下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
对于间接采购，我们有两点判断：
（1）间接采购降本，可以让公司利润率增加1个百分点。
（2）间接采购管理，可以让客户满意度翻倍。
这两点意味着什么？要知道，很多制造企业的利润率也就是5%，增加1个百分点相当于利润增加20%。更要知道，一家公司能否存活，能否增加销售，关键是客户满意度；一个员工能否快速成长，关键是内部客户满意度，满意度是生命。
我们想，这两点中的任何一点，都值得管理层重视，都值得公司所有人为之努力。
或许你会怀疑这个结论，那么，请阅读本书。我们要通过本书，从头到尾给大家论证，这个结论是怎么得出来的，这个结果怎么才能做到，为什么说间接采购是企业管理中的薄弱环节，为什么说间接采购是企业管理的蓝海、利润的金矿。这本书不仅要告诉大家间接采购是什么，还要讲述为什么做间接采购管理，怎么做。
要探讨间接采购，首先要搞清楚什么是间接采购、间接采购费用、间接采购物料、间接采购管理。
企业花出去的所有钱，除了人事部门付出的薪酬、财务部门付出的税金和规费，其他大部分是采购支出。对于采购支出，我们可以把它简单分成两种，一种是直接费用，另一种是间接费用。如果从物料角度划分，就分成直接物料和间接物料，其中构成产品组成部分，与产量直接相关的物料，人们把它们叫作直接物料。另一种不构成产品组成部分，不与产品直接相关，这些就叫作间接物料。购买这些物料的支出自然就是间接费用，购买这些物料的行为自然就叫间接采购。
在这些间接采购中，不仅包括间接物料，还包括很多服务，比如咨询服务、差旅服务、人事外包服务等。为了叙述方便，同时也为了理解方便，本书在表述时可能以间接采购代指间接采购行为、间接采购物料、间接采购服务、间接采购费用、间接采购成本等。 除了变成产品的生产材料，其他材料的采购都是间接采购，也有人把间接采购称为非生产采购，甚至笼统称为MRO采购、工业品采购。
此外，还要搞清楚间接采购的分类，没有分类就没有管理。不仅间接采购定义模糊、称呼有别，相比直接物料，间接物料的品类也非常庞杂，涉及面非常广。大到厂房基建、机床设备、配件、维修工具，小到办公用品、劳保用品以及一些不好度量、无形的服务等，都属于间接物料的范畴。因此，可以对间接采购进行简单区分，除了变成产品的生产材料，都是间接物料；在企业生产经营过程中购买与生产没有直接关系的物品、服务，都是间接采购。
综合概括，间接物料就是非直接传递给消费者，为了支持企业正常生产、销售、服务所产生的所有辅助性需求。具体可以分为设施管理、信息技术、物流、维护维修运营、市场营销、机器设备、其他专业服务等七大品类，若再细分，可以分成更多的品类，只其他专业服务就可以分成保洁、保安、差旅、班车、咨询等。
随着企业管理的深入化、利润精细化，间接采购管理被越来越多的企业所关注，有些制造型企业开始关注设备维修配件的管控是否合理，有些项目型企业开始关注员工的差旅费用标准化，还有些以市场为导向的企业开始关注营销费用……不同类型的企业，对于间接物料的理解是不一样的，同样一种物料，在A公司是直接物料，而在B公司则可能是间接物料。
如何有效定义间接物料、细分品类，不仅是一个学术问题，还是一个管理问题，在本书中我们把它看成一个管理问题。大家知道，管理是没有标准答案的，不同的公司有不同的管理。而这也恰恰是本书写作的难点，但 这些难点也恰恰体现了本书的价值，我们要把这些间接采购分成不同的品类，形成不同的管理维度、不同的管理颗粒度，让大家能够学习到间接采购管理的一套方法论、一张全景图。
在写作本书的过程中，我们发现可参考的资料、书籍非常少，这让我们更加感觉到，间接采购不被重视，间接采购有巨大的改善空间。
为什么这方面的资料少见？我们大胆揣测一下，可能有这几个原因：
（1）间接采购费用占比较小，没有得到重视。 按照20/80原则，人们都去关注重点，关注费用的大头——直接采购，主要领导甚至都只关注直接采购中的大头——某几种主要物料。间接采购不仅费用少，往往还不直接影响产品质量，所以管理层并没有对它予以关注。
（2）间接采购费用没有集中，没有管理部门。 在很多公司，这些间接采购费用由各个部门分别负责，如市场部门负责市场费用，IT部门负责IT费用，设备部门负责设备费用，行政部门负责后勤费用，人事部门负责培训费用，至于办公用品甚至没有人负责，都是各部门按需购买，这些费用没有集中，没有管理。
（3）间接采购费用名称不一，无法统计汇总。 间接采购品类庞杂、名称不一，在不同的公司、在一个公司的不同部门，都没有统一的名称，更没有统一的分类标准，在财务科目上笼统地称为间接采购成本，在预算上笼统地给了一个数字。至于说口罩花了多少钱，扳手花了多少钱，住宾馆花了多少钱，没有人知道。
费用少不被重视，管理散没有集中，品类杂难以表述，花大量时间研究间接采购，显然不是很讨巧，纯属“小众”。但是，间接采购给人带来的困扰非常多，对企业的价值非常大。
对于采购人员，其负责间接采购，有时给人的感觉就是没有功劳，也没有苦劳。没有功劳是指间接采购的成本降低不好用指标衡量，价值贡献不好体现；没有苦劳是指由于经常接到“急单”，很难满足使用部门的全部需求，因此遭到的抱怨非常多。对于使用部门，由于采购周期非常长，不能快速满足其需求；由于采购人员不够专业，买来的东西不是很好用。对于公司管理，支出分散在各个部门，不知如何控制成本，不知如何进行管理。
由于标准不一，管理不到位，漏洞、黑洞很多，很多环节不透明，阳光采购在这里并不“阳光”，间接采购成为合规管理的重点。间接采购应该获得重视，但没被重视，所以，间接采购成为管理中的薄弱环节。
宫老师在“MRO及非生产物料采购管理”这门课里，把间接采购概括为“四多四少”，具体如图1-1所示。
图1-1 间接采购“四多四少”
归纳一下，间接采购不被重视，主要有这几个原因：
（1）没有专门的管理部门。
（2）使用部门对供应商有偏好，难以替换。
（3）不了解降低成本的方法。
在此，想特别说明一下，无论什么品类，都需要战略采购，长期合作的供应商会给企业创造价值。
间接采购涉及公司所有部门、所有业务、所有人员，在管理上，究竟有哪些困难？我们通过“宫迅伟采购频道”微信公众号调查了2832个人，总结了8个难点，它们是需求管理难、预测计划难、需求描述难、供方评审难、价格对比难、部门协同难、流程控制难、量化管理难。我们通过线上线下研讨会，梳理出56个解决方案。这些共同构成了本书，即 间接采购的7大品类、8大痛点、56个解决方案。
解决方案可以分成两类：一类是管理优化方案（详见本书第二部分），另一类是数字化解决方案。对这些数字化解决方案，本书专门采集了一些案例（详见本书第四部分）。
为什么别人不做，而我们对此要深入研究，甚至要写一本书？我们来梳理一下，本书开篇的那两点判断是怎么得出来的。
著名咨询公司科尔尼的一项调查显示，间接采购占采购总额的10%～15%，间接采购的降本空间为10%～15%。如果一个公司的销售额是100亿元，采购占50%，那么间接采购降本结果最多就是100×50%×15%×15%，即1.125，也就是利润会增加1.125亿元，简单地说就是利润率增加1个百分点。
如果我们说间接采购，一把手可能觉得这是“小事”；如果我们说使公司利润率增加1个百分点，相信一把手就会感兴趣。因为他知道，经济由高速到高质量发展，市场竞争会更加激烈，利润薄如纸片，如果公司销售额为100亿元，错过间接采购降本，就是错过1个亿。有人说1个亿是个“小目标”，但那毕竟也是目标，何况“1个亿”对绝大多数人来说是一个“大目标”，一个值得一直追求的目标。
有的间接采购直接影响获客渠道、获客成本和客户体验，比如市场营销类的采购，如果找一个不好的广告商，广告效果就大打折扣；有的间接采购直接影响生产效率、产品质量，比如生产设备、设施及其备件的采购；有的间接采购直接影响员工能力提升，比如咨询、培训、猎头等人力资源类采购，一大堆人聚在一起，找一个低水平的培训师，这是最大的成本浪费，甚至会把路走歪；有的间接采购直接影响员工办事效率和对公司的满意度，比如差旅、食堂、办公软件和办公设备，这些统统会体现在办公效率、办公效果上，直接或间接地影响客户满意度。要知道，客户满意度是由公司端到端流程效率、公司每个员工的工作能力决定的，满意度是生命。
如果我们说提升采购效率，一把手可能会说那都是业务部门的事；如果我们对一把手说，这件事情关系到公司的生死存亡，我们相信一把手一定不会忽视。
间接采购就是这样一件事，它可能使公司利润率提升1个百分点，可能关系到公司的生死存亡。不管你承认不承认，它就摆在那里。理解了这两点判断，就理解了间接采购的价值。
采购是个技术活儿，专业采购人员需要具备四大核心能力，即“SCAN专业采购四大核心能力”。
SCAN是由四个英文词组的首字母组成的：
·supplier management/supply chain management，供应商管理/供应链管理。
·cost analysis，成本分析。
·agreement management，合同管理。
·negotiation skill，谈判技巧。
“四大核心能力”是指要有能力回答四个问题
：
（1）为什么选择这家供应商？
（2）为什么是这个价格？
（3）如何控制合同风险和保证合规？
（4）如何进行一场双赢的谈判？
这四个问题，采购人天天面对，领导会问，审计会问；问自己，问他人；不断地问，不停地解释。
除了具备四大核心能力，还需要具备六个通用能力：
（1）心理资本，包括具有良好的适应性、韧性、专注度，乐观。
（2）学习能力，包括学习规划、学习心态、学习方法、学习应用等方面。
（3）管理决策，包括理性决策、灵活性、创新性、决策方式等方面。
（4）冲突管理，包括沟通、建设性、合作等方面。
（5）创新能力，包括创新思维、好奇心、创新方式、创新人格等方面。
（6）变革管理，包括变革策略、愿景管理、激励、个性化关怀等方面。
这六个能力是结合心理学、管理学等知识，通过一套科学的方法萃取出来，专门针对采购人员的。
中采商学公司据此自主研发了“采购职业经理人综合能力素质测评系统”（简称TA测评系统）。该系统基于采购行业背景及大量采购行业数据而建立，其中包含不同层级、不同部门、不同维度的全模型评估。大家可以自己测一测，看看是否具备了专业采购必备的四大核心能力和六个通用能力（见图1-2）。这套系统可以帮助企业选对人，帮助个人做好职业生涯规划。
图1-2 采购通用能力评估模型示例