的问题可能正如《机构投资者》（ Institutional Investor ）杂志主编基普·麦克丹尼尔（Kip McDaniel）所说的：“关于这位基金经理的情况，除您以外我还能和谁聊聊？”清单以外的调查对象可能会提供更为客观的看法，这能帮助资本配置者发现潜在的问题。
资本配置者可以开启全方位的视角，比如询问基金经理以前的老板、同事和下属。我最喜欢的调查对象之一是目标基金经理的前行政助理。背景调查中获得信息的修饰成分越少，资本配置者就越接近真实情况。有一次我甚至致电了被调查对象的前女友，尽管她并不是很欢迎这个电话，但她对前任的回忆的确给了我们一些信息，最终帮助我们促成了一项富有成效的投资。
背景调查的问题设计要参照柔术的那种节奏，在自然的运动中让信息逐步地展现。以下的范例供借鉴：
· 为什么你会被选入背景调查名单？
· 如果他有盲区，会是什么？（这个问题最好是紧接着“如果他有撒手锏，会是什么？”这个问题之后问）
· 不认可他的人会如何评价他？
· 为什么前同事会提到这个（指某个关注点）？
· 如果你处在我的位置，你会问什么问题？
· 你会给他提些什么建议？
· 你会把你父母或者祖父母的钱交给他管理吗？
在过去的几年中，我时常会重操旧业，挑选基金经理并为资本配置者提供建议。有一次，作为某基金会投资委员会的成员，我访谈了一位基金经理。我并没有采用资本配置者惯常的从评估角度出发的面谈形式，而是自然而然地采用了播客的访谈风格。我们先是谈论了一些私人话题，然后从哲学的角度回顾了整个投资委托项目，最后讨论了策略。我积极地倾听、复述、询问“为什么”，并且探讨了其投资组合中一些有趣的主题。令我惊喜的是，这次访谈收获满满，我了解到了很多先前与这位基金经理接触时未曾了解到的信息。
投资团队每天都会与不同的基金经理进行面谈。精心准备、营造环境、积极倾听和收获反馈都是面谈技巧的核心组成部分。
数小时的面谈能够让资本配置者得到大量的信息，并做出聘用、保留或更换基金经理的决策。做出一个正确决定的过程是很棘手的，所以让我们接着学习，以确保所有这些面谈不会白费。