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间接采购能够使公司利润率提升1个百分点，它的前提是要能够使间接采购成本降低10%～15%。怎么降低，有什么好用的方法论吗？
在“MRO及非生产物料采购管理”这门课里，宫老师把它分成四步，如图2-1所示。
图2-1 间接采购降本步骤
很多外资公司在降低成本的时候，都会使用一个工具，叫作支出分析，也就是要分析公司的钱都花到哪里去了，是谁花出去的。具体地说就是，谁购买，从何处购买，多少钱购买，购买多少，如何购买等相关数据或信息。如果没有这些数据，就没有办法有效提升管理效率，降低采购成本。
在很多企业里，这些统计并不清晰。尽管企业内部的财务系统都会设定各种各样的费用科目，并且很多企业在降低成本的过程中，也大多会按照财务系统中的费用科目进行间接费用的削减，但在实际过程中由于品类划分不清晰，名称不一，因此难以把花费统计在某一个具体的品类上，再加上没有统一的管理部门，也就没有办法把费用对应到具体的支出项目上，更无法分到具体的人上。间接物料的管理大多比较粗放，很难做到精细化管理。
如果对企业进行调查，你会发现，详细记录间接成本收支和预算等相关信息的企业，通常都在切实执行间接成本的管理工作，这些企业多数对成本管理有着高度的认识，并充分掌握了有关成本削减的合理设计方案或价格水平。与之相反，有些企业则迫于上级领导降本的要求，以最低金额的成本数据输入财务系统，操作流程草草了事，极易产生疏忽和遗漏等问题，造成企业无法全面有效地进行成本削减。于是这些企业就会存在很多管理漏洞，甚至产生一些黑洞，比如不受预算控制的零星采购、难以审计监督的用户指定。所以要想降低间接采购成本，第一步是对品类进行细分，在细分品类的基础上统计相应品类的费用支出。
这里的关键点是，在定义品类基础上统一间接物料名称，在明确统计口径的基础上整理品类成本数据。比如，这个部门叫扳子，那个部门就不能叫扳手，名称必须统一。
前面我们整理了品类数据，接下来我们将寻找该品类的成本降低空间，制定成本削减的策略和方法。
要想寻找成本降低空间，我们首先需要了解所购买的物料或服务的成本驱动因素，也就是说是什么在影响它的成本。找到这个驱动因素，也就全面了解了该成本费用项目的特性。比如，它的成本结构如何，供应商市场的竞争结构如何，是做成本分析还是价格分析，供应市场是什么样的商业模式。
在不同行业间接成本占总成本的比例不尽相同，间接成本的分配方式以及费用构成也存在巨大差异。
在信息通信类企业，间接成本主要是IT基础设施管理等维护费用，这些费用中业务委托费用则占较高的比例。在B2C类型的企业中，为了提高消费者的购买欲望，花费在促销广告上的宣传费用、商品运输上的物流费用占较高比例。在B2B类型的企业中，其客户主要是企业，因此不需要过多的宣传促销等费用，相反，物流费用则占了很大的比例。在服务类的企业中，人工成本是最主要的成本，几乎没有运输费用，取而代之的可能是差旅费用。
掌握这些以后，我们可以构建该品类的成本模型，再根据成本驱动因素策划采购模式，以明确成本降低空间，有的放矢地制定成本削减方法，通过这些手段达成降低成本的目标。
降低成本的具体方法有很多种，很多书中都有论述，构建成本的模型、方法也有很多种。在《全面采购成本控制》这本书中，详细讲述了一个非常简单实用的构建成本模型的方法，叫PPDAR五步法。
本书重点在间接采购管理和优化采购模式上，讲述如何提升间接采购效率和降低间接采购成本。
这里的关键点是理解该品类成本构成，以及供应市场竞争结构、竞争环境。比如，培训、咨询、广告、软件设计等品类的成本，主要是专家的人工费用。采购这些品类时，我们的主张是，不要考虑价格，一定要考虑价值。就像到医院看病，肯定期待找一个主任医师，而不是实习医生。再如支付员工工资，我们的主张是，一定要高工资、高绩效、高回报，降低人工成本不是降低工资，而是提高人效。
降低成本的方法简单说分两种，一种是需求端，一种是供应端。在需求端，与使用部门共同探讨采购的量、采购的时间，共同研究替代的方法、替代的解决方案，共同比较行业的价格水平，对采购的必要性做一些分析和判断。通过确认采购行为的必要性、分析采购成本的费用效果来修改、优化采购的数量或等级，从而控制间接采购成本。
在供应端，企业通过与供应商谈判，选择一个正确的供应商来达到成本控制目的。在价格谈判前，采购方需要寻找足够的证据证明可以降低供应商的价格，然而由于无法掌握供应商的全部信息，无法推算产品应有的价格水平，采购方有时就很难判断什么才是正确的价格。如果给供应商一个不合理的价格，就会获得不正确的服务。比如，一个产品或一项服务合理的价格是100元，如果采购方给供应商的价格是90元，供应商就有可能质量变差、交付变差、服务变差，表面看降低了成本，但并没有达成需求部门购买的目的。相比于直接采购，间接采购成本的真实性和合理性更加难以判定。直接采购的物品是有形的实体，它的质量有判断标准，甚至购买的就是一个标准产品，它有行业标准、国家标准，供应商基本上会遵循。但是，间接采购，尤其是间接服务，没有清晰的技术标准、质量标准，价格差异很大，质量差异更大，供应商资质参差不齐。
作为一个专业的采购，在与供应商谈判之前，一定要了解供应市场，了解供应商的成本结构，了解供应商的商业模式，这样才能选出一个正确的供应商，核定一个正确的价格。
当然我们可以通过多家比价的方法，企业在一般情况下都会规定通过多家比较的方法来寻找供应商、选择供应商。但如果你仔细研究就会发现，很多使用部门，甚至采购部门，并不愿意替换现有的供应商，对新供应商的不信任使其为了规避风险而不得已接受较高的价格。形式上完成了上级布置的任务，进行了多家比价，但无法真正比较价格的合理水平，无法获得良好的成本削减效果。
这里的关键点是一定要了解供应商的主要客户群体、过往的市场绩效表现、与采购方公司合作的意愿，谈判法则第1条就是知己知彼。比如，你想生产最好的产品，就需要最好的设备；你想达成最好的广告效果，就需要寻找最好的广告公司；要想学习优秀，就需要找最好的老师。
当然这个“好”，准确地说是“适合”，或者称为“正确”。采购人在实践中总结了5个“R”，就是正确的时间（right time）、正确的数量（right quantity）、正确的质量（right quality）、正确的价格（right price）、正确的地点（right place），简单称为适时、适量、适质、适价、适地。这个“5R原则”成为专业采购工作的指南、追求的目标。我们觉得此处的“正确的地点”用“正确的供应商”（right supplier）表达更合适。做采购最怕选错供应商，这里特别强调的就是“正确”。
招标和谈判是降低成本的两大有效方法。但如果使用不当，这两种方法也无法达到真正降低成本的效果。
采购的目的不是降低成本，是满足使用需要，获得使用价值。如果片面地追求低价，不正确地竞标，就可能达不到购买目的，达不到满足需求的效果。
很多公司没有正确的成本降低方法，只是简单地竞标，由于没有很好的评标标准，往往选择最低价中标，这种方法带来的购买失败案例举不胜举。可怕的是，相对于直接物料，这种失败的影响有时并不容易看见。
比如，招标采购一个低价的设备，运行不稳定，生产的产品质量不达标；采购的外部服务价格很低，但是服务质量不如人意，还浪费了公司的人力物力。
可见正确的成本降低方法多么重要。这些方法需要不断地优化，以便找到最适合本公司、最适合所购买的物料和服务的那种采购模式以及成本控制方式。
本书后文罗列了间接采购降本的十八般武器，供各位读者根据自己的需要选用。按照我们的经验，这些方法不可照搬照抄，一定要根据项目的情况、自己公司的情况，灵活使用或组合使用。
这里的关键点是使用部门的真实需求、真实目的，供应商的专长，以及供应市场的交易模式。
最后，想特别表达的是，为了不让成本削减工作成为一时之举，为了持续地巩固成本削减效果，持续地提升采购效率，需要在企业内部建立能够持续管理成本的机制和组织、成本费用的管理流程，运用成本监控方法，强化成本数据的储备，开展对间接采购相关人员的技能培训。
CPSW公司是一家世界500强汽车零部件公司，在亚太区有15家工厂，其中在中国有10家工厂，分布在上海、广州、武汉、长春、重庆等地。在这些工厂中，有些是总部直接投资建立的，有些是并购过来的，有些是与本土企业合资的。这些工厂的采购员直线向工厂的总经理汇报，虚线向中国区采购总监汇报。作为中国区的采购总监，G先生该如何协同各工厂采购员共同降本呢？
G先生深知，在总部设立一个采购部门，招聘若干个采购员向自己直接汇报，这种方法效率最高，采购总监的权威性也得到了最大程度的发挥。但是这样做也不可避免地会增加人工成本，增加与各工厂的沟通成本，并且处理不好很容易遭到各工厂抱怨，因为总部的人不在工厂，很难了解到工厂的真实需求，也很难对工厂的需求做出快速反应。如果这样，内部客户满意度一定下降，即使降了成本也不会得到好的结果。
CPSW管理团队发明了一种跨部门协同降低成本的方法，叫材料成本改善计划（material cost improving projects，MCIP）。这里的关键点是，通过头脑风暴找到合适的降本项目和降本项目负责人。
这种成本降低方法的好处是：
（1）避免采购员单兵作战，而是组建降本团队，集中大家的智慧。
（2）避免年底集中谈判，而是生成成本降低项目，当作项目进行管理。
（3）避免各自为战，各公司之间总结经验、互相学习、取长补短。
通过一段时间的努力，G先生用这种办法协同各部门、各工厂有效降低了采购成本，由于出色的降本工作，获得了总部全球总裁特别奖。
有一位采购员陆女士，她在一家日资企业里成功使用了MCIP这种降本方法，协同各部门降本15%，很快晋升为采购课长。这种方法锻炼了她超强的沟通能力和调动资源的能力，后来她自主创业，成为一家著名公司的CEO。