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大家可能不熟悉什么是“设施管理”，它的英文是facility management，简称FM。其实“设施管理”这一术语可以追溯到1979年美国密歇根州的安·阿波设施管理协会的成立，以及1980年美国国家设施管理协会的创建，后来国际性专业组织——国际设施管理协会成立。
在实践中，人们比较容易混淆“设备”和“设施”这两个词。“设施”是为开展某项工作或满足某种需要而建立的系统、建筑物或成套设备；“设备”是由多个单元和所需组件、零件连接而成或联合使用，并能够完成某项使用功能的组合体。形象地打个比方，我们家里的房子叫设施，房子里的家具、电器叫设备。在一个工厂里，公共部分如厂房、泵房、变压器等称为公共设施，生产产品的设备称为工厂设备。这两个部分在有的公司由不同部门负责，工厂设备由设备部门或维修部门负责，而公共设施由公共设施部门或行政部门负责。
设施管理不仅成为一个专业，还成为一个行业，真正得到世界范围的认可还是近几年的事。越来越多的企业开始相信，保持管理上的井井有条和高效率的设施管理对其业务的成功是必不可少的。设施管理包括两部分，如图4-1所示：一部分是设施运营，它看得见、摸得着，如设施的维修；另一部分是设施服务，它看不见、摸不着，如各种人工服务。
图4-1 设施管理分类示意图
设施管理有什么不一样？作为一个新兴行业，设施管理有其自身的特点，有专家将其总结归纳为“六化”：专业化、精细化、集约化、智能化、信息化、定制化。
专业化。 设施管理提供策略性规划、财务与预算管理、不动产管理、空间规划及管理、设施设备的维护和修理、能源管理等多方面内容，需要专业的知识和管理，有大量的专业人才参与。另外，化工、制药、电子技术等不同的行业和领域，对水、电、气、热等基础设施以及公共服务设施的要求不同，所涉及的设施设备也不同，需要实行专业化服务。
精细化。 设施通常就是一个系统，管理上必须以业务规范化为基础，以精细化流程控制为手段，运用科学的方法对客户的业务流程进行研究分析，寻找控制重点并进行有效的优化、重组和控制，实现质量、成本、进度、服务总体最优。
集约化。 设施是耗能大户、管理重点，管理上要致力于资源、能源的集约利用，通过流程优化、空间规划、能源管理等服务对资源、能源实现集约化的经营和管理，以降低运营成本，提高运营收益，最终提高客户的运营能力。
智能化。 数字化时代，设施管理必须充分利用数字化技术，实现智能化服务与管理，如智能家居、智能办公、智能安防系统、智能能源管理系统、智能物业管理维护系统、智能信息服务系统等。在此基础上，实现智能楼宇、智能工厂。
信息化。 坚持与高新技术应用同步发展，大量采用信息化技术与手段，实现业务操作可视化、平台化、自动化。在降低成本、提升效率的同时，信息化保证了管理与技术数据分析处理的准确性，实现科学决策。
定制化。 每个公司都是不同的，专业的设施管理供应商根据客户的业务流程、工作模式、经营目标，以及存在的问题和需求，为客户量身定制设施管理方案，合理组织空间流程，提高物业价值，最终实现客户的经营目标。
FM品类采购的基本特征为：
（1）通常不涉及企业战略资产，属于非核心业务。
（2）人工成本是主要的成本驱动因素，属于劳动密集型。
（3）管理降本机会多，服务成本可压缩空间相对较小。
（4）会计科目为费用支出，节省基于历史支出数据。
（5）在供应商选择上，FM部门话语权较大，通常倾向于使用本地供应商。
（6）很多时候，需要关注政府的相关管理规定。
设施供应商大的大，小的小，有的与政府密切相关，有的市场充分竞争。如果我们对FM行业做供应市场分析，就可以发现：
首先，最具战略性的是设施设备的维护保养品类，比如厂房基建、高压配电房及配电柜、空调暖气等。这部分专业性较强，对企业的正常运营有重要影响，需要供应商的快速响应和高度配合。
其次，是危废管理等品类。废油、废漆、废气等排放涉及环保要求，政府有严格的管控，有些复杂度较高的危化品处理，甚至难以找到更多的供应商，采购议价权也比较薄弱。该品类需要谨慎处理，处理不当容易导致政府监管处罚，影响企业的正常运营。
再次，则是管路及供电设施类。该品类可以引入市场充分竞争，但需要注意的是，一定要选择有资质的大公司，如果操作不当，可能引发停机、停电，对企业业务的影响较大。可以引入机电工程公司做年度维保，以保持业务的稳定性。
最后，相对来说，市场竞争比较充分的是维护保洁类。这个品类技术门槛低，对企业的正常运营影响较小，可以竞争采购。
以建筑工程为例，FM项目成本影响因素有施工组织设计、合同条件、当地物价水平、技术规范等，如图4-2所示。其中占比最大的是施工成本，占比约38%，如图4-3所示。而施工成本在核算时，大部分劳工是按工作时间计酬（比如小时、天、工作日等），所以控制好施工工时，把控好施工总进度，可以有效控制此品类的总成本。
图4-2 建筑服务成本影响因素
图4-3 项目成本分解示意图
材料类的成本通常占到18%～30%（根据行业不一样，略有区别）。因为材料类的市场价格可查，预先商定价格与市场行情指数挂钩，可以有效控制此成本浮动。客户通常只在价格超出约定范围时才会介入，价格可以与指数挂钩（指数化定价）。表4-1提供了建筑服务合同定价策略，供采购同行在管理实践中参考。
表4-1 建筑服务合同定价策略
施工管理采购与传统工厂生产物料采购流程大相径庭，涉及项目管理、环境安全、政府法规等多方面要求，主要关键控制点有：
（1）科学划分相对独立的施工工程段，每个工程段管理清晰，化整为零，逐个击破。
（2）利用监理公司的质量监理权威性加强质量管理。
（3）让专业厂商和专业队伍参与施工。
（4）利用社会资源为工人后勤工作、生活提供保障。
（5）科学合理地安排材料供应，既不影响进度又不占用大额资金。
（6）储备充足的工人资源作为后备力量，可随时调用。
（7）以图、表等书面形式向施工班组进行技术交底，并做详细解释。将设计图、施工方法等内容清楚地传递给施工班组，工序交接以书面形式做交接记录，并对工人进行安全文明施工和工程质量要求岗前培训，严格执行现场巡查制度和现场技术员全过程监控重要工序施工的制度。
（8）建立与质量标准挂钩的奖罚制度，管理人员分段管理。各段施工班组挂牌施工，责任明确区分，奖罚分明，严格执行。
（9）与各专业队伍共建完成工程段保护制度，统一保护标志并全场挂牌。
（1）依法必须进行招标的工程项目，在进行施工招标前应具备以下条件：
①招标人已经依法成立。
②初步设计和概算应当履行审批手续的，已经获得批准。
③招标范围、招标方式和招标组织形式应当履行核准程序的，已经核准。
④相应的资金或资金来源已核实，有招标所需的设计图纸和技术资料。
（2）招标的组织形式有自行招标和委托招标。
·自行招标：当业主有与工程项目规模及复杂程度相适应的工程技术、工程造价和工程管理人员，具备编写招标文件和评标能力时，可以自行招标。
·委托招标：如果工程任务量大且复杂，或业主缺乏有经验、有技术的招标技术人员，或时间紧迫等，开发企业可以委托有相关资质的专业机构来组织招标。
（3）招标方式有公开招标、邀请招标。
·公开招标：招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标，也称为竞争性招标，即由招标人在报刊、电子网络或其他媒体上刊登招标公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位（招标流程如图4-4所示）。
·邀请招标：招标人以投标邀请的方式邀请特定的法人或其他组织投标，也称为有限竞争招标，即由招标人选择若干供应商或承包商，向其发出投标邀请，由被邀请的供应商、承包商投标竞争，从中选定中标者。
图4-4 公开招标工作流程
随着我国采购模式不断完善，IFM采购模式开始在大型企业流行并迅速扩展开来，常见于大型商业空间或工业园区；简单理解，就是业主从传统的采购物业服务，扩展到采购以提高员工满意度为结果导向的综合服务，包括基础的设备、安全、安保、清洁，以及其他围绕满意度衍生的所有服务。甲方以整体外包的形式，提出工作说明书（statement of work，SOW）、服务级别协议（service level agreement，SLA，是指提供服务的企业与客户之间就服务的品质、水准、性能等方面所达成的双方共同认可的协议或契约）以及关键绩效指标（key performance indicator，KPI），供应商提供系统解决方案并报价。
如表4-2所示，FM转型为IFM成为趋势，转型过程中采购应抓住机会。
表4-2 IFM转型的驱动因素
A集团是华东地区非常有名的产销一体连锁企业，主营生活日用品，旗下有生产工厂5家、线下直销门店数千家。随着门店以及工厂的快速发展，厂房基础建设、日常维护、保洁保养成为一项繁杂的事务。
小唐在A集团负责FM相关的采购事务，FM品类的繁杂他深有体会。这次的厂房、办公室相关标识制作就是一个典型案例。
为了做好目视化管理，工厂及办公区需要挂一些企业文化标语以及5S相关的宣传用语。标语本是很小的物件，但因为缺少统一的规划，近两个月陆陆续续收到好几个部门的零散需求，有些部门通过淘宝等平台的搜索提供了一些标语的模板，有些部门则根据自身的需要，定制了一些标语及样式。在做需求规划时，由于采购前期没有介入，高层领导也未给予足够重视，因此到采购询价时，标语样式五花八门。因为种类多，品种杂，供应商的制作意愿并不强烈，供应商选择便比较麻烦。
这类项目的单个金额不高，但因为部门多，需求较为分散，采购选择供应商时匆忙，容易导致采购效率低下，采购成本偏高的问题。
往高处讲，这还涉及企业整体的VI设计。VI的全称为visual identity，通常译为视觉识别系统，是指将CIS（corporate identity system，即企业形象识别系统）的非可视内容转化为静态的视觉识别符号。设计到位、实施科学的视觉识别系统，是传播企业经营理念、提高企业知名度、塑造企业形象的快速便利之路径。
VI设计包括基础部分和应用部分两大内容。其中，基础部分包括企业的名称、标志设计、标识、标准字体、标准色、辅助图形、标准印刷字体等；应用部分包括名片风格、标牌旗帜、办公区域标语、公关用品、环境设计、办公服装、专用车辆等。
所以，需求可大可小，高度可高可低，就看企业意识及采购如何把控。
在采购中，常使用“采购早期介入”策略（见图4-5）来加快项目推进的速度。采购介入得越早，创造的价值越高。直接采购特别注重与研发部门的配合，间接采购特别注重与需求部门的配合，可以直接实现开发降本，同时规避部门墙现象。
图4-5 采购早期介入价值图
以本案例为例：
在陆续收到好几个部门的零散需求后，小唐意识到其他部门可能也会有类似需求，所以他主动与各需求部门沟通，并且通过邮件知会A集团其他兄弟部门，告知如有相关标语制作需求，请于两周内汇总标语至采购部。
做出提醒，给出流程，明确截止时间。接下来是收集汇总需求数据及要求。
经过两周的采购前期介入，原本可能两三个月后陆陆续续提需求的部门，在两周内将需求统一集中起来，这样也给了采购与供应商谈判的方向和筹码。
汇总出标语数量和格式要求，小唐向上呈报，并与管理部及运营中心沟通，借此机会，采购及时开发有相应VI设计、标语制作印刷资质且全面的供应商资源，运用供应商筛选漏斗
优选出三家供应商，一次性询价、比价、议价、核价，批量下单，集中交付。
当然，如果公司已经有专门的VI管理部门，则让需求部门将要求提至VI管理部门，由VI管理部门集中审核，统一提交需求至采购即可。
通过采购前期主动介入，汇总需求部门各零散需求，不仅避免了采购重复开发供应商、重复询比议价的过程，提高了需求部门的请购效率，还通过总量实现了降本、增加了对供应商的吸引力，同时实现了公司VI风格的统一，因此该项工作得到了高层的一致认可。
宫老师说
通过早期介入，可以使采购由被动变主动，并能创造更多价值。
新的物流中心从规划到施工、从监理到验收交付都是由小唐主导，每天在处理这些大项目的同时，各种生产线上的需求也在困扰着小唐。
毕竟公司业务蒸蒸日上，新的生产线需要一条接一条地建立、推进。一般来说，这些都由专门的项目经理负责，都在按计划推进。但是，总有一些管理部门到正式进驻时，才提出各种辅助需求。
生产线设备机电安装（HOOK-UP）就是其中的一个典型。
组装线的设备由设备采购部门主导，很多设备从订购到交付往往需要两三个月甚至半年，有些设备的安装需要提前做好地基，打好地坪，有些设备则需要安排外协吊车、叉车装卸，更多的设备需要将水、电、气等管路提前布好。
但是，小唐今年就遇到了很多这样的无计划性需求。
今年1月来了一个单独设备的吊装需求，2月有一条生产线，需要整体布线，接水、电、气，刚刚布置完，4月在同一厂房的另一侧又有一条流水线需要布置，小唐再次邀请同一批供应商进行现场勘查，询比议价。
因为供应商的日常工作也有排程，一遇突发事件往往供应商端也不能完全配合。这样的一些无计划性需求，不仅单批次采购成本高，采购议价被动，而且采购作业效率低下。
对此，小唐找做采购的朋友小徐探讨，经过一系列头脑风暴后，小唐罗列了以下几条改进措施：
第一，机电辅助安装部门和设备采购部门一起统计全年的投资计划。毕竟它们的需求是从设备投资计划来的。不关注公司的投资计划，自然对后续的工作没有计划，只能来一个应付一个。
第二，有了计划，就可以提前准备好机电安装的技术规范，不至于临阵乱了手脚。
第三，有了要求，就可以提前准备好合格的供应商池，甚至提前邀请供应商介入，准备初步的方案。
第四，整合各种方案，进行集中竞标。
为了达到好的效果，还需要与公司领导及各部门多多沟通，每个相关的部门都需要关注公司的投资计划并进行相应的管理，采购部门自然也就可以根据采购计划事先准备，从而选择有利的时机进行采购活动。
按以上思路，经过两个月的持续宣传引导及跨部门沟通协调，机电设备安装的无预测、计划难得到有效改善。
宫老师说
投资有风险，执行有计划，管理有制度，采购要谨慎。
“最近有个大案子，比较头疼。”小唐和做采购的朋友小徐在喝茶时说道。
“有什么样的事情还能难倒你？”小徐调侃道。
“这话说的，间接采购领域这么广，有多少人能够完全懂？每个人都有自己的知识盲区，我也不例外呀。”
“道来听听，看我有没有什么能帮上你的。”
就着碧螺春的茶香，小唐向小徐娓娓道来。
“由于公司经营扩张，原来的仓库需要扩容，刚好有一个自有产品的组装车间因为推进自动化改造，减少了不必要的搬运，腾出了一部分制造车间。公司希望将这部分腾出来的车间改造为仓库，这个项目又落到间接采购部门头上了。”
“这还不简单，遇到问题找厂商啊，把需求和厂商讲，你就负责比价议价。”
“理是这个理，但这项需求不同于我们买一样东西，有明确的品名、规格、型号可以告知供应商，这涉及车间的改造，以及由生产车间升级为仓储车间的消防法规要求，需求描述很难。自己连自己需要什么都讲不清楚，如何让供应商报价呢？”
“好像是这么回事，那怎么办呢？”
“我要知道怎么办，还来和你抱怨？”
将制造车间改造升级为仓库，这是设施工程采购里经常遇到的厂房设施维护升级的典型案例。因为涉及厂房基建以及消防法规，A公司的需求部门即使想提具体的需求描述，也会因为涉及专业知识以及合规性而没有能力向采购提供很清楚的需求描述。
没有需求细项，这项需求的采购如何开展呢？
回到上面的情景。
小徐想到有位在建筑公司做采购的朋友。建筑公司中这种工程类的需求应该比较多，可能他有解决方案。小徐便打了个电话过去。寒暄之后，他把情况和缘由向他的朋友做了介绍，便直入主题。
“哦，这样啊，好办好办。”小徐的朋友回答。
“好办，你倒是讲讲要怎么办啊？”小徐追问。
“这种工程类的，需要有资质的第三方过来沟通，对你的现场做评估，并根据你的现状，结合你的真实需求，给你列一份项目关键要求及细化需求清单，我们称之为借助外部专家。”
“那这个外部专家难不难找啊？”
“隔行如隔山，你不在这个行业里当然难找，我天天在这个行业里混嘛……”
“好了好了，我懂，后面请你吃饭，你先介绍一下。”
原来，在基建行业，有专业的第三方设计规划公司，它们可以根据客户的需求，通过现场沟通勘察，提出符合国家法律法规要求以及可执行的方案，但它们不参与项目的施工。如果需要深度参与，依据对方的资质状况，可以聘请其为监理方。
经过沟通，小徐给小唐介绍了某设计公司的张总，张总本人是国家二级消防师，还是二级建造师。
第二天，小唐带着基建消防的专家张总至A集团的组装制造车间实地查看，并邀请仓库主管、管理部门以及物流运输部门一起到现场，对框架要求做描述，同时经过向上级报备，与张总签订了厂房改造升级项目前期评估需求合同。
一周后，张总提交了完整的项目前期评估报告以及细节的需求描述，细化防火分区隔墙、消防给水系统、烟感喷淋系统、固定消火栓位置、电气配电系统、屋顶防火涂层和泄爆窗、紧急逃生门等，对整个工程用料以及机电品牌都有备注。
根据物料初步评估，项目总金额近500万元，最终确定采用邀请招标的方式进行。张总同步制作了招投标文件，连邀标说明会的工程详细说明资料也做好了，并给了小唐一整套的招投标处理流程。
至此，需求描述难的问题顺利解决。
宫老师说
君子性非异也，善假于物也。一切成功的人士都善于借助外力。
小唐拿着详细的需求清单，开启了后续采购之路。
因为本项目预估金额大，且涉及公司部分商业信息，A集团决定采用邀请招标的方式进行。邀请招标也称有限竞争招标、选择性招标，是由采购人根据供应商或承包商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（一般不少于3家），向其发出投标邀请书，邀请它们参加投标竞争，从中选定中标供应商的一种采购方式。
因为上过宫迅伟老师SCAN系列的课程，虽然没有储备供应商资源，小唐对供应商开发倒也不害怕。小唐参考《供应商全生命周期管理》中关于供应商开发评估与选择的知识，特别是供应商寻源路径图（后文有详细阐述），快速收集到了近20家供应商资源。
供应商的数量是够了，质量如何呢？小唐对比分析了一下，这些供应商中，有些具有机电安装一级资质，有些则有机电安装三级资质，有些具有维保资质；有些是本地企业，服务起来较为方便，后续维护保养响应更及时；有些是大型集团公司，在行业内的大型项目成功案例比较多……可以看出来供应商的水平参差不齐。
邀请哪些供应商参与本项目的投标，又成了小唐面临的新问题。
关于邀请招标的供应商选择，《中华人民共和国政府采购法》（简称《政府采购法》）第三十四条有规定，采购人应当从符合相应资格条件的供应商中，通过随机方式选择三家以上的供应商，并向其发出投标邀请书。因此实际操作中，既要防止通过制定歧视性条款进行资格预审和筛查，又要防止鱼目混珠，落实供应商资格条件预审和筛查，确保资格预审和筛查工作公正、公平和公开。
企业自行采购行为虽不受《政府采购法》的限制，但是对于邀请对象的资质，还是需要做一定的预审。
关于工程类供应商，预审要重点关注什么呢？
小唐与专家再次联系，专家给了他一份工程类企业评审时使用的行业资质审查评分表，如表4-3所示。
表4-3 行业资质审查评分表
注：以上各项参数及分值供参考，各企业引用时，可依实际做调整。
小唐依据此评分表，并结合企业实况对分值做了一些微调后，将收集到的近20家企业信息纳入此评分表，做评分排序，最终优选出排名前10的供应商作为邀标对象。
邀请了10家企业前来，开完项目述标会，10家企业均接受A集团的邀标，并在约定时间内购买了标书，交了投标保证金，因为需求描述得足够清晰，供应商对现场勘察一遍就过。小唐还组织了一次供应商集中答疑会，便于供应商各自进入投标阶段。
宫老师说
没有度量就没有管理，能量化就量化，哪怕是供应商资质。
A集团建厂近20年，原来的办公室都太旧了，并且随着人员的扩张，原来的场地已不适应现在的需求，需要按照最新的办公室概念进行重建。但是由于场地有限，A集团也不想在外面租场地，因此需要一批一批地进行重建。
经过规划，管理层决定分三个阶段对所有的办公室进行翻修。因此，小唐找了几家工程类供应商来报价。
因为分阶段进行，整个项目需要持续两三年，小唐做完需求描述和供方评审后，陷入了困惑。在与供应商沟通项目预算时，有些供应商预估此工程总价3000多万元，有些供应商预估四五千万元，甚至部分供应商报价达到7000多万元。小唐不是机电工程专业出身，没有造价师核价经验，而工程类的项目标的金额大，采购风险高，那么如何对工程类的项目报价进行核价，既能保证获取最好的价格，也避免被公司以及相关部门质疑呢？
通过向中采商学做微咨询，小唐了解到市场上有些专业机构提供一项叫“第三方核价”的服务。通过熟人引荐，小唐认识了两家第三方造价审核公司，通过与之深入沟通了解，发现建设工程类价格评审门道还挺多。
在决标前，找一家专业的机构做第三方审核很有必要，小唐总结出以下5点原因：
①可以控制工程预结算的总投资额度。
②避免工程预算出现清单漏项。
③可以为单次项目报价评审、决标制定单价参考标准。
④经过第三方核价后，造价审核内部公信力增强。
⑤可以强化内外部工作人员行为监管。
经过沟通对接，小唐代表A集团与一家第三方造价审核机构签约，签约后即将此项目落地。经过实地评估，第三方造价审核机构提供了一份非常详尽的项目评估报告，以及工程量清单、工程预算参考额等，同时对小唐通过询价获得的报价做了客观详尽的分析，并在相对合理的报价资料书上做了签字确认。
通过第三方核价的案例实操，小唐还学习到，要评估工程造价，需要以下具体内容：
·工程的基本情况。
·对于不同类型工程，列出其所包含的单位工程和单项工程。
·各项工程的组成机构中的单项工程、单位工程的主要参数。
·单项工程造价资料和单位工程的预算、结算和决算数据，若出现“三超”现象，则应注明分析原因，供以后参考。
·主要设备、材料的用量及价格。
·各单位工程中的主要分项工程量。
宫老师说
借助机构核价，既是监督，又是背书；既能合规，又能提高采购公信力。
2022年元旦刚过，小唐的好友小徐遇到一个项目管理工作上的困扰，前来咨询小唐，小唐听完之后发现主要是部门之间协同难的问题！于是，小唐给他讲了一个跨部门协同的故事。
原来，小唐在推进“车间改仓库”项目专案时（参考本章“（三）需求描述难，要善于借助专家”），前期也遇到很多阻力。
这是一个投资总额500多万元的项目，自然不是仓库、生产、采购等部门的人能够独立拍板立项的。
项目的需求方是仓库，因为仓储空间不够用，该部门向上汇报后，总经理协调财务、法务、仓库、组配线、总务、采购等部门开沟通协调会，财务调拨资金，组配线腾出空间，法务提供法律咨询及合规审核，全部沟通立项后，由采购执行。
“这是一个典型的跨部门协同专案。”小唐娓娓道来。
“项目前期需要有需求沟通，需求沟通的过程中需要仓库主管、组配线主管、总务主管腾出大量时间与第三方公司进行沟通，充分讲解。此部分沟通得越充分、越详细，后期方案就会越完整，在施工过程中扯皮才会减少，所以这是关键性的一步。但前期我在约三方主管时，有时是总务主管没空，有时是组配线主管比较忙，仓库作为需求部门倒是很积极。”
“此项目是以邀请招标方式开展的，招标开标流程如果想要不让兄弟部门质疑，公开透明以及全程参与很重要。评标委员会有哪些部门参与？每个部门的权重是多少？哪些人有打分的权限？既然参与了，哪些地方需要让他们签字共同确认？”
“执行阶段不仅仓库部门全程安排人确认施工进度，还需要有环境安全部门参与施工安全的监督，阶段性货款的支付需要获得财务的支持……”
以上的每一步都需要部门协同、紧密配合，才能衔接完成。
“项目专案的部门协同，就需要用到项目管理工具。”小唐向小徐讲解甘特图的运用（详见本书第三部分）。
当然，甘特图只是项目管理的一部分，还需要成立项目领导小组。小唐翻开《全面采购成本控制》与小徐交流起来。
项目领导小组的架构是非常关键的，这决定了谁能调动资源，能调动多大的资源，哪些人能够配合。
经过小唐的沟通，该项目取得了总经理的支持，项目领导小组由总经理亲自挂帅，下面成立项目改造规划组、项目招标核价组、项目施工管理组、项目施工财务组、项目综合运营组等5个小组。
项目改造规划组由总经理负责，仓库主管和组配线主管为副组长，组员有采购、总务等部门的人员，仓库的两个班长为现场监督人员，全程负责进度的记录和报告。
项目招标核价组由采购部小唐负责（小唐虽“小”，也是领导），将仓库主管、财务主管、总务主管、法务主管以及总经理均纳入评标小组委员会，由采购员做好资料记录和存档。
项目施工管理组主要由仓库主管负责，现场施工管理涉及环境安全卫生，故将环卫相关负责人以及总务相关人员纳入，确保施工管理的安全和完善。
项目施工财务组自然由财务负责人负责，成员包括法务、采购等部门的人员，主要负责总中标金额的审核确认、付款方式的沟通确定、付款文件的审核，以及付款进度、款项的安排。
项目综合运营组由管理部总务负责，采购、财务为组员，涉及厂房结构变更政府报批，相关施工许可证办理，对外与政府相关部门的沟通协调，整个项目总进度的掌控，备案办理，竣工验收手续办理等。
通过建立完整的项目专案领导小组组织架构，突破了部门协同难的问题，有效控制了项目管理进度，增强了对项目的整体掌控。
宫老师说
项目管理做得好，主要管控两个规定：规定的时间，规定的费用。
一个FM项目的成功实施，除了要跨越需求描述难、供方评审难、部门协同难等，还有流程控制难。
虽然小唐前期考虑得比较充分和完善，但是在正式施工中，还是遇到了很多意外事件。
在组装线与设计仓库的交界处，需要增加一道防火隔离墙，周边的设备就需要提前清空。临近施工发现：设备是清空了，但相应的管路器材并没有同步清理完毕；电气配电系统已经全部接线完毕，但烟感喷淋工程还没有结束，尾部接线衔接不上；屋顶防火涂料施工时涉及高处作业，高处作业涉及八大危险作业，需要先申请作业许可证……
类似以上这些点点滴滴的事情，日积月累，容易对整个流程进度造成影响。
引起项目进度变更问题的原因有很多，其中可能性最大的因素包括：编制的项目进度计划不切实际；人为因素的不利影响；设计变更因素的影响；资金、材料、设备等的影响；不可预见的政治、经济、气候等项目外部环境及因素的影响等。
导致项目进度变化的这些因素，有些是可以通过项目管理过程加以控制的，如执行人的因素，有些是控制不了的，如政治因素。项目进度控制主要是控制这些可以控制的因素，同时力争将其他不利因素适当整理、归类，加以转化或最大限度地规避。
为了更好地控制项目节点，分析确定实际进度与计划进度的偏差，小唐查阅了国内外学者资料，总结了多种项目进度偏差的分析控制方法，常见的如线型图法、甘特图比较法、关键路线比较法、进度曲线比较法、网络计划法、里程碑事件法等。小唐发现，在实际项目实施过程中，使用较多的主要是以下几种。
· 甘特图比较法： 利用编制的计划，形象直观地将其展现在图表中，同时在项目执行过程中收集项目数据，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线下方，进行直观比较。通常具有数据清洗、直观感受好、利于发现问题本质、比较效果明显的优点。
· 里程碑事件法： 在甘特图或网络图上，以工程日或其他方法表示出或标志出工程中的一些关键事项，这些事项能够明显确认，一般是反映进度计划执行中各个阶段的控制目标，因而必须确保在规定的时间内完成。通过这些关键事项在一定时间内的完成情况可反映施工项目进度计划的进展情况，并由此比较制订出相应的进度计划。
· 关键路线比较法： 根据整个网络中最早和最迟两种开始与完成时间分别绘出相应的关键点并连接成曲线。在项目施工过程中，根据每次检查的各项工作实际完成的任务量，计算出不同时间实际完成任务量的百分数，并在曲线的平面内绘出实际进度曲线，即可进行实际进度与计划进度的比较。
· 进度曲线比较法： 在计划实施前绘制出计划型曲线，在项目进行过程中，将成本实际执行情况与计划型曲线绘制在同一张图中，与计划进度相比较。
· 列表比较法： 在计划执行过程中，通过记录检查正在进行的各项工作的已消耗时间和下一步需要使用的时间，然后列表统计并与计划时间比较求取偏差，并将偏差按照时序列表分析，这种方法也称为偏差列表分析法。
小唐综合运用以上几种方法，制定了进度动态控制流程图，如图4-6所示，每天一小盘，每周一复盘，每月一大盘，循环迭代跟进，最终项目顺利施工。
图4-6 进度动态控制流程图
宫老师说
控制好每个节点，就控制了整个流程。
通过有效的流程控制，小唐主负责的“车间改仓库”工程终于顺利完工并通过了项目验收。验收结案后，小唐组织部门成员对项目做整体复盘，发现工程项目的量化管理很难，因为事情很琐碎。
FM品类的工程建设因周期长、环节多，一直以来舞弊行为时有发生。工程招投标作为确定工程施工单位的源头环节，尤为重要。需要对工程招投标进行全过程的跟踪审计，确保选取施工单位的程序合法合规。
同时，此部分涉及的国家法规要求多，特别是消防、环保等，稍不小心，前期的努力就会白费，需推翻重来，导致时间和财力、人力的浪费，关键是影响了整个项目的进度。
项目招投标工作中，实行量化管理的主要目的是确保评标的顺利进行。评标过程中应根据具体项目的实际情况选择适当的评标方法。
FM品类量化管理的关键是做好合规管理。
比如在小唐负责的这个工程项目中，招标作为一种专业的采购方式，在企业实际的操作流程中有许多容易出现与法律规定程序不尽一致的地方。在量化管理中，小唐经过盘点总结，将过程中要考虑的关键合规点归纳如下：
（1）邀请招标是否按规定发出投标邀请书。
（2）招标文件是否按规定包括评标标准、签订合同的主要条款、对投标人资格审查的标准等。
（3）招标文件是否按规定避免出现特定的生产供应者，即避免指定型号或厂家的情况。
（4）招标文件的澄清是否按规定在要求提交投标文件截止时间至少15日前以书面形式通知所有投标人。
（5）投标文件在截止时间后送达的是否按规定拒收。
（6）开标是否按规定邀请所有投标人参加。
（7）是否按规定组建评标委员会。
（8）评标成员的名单是否按规定在中标结果确定前保密。
（9）评标是否按规定在严格保密的情况下进行。
（10）在确定中标人前，是否按规定避免与投标人就投标报价、投标方案等实质性内容进行谈判。
（11）中标人确定后，是否按规定将中标结果通知所有未中标的投标人。
以上是从邀标到中标，各合规点的提列。同时，在评标细节上，小唐也思考并提列出评标量化管理的基本原则：
首先，在工程评标过程中，不应以最低投标价格作为标准，而应根据工程实际合理确定底价。
其次，不能使用工期不符合要求的投标文件，特别注意工期明显较短的投标，需要详细论证投标文件，以保证施工质量和施工安全。
最后，招标单位应合理界定投标人添加的优惠条款，评价这些条款在评标中所占的比例。
总之，评标过程应遵循公平、公开、公正的原则，并根据招标项目和招标单位的实际情况确定评标标准。
综合评价法： 对投标报价、企业资质、材料量、企业施工质量等影响施工的主要因素进行量化分析，确定不同因素对施工项目的影响程度，对各投标单位的评价进行量化分析，确定各项指标的相对权重。不同的工程项目，指标不同，需要赋予不同的权重，工业水利的重点可能是以工期和施工成本为主要调查因素。水利工程建设的主要目标是保证水利质量和外观清洁。
公式计分法： 对投标价格、企业实力、项目经理实力、工程质量、施工组织规划、施工周期、施工经验、商业信誉、附加优惠条件等方面的评标标准进行参数化，并进行公式计算，对总体综合评价。应用公式计分法时，需结合国际工程中常用的评标标准以及中国工程建设的实际，采用得分最高的投标文件。
宫老师说
合规管理的整个过程需要符合可记录、可控制、可视化、可决策原则。