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信息技术的英文为information technology，简称IT，是指运用计算机、通信、感测、控制等技术，创作、收集、整理、储存、传递信息数据，并提供相应信息手段、信息技术等服务的产业。最新修订的GB/T 4754—2017《国民经济行业分类标准》中，“信息传输、软件和信息技术服务业”这一门类可以理解为“信息技术产业”，为方便阅读理解，下文我们均将信息技术简写为IT。
IT类采购通常由三部分构成。
硬件主要有数据存储单元，收集、处理和传输数据的主机，以及网络通信设备等，比如硬盘、笔记本电脑、摄像头、服务器主机等。
以硬件为载体，可用来收集、存储、检索、分析、应用、评估数据的各种软件，比如我们通常所用的ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等企业管理软件，以及Office、CAD（计算机辅助设计软件）、UG（模具设计软件）等工具设计类软件。
购买硬件、软件后如何使用？这里可能会涉及购买相应的培训及增值服务，比如培训如何对数据进行收集、存储、检索、分析、计算、应用，如何利用ERP、SCM汇总的数据，如何建立分析模型来进一步提高数据分析的质量，如何辅助决策者做决策等。
“应用服务”类，目前还没有得到足够的重视。在IT品类介绍方面，有些资料会将硬件作为一类介绍，将软件和应用服务合并为一类；有些资料会将硬件、软件合二为一，统称为信息的存储数据和传输类；有些将应用服务单独作为信息的应用类介绍。 本书特意将“应用服务”单独列出，意在突出在IT管理中，“应用服务”与前两者具有相同的重要维度 ，甚至它是回收IT投资、统计IT效益的最关键一环。只有当信息数据得到有效应用时，IT的价值才能得到充分的发挥，企业也才真正实现了数字化、信息化的目标。
随着工业4.0概念的兴起，以及5G技术的发展，数字化转型成为企业发展必答题，使用IT工具留存的数据成为重要资产。于是，人们在讨论中，常常纠结“数字化”“信息化”“数智化”的区别，本书将它们一概表述为IT。
IT是一种工具，企业需要不断提升运用IT的能力，有效服务各个管理环节，提升管理效率，产生新的商业模式和利润增长点，这才是真正核心且最难的地方。比如用分析出来的数据、信息来辅助做销售预测、采购计划、生产计划、物流计划、库存计划，并按照这些计划下达相应的指令，同时，根据实际运行状况，实时做滚动修正。这样一系列的数据统筹、资源配置，使企业在市场竞争中处于更有利的地位，IT这把剑才舞出了它的效果。
这是一个数据丰富的时代，同时也是一个运用匮乏的时代。
随着IT的快速发展，以及IT产品的摩尔定律，边际成本快速下降，IT产品的价格不断下降，如液晶显示器、内存、电脑芯片等，所以IT采购有一个特性：投资越“晚”，选的产品越成熟，所获得的产品或服务的性价比越高。这里所说的“晚”不是刻意延后，而是强调不要过于赶时髦、追求新，要和企业的实际需要相匹配。
投资时点、选型是IT采购需要特别注意的事项，如果不加以控制，很有可能在供应商推荐下，IT部门过分追求定制化、新版本，从而付出过高的成本。
有些IT供应商出于市场策略的考虑，刻意将一次的研发成果分成两次到三次的更新来拉长产品的投放周期，通过所谓快速的技术革新来吸引消费者、企业对软件、硬件做一些更新，结果导致IT投资总成本不降反增。
所以我们不主张企业快速、盲目地追求对IT设备、软件的更新换代，而是要尊重企业实际发展需求，通过减少浪费性的IT投资，选取相对成熟、标准化的IT产品及服务，从而实现企业的IT采购及使用成本的降低。
如果细分，IT也可以分为很多品类，不同细分品类供应商差异较大，总体来说，IT产业有规模化的特点，因此，总体上IT大型设备、大型软件行业都有一些头部企业，前几名的公司占据较大市场份额。而IT服务类的公司，大部分通过代理商、经销商提供服务。所以，对IT供应市场进行分析，必须考察供应商的规模、代理关系、销售授权等。
我们对IT供应市场的品类、供应商做了部分调查，发现IT行业中同一品类的厂商，其产品互有差别，可能是配置差异，也有的是功用差别，或者是销售条件差别。市场上虽然厂商数目众多，每个厂商都在一定程度上接受市场价格，但每个厂商又都可以对市场施加一定程度的影响，不完全接受市场价格。另外，厂商之间很难通过相互勾结来控制市场。对于消费者，因为各品牌之间的操作平台不一致，不能互相兼容，一旦选择了某一品牌的供应商，后期维护、保养就存在被绑定的风险。
简单说，IT类的供应市场分析结果偏向于垄断竞争型市场。
IT服务成本构成要素如图5-1所示。根据硬件、软件、应用服务的产品划分思路，IT的成本驱动因素可以从物、人、后期维保三个维度展开分析。
图5-1 IT服务成本构成要素
硬件——分析要点：
·所选硬件品牌、配置是否合理？有哪些相同级别、功能的替代品牌？
·与市场或过去类似交易相比，价格水平是否合理？
软件——分析要点：
·所选软件功能、目的是否合理？有哪些功能类似的替代性软件？
·是一次性买断使用权，还是限定有效期的序列号授权？
·非标类的软件，是否可以引用一些标准化的模块、组件，以降低供应商的开发费用？
人工工时费——分析要点：
·为实现所需的服务水平，是项目包干制，还是以天计费，按实际发生计？是否明确了固定的工时？为了不产生空闲工时，是否制订了相关计划？
·核心技术人员是几位？普通用工是几位？不同水平的人工，是否制定了不同的阶梯报价？
·与市场标准相比，不同水平的人员单价是否合理？
后期培训、使用、维护费用——分析要点：
·从公司组织整体来看，现行维护保养、运行管理的规格是否必需？
·硬件维护保养的频率、维护保养的细项是否必需？
·软件更新的附加功能、有偿培训是否必需？
IT采购流程中需要重视两个关键控制点。
通常来讲，IT产品品类多，品项之间的配合复杂，所以IT采购的专业性较强。因此，有些公司将其全权交给了企业的系统部门进行管理，相关请购、采购、验收操作的不透明性使得管理者对IT的整体成本管控较难。
此外，多数企业在采购IT类产品时，并没有要求供应商解释其成本的详细构成，使得IT费用不透明。买方在采购IT类产品时，需求描述模糊，内容不明确，在与供应商签订合约后，往往会有一些临时增加的服务要求，这也迫使供应商提前预估了一些不确定性因素，提前对价格做了些保留。
这些都影响着采购流程的透明性，进而增加采购成本。
因为很多IT类产品指定品牌，导致企业容易陷入单一供应商的困扰中；如果企业再结合实际需求，要求对系统提供个性化的服务，使得IT产品在市场中无法同其他产品做比较，则企业更难判断IT成本的合理性。
IT产品和服务比较复杂，企业如果听之任之，对需求不做整理和管控，则会形成对供应商的依赖，受其摆布，结果就是IT成本居高不下。
如何评判一个IT类软件的好坏？是看公司的规模吗？是比较软件的价格吗？是分析软件的功能和便捷性吗？不完全是。采购IT类产品，特别是软件类产品，真正要讨论的重点是它是否适合你的团队，是否能为你的公司业绩增长、流程管理、效率提高带来回报。
为此，在采购IT类产品时，以下两个策略供参考。
IT采购中需求不明是一个重要问题，很多部门提出的需求只是一个意向，所以需要有一份IT采购需求模板，尤其要强化系统集成需求的标准化。此外，云计算等服务也需要明确的标准，同时，引入新技术时，保证和以往建设的旧系统互联互通也是重要的。
采购方式决定了后续的采购流程，比如我国在21世纪初援建东南亚某国国家银行卡支付系统，此项目是中国银联承担的国家援外项目，中国银联作为我国唯一的银行卡组织，处于我国银行卡产业的核心和枢纽地位，在银行卡支付系统的建设上具有很强的技术实力和丰富的系统建设经验。因此在本项目采购实施模式的选择策略上，采用分包的实施模式，将所有软硬件产品、集成开发等工作分包给不同的专业供应商，运用甘特图科学地对项目进行管理，同时实现了更低的采购价格。
S集团是华南地区著名的民营企业，成立于20世纪90年代，主营小家电，经过30多年的发展，从最初的OEM代工，到如今有自己的品牌及销售网络的小家电业霸主。其中的辛酸和快乐，只有陪伴它一路走来的人，才能深刻体会。
老王就是这样的一个人，江湖人称“隔壁老王”，是因为他的办公室在创始人李总的隔壁，听说他与李总沾亲带故。在S集团成立之初，老王便与李总一起打拼，是李总很多决策的支持者，也是李总最为信任的创始元老之一。也正因为如此，从最初的市场开疆拓土，到工厂生产制造，再到全供应链运营，S集团的每一步发展，都留下了老王的脚印。
随着企业的发展壮大，各事业部和销售终端越来越多，企业IT类需求也越来越多，整体有三大类：
·软件类。在创业之初，为了节约成本，公司内的很多软件采用的都是破解版。随着S集团的发展壮大，为规避侵权带来的法律风险，在2010年前后，操作系统及办公软件陆陆续续替换成了正版。
·硬件类。为保证公司运营数据的安全、稳定，2015年前后S集团又斥资修建了集团总机房，全年20度恒温运营，为各部门及分公司的稳定运营提供有力后台保障。同时，跟随S集团30年的快速发展，办公室、生产车间、工厂区域同步快速扩张，对应的监控、安防等每年均有不菲的投入！
·IT服务类。2010年上ERP系统花费500万元，年服务费近50万元；2015年上WMS（仓库管理系统）花费300万元，年服务费近40万元；2018年上OA（办公自动化）系统花费200万元，年服务费近15万元；2022年又有BI（商业智能）、SRM（供应商关系管理）系统需求，预算500万元……
随着系统的增加，各项功能的完善，S集团每年花在IT上的维护服务费用也越来越多……
IT类产品费用的发生，与其他采购物料费用不同。订单量上涨，原材料采购金额跟着上涨；订单量下降，相应的采购费用比例也会下降。但李总发现，不论工厂订单增加还是下降，IT费用每年都在按一定的比例递增。
IT需求占比越来越大，企业的各个部门也变得越来越臃肿，各种系统、流程、节点的卡壳，成了企业快速、高效发展的制约，如何顺应新时代的发展，让企业在新一轮数字浪潮中实现迭代和蜕变？
“隔壁老王”再一次被召唤，接管采购部，重点分析和思考IT类采购的合理性及降本机会。
老王也是身经百战，在管理制造部时，产品的直接成本被算得死死的，每个小家电的BOM表，他闭着眼睛都能背出来，连成本结构他都能推算得八九不离十。
但是真的接管采购部时，他才发现，采购部面对的是全厂各个部门提的需求，除了上面他比较熟悉的产品成本（我们称之为直接成本），还有很大一部分需要着力加强管控，比如大到厂房修缮、工程施工、IT系统维护，小到办公用品、打印复印、吃喝拉撒……而这部分的需求均没有BOM，S集团将之全部归为间接采购。
IT类采购更是间接采购中摸不着底的一个品类。
既然摸不着底，老王就先一网全兜。
运用间接采购的十八般武器之“支出分析饼图”等工具进行分析后，老王发现，IT类采购成本高与需求管理不善有关，而经过对历史采购数据进行梳理，他发现S集团在需求管理上存在两大问题。
①S集团IT品类较多。
·硬件类，以摄像头为例，有半圆形摄像头、球形摄像头、广角摄像头、红外摄像头……办公用的电脑，有台式机、笔记本电脑，还有一体机。其中，笔记本电脑，又分联想品牌、戴尔品牌以及苹果品牌，同一个品牌型号还有L13、T20等不同配置系列。
·软件类，以品类划分，3D设计类的就有Pro/E、3Dmax、UG等软件，图像处理的有Corel PaintShop、PhotoShop等，还有很多每年都需要付一次费的各种厂商定制化软件（如3D打印机驱动软件、光谱分析仪分析软件等）。
②IT需求部门过于分散。
老王通过一网全兜式，对IT历史采购数据进行分析，不仅发现IT品类杂，同功能的品类有重复等问题，同时发现另外一个问题——需求部门多且过于分散。
IT类采购需求来自现场各个部门，每个部门的文员都有提IT需求的权限，各个部门站在部门需求、自己使用方便的立场上，通常对于下面提出的IT需求合理性审核并不严谨，甚至很多的IT需求就是各个部门经理提出的。
老王经过深思熟虑，想到了集中管理这个概念。
①需求集中管理。
需求部门分散，必然导致部门间各自为政。各个部门IT的专业力量参差不齐，导致请购需求的合理性大打折扣。同时，因为信息孤岛的存在，有些需求可能在跨部门中是闲置的，将这部分挖掘出来实现共用。
因此，需要设立专职的IT审核部门，对需求部门进行集中管理，将各部门的IT资产集中盘点，并建立IT类资产清单，由专职的IT人员对各部门的需求先做一次预审，不合理或超出使用范围的需求一律驳回或提高审核难度，对其他部门存在的同类需求进行协调沟通，提高IT类软件、硬件的稼动率。
但是如果只是为了整合IT需求，而新成立一个IT审核部门，似乎又有些顾此失彼。老王果然深谙江湖之道，经过一番内部沟通，一顿操作猛如虎，将原来设备科下设的IT班剥离出来成立IT管理科，其职责由原来的IT布线、维修、更换提升为对各个部门的IT资产进行管理，原班人马不动，给他们的权限扩大，成长空间也更大，人员的积极性被调动，同时对应的KPI考核也增加了。
②品类集中管理。
品类较多，必然导致单品种的采购较为分散，不同品牌之间存在区别导致供应商比较分散，带来的不仅是采购议价能力的薄弱，同时对供应商的管理难度也增加。将品类进行整合，对此品类集中管理，尽可能减少长尾部分，不仅可以增强采购对供应商的把控力，还可以缩短审批流程，优化成本。
老王经过走访了解，之所以对摄像头的需求五花八门，是因为需求部门之间没有信息互通。需求部门各自为政，依自己的理解，在网络上查找各种功能、品牌的摄像头，备注在请购单中，要求采购按此型号、规格采购。日积月累，系统中的规格变成了今天这种“万花齐开”的局面。
老王对各种摄像头的品牌、功能进行对比分析，并结合现场多数的需求进行考量，最终优选了某国内大品牌，同时对室内和室外用摄像头各定了两款，后续需求部门再有摄像头请购需求，需求部门判断确实有必要，请购时在选定好的两款中挑选即可。
宫老师说
管理好需求，就管理好了采购的一半。
老王经过半年时间的整顿，将IT需求部门、品类进行集中管理，有效改善了需求管理难的现状。同时，因为集中管理，有些交叉性、重复性的需求得以避免，再加上对品类进行了规范，部分极端边缘型号予以替代，半年下来降本效果显著。
为了对这一成果表示庆祝，老王从降本中申请了小部分奖励经费，宣布本周末采购部聚餐，牛排红酒、海鲜大虾安排起来！好久没有这么开心了，吃到尽兴处，采购部的同人都敞开心扉，与老王天南海北地胡侃，老王见气氛这么好，突然灵光一闪，觉得这是收集他们工作意见、采购困难的最佳机会！
老王将吐槽话题打开，大家便七嘴八舌地议论起来，有吐槽采购从业者薪资低的，有吐槽与现场沟通困难的，还有抱怨老王肚里干货太多、嘴上分享太少的……
老王边听边归类思考，其中有一条提到IT采购需求的无计划性，引起了他的兴趣。
通过对问题的深入剖析，老王了解到大致情况是IT管理部门需求的无计划性，而与IT管理部门沟通后又发现，背后的深层原因是工厂各部门需求的无计划性。工厂各部门这个月想到装一个监控，就提一个需求到IT管理部门；下个月发现设计软件到期了，又紧急提需求到IT管理部门；笔记本电脑用着用着速度变慢，又提一个新的笔记本电脑需求；车间无线网关某个角落存在死角，再上一个单到IT管理部门，请求改善……
这样突发性、无计划性的需求，常常干扰采购的正常作业流程，增加采购作业负荷。同时，因为需求的不可预见性，比如上个月刚买了一批监控，这个月又有一批同样的需求，量的累积效应就这样被白白浪费了。
对于生产性物料，通常都有业务接单，或者根据往年市场波动分析淡旺季的趋势，进行订单预估，从而提前给到制造、生产、采购，采购根据这些预估订单，可以提前做一些物料的规划及与供应商谈判。
S集团IT类物资刚完成全厂需求的整合，现有IT部门没有以往历史采购数据的沉淀，想通过趋势分析来解决问题显然不现实。
老王在管理部时，曾经负责过厂房建设，那可不可以将厂房建设中的一些工具、方法、思路引用到IT品类管理上来呢？
豪华晚宴早已散场，但是预测计划难这个问题一直萦绕在老王的脑海中，突然一个词从脑海中跳了出来： 长期规划 。
周一刚上班，他便将IT管理科张科长及采购小王约至办公室，针对厂房基建中的长期规划表格及预算收集方式与张科长做了沟通，并以年底为契机，请张科长要求工厂各部门对各自部门内下一年的IT需求做预估，同时让采购小王将全厂各部门本年度及上一年度的IT费用汇总整理，目的是用于对各部门IT需求预算的额度管控。
跨部门沟通，只要方法得当，大方向对公司有益，通常兄弟部门都不好意思拒绝。
张科长按照老王给的长期规划框架模板，对一些项目名称做变更后，以正式邮件的方式通知到各个部门，并规定了预算提交截止时间。
IT的预算表分为三部分。
·硬件类：笔记本电脑、服务器、存储设施设备、网关、无线接收终端、摄像头等。
·软件类：固定的每年需要续年费的、某些市场变化推陈出新的、预计新购市场中一些新开发的软件。
·IT服务类：ERP系统维护、非标程式开发、施工布线等。
各单位提交预算后，先经由各单位部门经理、IT管理科审核，审核通过后，各部门下年的采购需求以本预算表为依据，在预算表内的不需要再重新提需求，采购会在需求日期到达时准确无误地将需求交付到使用部门。
若下一年中有个别零星的IT需求，依金额不同，将设置不同的签核级别，并需要对追加产品做特别说明。
依据此备注，各个部门更加细心谨慎地对下一年的IT需求做预估（毕竟有遗漏，再追加，特别说明可不是那么好说明的）。
以本规划预算表为依据，采购对下年度IT购买物资做汇总，并对品牌进行整理，有计划地对各部门的同类项再次进行整合，从而制定出下年度的IT采购策略，为与供应商谈判、签订框架协议做准备。
做长期规划，对IT做预算管理，本质上就是在做一份IT的需求计划，所以对计划的真实性、合理性管控尤为重要。企业每年设置一次预算提报，然后跟踪预算的实际发生状况，了解哪些预估可能会发生改变，整体预算是否处于正常范围内。
随着IT的不断更新和迭代，越来越多的企业开始实施迁移到云的策略，类似这样的一些重大项目要重点评估项目前期投入的资源、数据的安全性和稳定性，必要情况下，涉及企业核心利益的，则需要单独拎出来作为重点项目推进，而不是单纯地用一份IT预算表笼统通过。
宫老师说
IT投资要做长期规划，要整合采购需求，不仅有利于谈判，而且有利于IT投资回报。
在采购作业流程中，让很多公司头疼的不是供应商难找、价格难议、交期难谈，而往往是内部的真正需求难获取。
S集团最近就有个项目遇到了这样的问题。
工厂组装线要安装一套监控系统，张科长接到现场需求后，提了一份请购需求到采购——组装线监控系统1套，附件资料中，对安装场地、安装位置、摄像头数量做了描述，关于监控的通路数、摄像头精度、数据存储要求、调阅要求、线路架构等细节均无描述，IT管理部门只扮演了传话筒的角色，球直接抛给了采购，老王又头疼了。
原来，虽说S集团有IT管理部门，但主要是对现有资产进行管理，IT管理科张科长也非IT专业出身，当公司需要新建IT项目时，技术薄弱的弊端便显现出来，比如，在提需求时，常描述不清此项目具体要什么样的硬件、搭什么样的架构、软件如何配置等。
此外，IT管理科担心规格提得详细后，采购按照配置清单作业，如果最终不适配会导致项目失败。这也是IT管理科不敢提详细配置的原因之一。
那怎么办呢？老王对张科长说，必须 建立需求模板 ，请需求部门按模板填写。
需求部门不会填怎么办？供应商是个好老师！有困难找供应商！
老王与张科长沟通后，了解到问题的核心是“张科长本身对监控类的配置等参数不了解，心中没谱”，所以不敢做细节上的确认。
你不懂没关系，找懂的人过来教你！
一周不到的时间，采购约了三家监控类设计、安装、布线的厂商，由老王及张科长带领着去现场查看，确认监控位置，了解监控的精度要求。
在第一家厂商过来查看时，老王问供应商监控类的需求应重点关注哪几个部分，供应商不知道对方是在考察他的能力还是在试探他的专业度，于是将监控类的系统要求，以及其他公司的优秀案例一五一十地做了分享。
在第一家厂商看完后，老王和张科长大概了解了监控系统的总体功能和要求，具体如下。
·系统安全层面：需要支持灵活多级操作权限、设备控制权限、摄像机图像处理权限、联网调阅权限、异常报警联动等。
·监控系统管理层面：对重要的系统操作有记录功能，视频丢失自动检测功能，灵活的报警布防撤防功能等。
·硬件配置层面：360度可旋转摄像头、红外高清夜景摄像头、数字硬盘匹配、网络带宽计算等。
老王用同样的方法与第二家厂商进行了沟通，在第二家厂商看现场时，老王已经懂得提出系统安全层面的一些要求，张科长也大概清楚哪里需要配360度可旋转摄像头，哪里需要红外高清夜景摄像头。
通过与第二家厂商的沟通，大家对于上述三个层面的细节部分又有了深度的认识，比如关于异常报警联动部分，除了声、光、电报警外，还可以实现语音提示报警，支持远程视频直接查看等。同时通过和第二家厂商的沟通，又追加了视频监控的可扩充性这一项。
等到第三家厂商前来查看时，老王和张科长对视频监控的需求已经有了初步的框架，直接与第三家厂商探讨监控系统视频线、控制线、电源线及报警电源信号线走向，以及采用电管电桥架直接进入总监控室等细节问题。
看样结束，老王要求三家厂商各做一份方案说明，并列明物料清单。同时，老王依据前面对监控的框架性了解，并结合其他IT类的需求考虑项，制作了一份IT类需求模板（见表5-1），要求张科长根据模板对目前的项目需求做一份说明。
表5-1 IT类需求模板
张科长全程与老王一起参与了和供应商的对接，对需求部分也有了框架性的概念，此时再要求他填写需求文档模板基本没什么困难。两天时间，他便将清晰的需求描述整理给了老王。
需求描述难被老王以借力打力的方式化解，老王泡了壶碧螺春，看着茶色，想着远方。
宫老师说
需求描述不清怎么办？来一份需求模板。
需求模板不会填怎么办？找供应商，找咨询公司，找专业的第三方。
随着企业的发展壮大，IT类的设备也越来越多。S集团的服务器就分为HR服务器、财务服务器、OA服务器、文档加密服务器、邮箱服务器等设备，另外还有负载均衡设备、交换机设备、防火墙网络设备、IBM存储设备等，以上设备均已使用三年以上，都过了质保期。为了保证设备稳定、安全、合理、高效地运行，需要购买第三方维保服务。
采购老王再次行动起来，安排采购员小王搜寻合格的第三方维保供应商，但是开发了近一个月都没有进展，发生了什么事情？IT类的供应商开发评审很难吗？
原来，小王以前干过生产型采购，对于供应商的规模、实力、技术能力等，他去供应商现场转几次，大概都能摸到个底。
对于这次IT类的维保服务，小王也在网上找了3家供应商。他去供应商现场都进行了查看，3家供应商都是在写字楼里，每家墙上都挂着各类品牌的代理证。现场是一个大平层的办公区，二三十人在各自的办公桌前忙碌着，也不知道他们在忙啥。
原来，生产型供应商的验厂经验在这里全部失效了！
接待小王的这些业务员以及公司的客户经理都将自己公司讲得非常优秀，感觉供应商的水平全凭一张嘴，小王心里没底，所以一直不敢做抉择。
显然这类型的供应商大部分我们是无法和原厂直接交易的，它们走的都是代理商及经销商模式。与传统生产型供应商相比，IT类供应商评审应重点关注些什么呢？
春去秋来，老王的碧螺春也换成了大红袍，面对小王的困惑，他抿了抿红透亮的茶水，从嘴边滑出四个词： 资质收集、历史案例、业界口碑、售后服务！
然后又补充提醒了一下： 重点关注售后服务能力！
小王带着这四个词，与IT管理部门的张科长再做展开，并经过充分讨论，编制了一份IT类供应商评审细项表，表格框架如下。
（1）供应商资质： 包括供应商成立时间、授权代理品牌类型、行业所获荣誉、相应建设资质等。
（2）历史案例展示： 了解供应商本年度、上年度、三年内累计案例数量，与本次招标需求类似的案例数量，与本次招标需求相类似的经典案例介绍，案例的亮点说明等。
（3）业界口碑调查： 供应商现有客户走访，现有供应商（非竞争型）电话沟通，网络信息查看，第三方背景调查等。
（4）技术服务及售后能力调查： 现有人员数量、人员知识水平结构、相关技术人员所持有的IT相关工程师资质认证证书数量、所代理的产品常备库存量、人员稳定性、售后响应速度等。
经过以上四个维度的整理，并经过现场走访再做了些补充，最终对每项细节做了量化赋值。小王和张科长带着这份评审表，依据每家供应商提交的资料及背景调查情况进行了赋值评分，最终选择了一家供应商对现有IT设备做第三方维保，试着做了半年，整体效果还不错。
这也从侧面证明，以上的IT供应商评审是成功的。
宫老师说
IT采购的关键——定义售后服务能力清单。
鉴于数据的重要性，S集团自建机房，以保证公司各部门信息交换的及时、准确、安全。同时，S集团直营的线下各省级专卖店也是直接接入总部的中心机房，以方便查看各仓库、专卖店的实时销售、库存情况。此外，为了保护中心服务器的数据安全，通常都会设置好几道防护墙，每道防护墙之间都用交换机做连接。所以，接入口越多，交换机的需求越多。市场上交换机的品牌也算丰富，如华为、华三、锐捷……
对于硬件，品牌之间能够通用，但是因为品牌间的竞争，软件平台则互不兼容。因此，一旦采购了某一个品牌，在下次采购时就必须采购同样的品牌。如果选用两个品牌，互相之间不兼容，两套管理软件都需要付费采购，不仅增加了采购成本，还增加了管理成本，所以用户一般不会轻易更换品牌，而品牌的经销商恰恰抓住了客户的这一个弱点。
在资讯类的采购刚刚划归老王管理时，老王对资讯类的采购数据做了整理分析，发现R品牌的交换机年采购额将近400万元，已经排在了IT采购额的前几位，明显比其他品牌的交换机高了一个数量级。
于是，老王请采购员把R品牌的交换机报价翻出来看看，顺便把进行项目比较时其他品牌的交换机报价对比着看了一下。不看不要紧，一看发现了两个重要问题：
①都是交换机，但是技术参数及配置不一样，自然价格不一样。
②项目比较的是主机价格，忽视了配置价格。R品牌的主机价格便宜，但可选项配置价格贵。最终购买时却买了不少R品牌的可选项配置。
从表面上看，购买R品牌，价格便宜很多，但由于R品牌可选项配置价格贵，随着采购量上升，同样参数的主机配上可选项配置，最终R品牌并不便宜。
既然发现了配置这个问题，那就好办了。
在IT采购中，我们重点关注主机的同时，也需要关注可选项配置。当然，专业的事需要专业的人来做。很多时候，采购并没有能力辨别配置是否合理，参数是否合适。这个时候需要依赖IT工程师，相信他们的专业能力。如果他们也不了解，我们还可以借助专家。
采购能做的是，保证所有的价格比较都是针对同样的配置。比如交换机，如果交换容量都大于25Tbps，那就要重点看一下是否每家都如此。如果一家供应商的报价加了一个电源备份选项，另外一家也要加上。
配置的问题很多地方都有，鉴于IT的标准化和技术性，配置问题更加突出，因此进行价格比较时，一定要关注配置。
宫老师说
进行价格比较时，一定要苹果对苹果，而不是苹果对香蕉。
S集团在不同的发展时期，购买了不同的管理模块，比如资产管理系统、销售系统、财务系统、客户管理系统等。有些系统间有接口互通，有些则是相互独立的，是根据公司的成长需要，分批次在不同阶段组建的，部分系统当初采购时采用的是最低价中标，因而各系统的供应商不一样。
随着集团的发展壮大，各部门原本使用的一些业务模块需要进行整合，让这些信息孤岛连片，形成强大的协作能力。这次S集团就需要将销售部门的CRM系统、采购的SRM系统、生产制造的MRP系统及公司财务系统全部打通，实现整个业务流的串联。
这本是一件好事，但是早期企业规模小时，软件也小，S集团的这四套系统原来分别是由三家供应商中标制作的，随着业务的扩张，每个独立部门的模块功能不断添加，发展到如今各个系统都相互独立，操作界面各有区别。因为每个部门对自己目前使用的系统操作都非常熟悉，各部门都想在这次整合中采用自己部门的供应商，所以此项目在推进时，采购部面临的阻力很大。
需求部门、管理部门、采购部门各自为政，部门墙渐渐越垒越高。
采购老王在推进此项目时进展缓慢。
这是非常典型的部门协同难问题。
难协同的原因，表面上看是软件的操作方式、习惯不同，大家互不相让，深层次原因则是销售部门、采购部门、财务部门在日常工作中，有些工作交集部分互不相让，坚持己见（比如销售要指定供应商，采购不同意，要求销售提供特别情况说明；采购遇到紧急情况，需要提前付款或紧急借款，财务不同意，需要采购各种签字背书等）累积了一些部门间的“恩怨”。
老王看得到真因，却一时想不到解决之道！
工作虽烦闷，周末却是天朗云清，怎能浪费这大好时光？
老王约上三两好友，一起徒步至香山，健身的同时顺便散散心！
其中一名好友正是T集团的物流采购经理老唐，因为处在同一个职位上，老王便将这窝心事讲给了老唐。
谁知老唐哈哈大笑，问老王：“部门墙的问题，本质上是什么问题？”
老王说：“部门本是无形的，归根结底还是人的问题。”
“那么如何搞定人，你还不会吗？”老唐提醒道，顺便又补充了一句，“擒贼先擒王。”
老王如醍醐灌顶，赶紧打开手机记事本，借着香山氧饱和度带来的头脑清晰，思路敏捷，迅速规划起破墙方案，并将方案与老唐又进行了交流，做了一些添加和修正。周一老王便回到S集团实施该方案。经过一个月的试运行，部门墙现象改善了很多；两个月之后，三个部门间针对系统的合并已经达成了共识。在系统合并的项目推进阶段，老王继续采用破墙策略，没想到销售还在财务面前赞扬起采购的大局观，财务也积极配合采购推进项目的付款事宜，这是怎么做到的呢？
事后，老王将“香山破墙方案”又做了细节补充，最终汇总整理成 “协同五步法” 。
①抓住关键人物：找合适机会去财务、销售部经理办公室喝喝茶，聊聊天，先建立起对话，听听他们说些什么，想要什么，他们追求的目标点是什么。
②建立共同目标：通过多方会谈，对他们的诉求做归纳，求同存异，将他们的共同点提炼出来，作为项目推进的突破口。
③快速形成决议：将项目推进分为几个大的框架，每个大框架再拆解为更多小的步骤，每个步骤遇到卡点及时快速安排小型会议，一次只解决一个问题，一次会议控制在15分钟，会议确保有结论，并形成会议记录。
④闲谈多论人好：有句俗语“静坐常思己过，闲谈莫论人非”，在此我们可以将它反过来引用，在闲谈时多议论别人，只是此处的议论不是讲坏话，而是有事实、讲客观地呈现配合部门的好，即使跨部门的同事心领神会也无妨，从侧面得知自己被表扬，被赞美，谁不开心呢？
⑤物质奖励同步：项目的每一个小节点取得微小的进步，同步进行口头或侧面的表扬；每取得一个项目的阶段性进展，则需要进行一次面对面的庆祝，可以采用团建的方式，也可以采用聚餐的方式，甚至再来场这样的香山徒步也无妨。
宫老师说
部门协同的问题，归根结底还是人的问题，把关键人的思路打通了，部门协同的问题就解决了！
上周，老王的手下小王吃了个闷亏。
事情是这样的。
仓库部门需要一款进出库用的扫码枪，需求按流程提到IT管理部门后，由IT管理部门审核确认并提交请购单到采购。采购小王一看需求单上写的是仓库用扫码枪五套，但是没有写规格，想着仓库之前也买过扫码枪，便问IT管理科张科长是不是和去年买的规格、型号一样。张科长是记得仓库有这么个需求，但刚好他在忙，没有及时向仓库需求部门再做确认，想着仓库需求如果有变化，肯定会提出来，如果没提，应该是和以前的一样，便回复小王：可能是工位追加，所以追加购买，如果有变化，会及时告诉小王。
小王等了两天，见张科长没有回复，便认为是同去年的规格、型号一致，于是很利索地将请购单转采购单，并通知了供应商。一周后，货交到了仓库。
紧接着仓库便通知张科长，说扫码枪买得不对，去年买的那种是用于扫条形码的，这次采购的五套需要同步兼容二维码的扫描。供应商送来的扫描枪是去年的普通款，不能满足使用要求，需要退换货。
张科长又紧急通知采购小王，说：“这五套要求能同步扫描二维码，规格我还没有正式回复你呢，你怎么就直接下单了呢？”
从流程上来看，小王在采购前和张科长进行了确认，流程上没有失误。
而张科长事后却说：仓库的选型还没确认，采购怎么就直接买回来了？
这件事情的关键节点就在于，小王在和张科长确认时，张科长刚好在忙，他以自己的主观判断，认为现场需求如果有变化，仓库会主动提出来，如果没有提，则默认为同上一次一样。两人之间也仅是做了这样一场口头对话，小王便将这次对话作为了采购依据。
而事发之后，这样的对话既没录音，也没录像，故而小王吃了哑巴亏。
如何解决呢？未来此类问题如何规避？
IT类的采购项目因为产品和技术更新非常迅速，同样的硬件型号，不同的使用场景，可能细节配置都有不同（比如同样型号的电脑，技术部和仓库的显卡、CPU、内存要求会不一样）；同样的软件，各个部门的使用权限也会有区别。
另外，IT类的需求多样性、多变性和不确定性也是IT不同于其他采购类别的一个特点。同时，IT类的需求偏向于知识密集型，管理控制的复杂程度相对更高。
这就需要采购在正式下单前， 对所要购买的硬件、软件、服务，与需求部门再做一次确认 。
这种确认需要是书面的，清晰的，有记录可循的。
本案例中，小王吃亏就在于他与张科长以口头的方式做了确认，却没有让张科长做出在请购单上备注同去年款某某型号的动作，最终哑巴吃黄连。
还好，此项目涉及的金额不大，且合作的供应商是长期配合厂商，扫描枪亦未被损坏，小王经过沟通协调并追加了差价，厂商同意对此五把扫描枪做升级调换。
此次事件告诉我们，IT类的采购流程控制中，需求确认是关键。
有读者可能好奇，如果这样的话，每个请购单都要附一份技术协议或者规格确认书吗？如何做好需求确认呢？
其实，规格需求确认方式、方法有很多种。
·小的项目：比如上面这种扫码枪、笔记本电脑、摄像头等，因为有品牌标准型号，只需要在请购单上请需求方标注好品牌型号即可。
·中等的项目：可能会涉及产品的配置，请供应商将对应的配置参数传过来打印，请需求方签字确认，以作认可。
·大型的IT开发类项目：需要正式的技术协议书、项目架构资料、各部门所对应的权限人员和权限级别等，并对方案检讨确认，使用部门经理、IT管理部门均在最终技术协议书上签字确认方为稳妥。
宫老师说
流程控制说难也难，有时又背锅又憋屈。
流程控制难也不难，坚持不确认不下单。
在度过一个愉快的周末之后，周一早上刚到公司，还没有正式上班，IT管理科的张科长便被技术部经理紧急叫过去，原因是技术部有几台电脑，开机后桌面文件都打不开了。
不仅桌面文件打不开，电脑本地盘中的文件也全部被加密，常识告诉他，肯定是电脑中病毒了。每打开一个文件便跳出一串英文字符，通过对字符的翻译，大致了解到计算机受到了外网攻击，并且中了勒索病毒。投毒者为了逃避金融机构的监管，明确提出需要支付比特币方可对文件进行解锁，否则48小时后文件将自动销毁。
张科长迅速切断了这几台电脑的物理连接以及无线网络连接，并对公司的服务器平台采取隔离措施，但发现服务器上有些数据包已经被感染，并且随着上班时间的临近，访问服务器的人数不断增加，病毒将呈扩散式爆发……
基于数据保护的需要，每个企业都有自己独立的防火墙，但是再强大的防火墙在一些更高技术的黑客面前，依旧能被找到一些蛛丝马迹的漏洞，特别是像S集团这样的知名品牌更容易被黑客盯上，这是客观上避免不了的问题。
问题是客观存在的，S集团有没有提前对这部分风险进行识别，并制定应对对策呢？
一起看看老王与张科长提前做了什么准备。
很多企业在进行数字化转型之后，数据逐渐成为研发的核心资料，数据管理的薄弱会导致不同程度的安全风险，最容易发生的就是笔记本电脑稳定性差，丢失数据，要知道微小的错误都可能导致严重的后果，而这种后果是很多公司无法承受的。在一个IT采购经理眼中，公司IT办公环境的安全性压倒一切。他需要找到经济可靠的产品及服务，提高数据的稳定性和安全性，为企业提供最稳定高效的办公安全保障，不然后续谈什么量化管理也于事无补。
（1）数据的稳定性。 数据产品的稳定性（又名可靠性、韧性）是指产品遭遇硬件、软件或操作造成的故障时能确保产品功能连续性并继续维持一定性能的能力。随着业务场景逐渐复杂，数据体量进一步增加，数据产品系统复杂度迅速增长，系统的稳定性面临着更大的考验。
中国信息通信研究院协同多家大数据技术标准推进委员会（CCSA TC601）成员单位提出了以混沌工程为核心理念的稳定性测试标准：通过随机多次注入系统扰动，分析被测产品的功能、性能指标的变化，从而对被测产品的稳定性做出评估，混沌测试流程如图5-2所示。
图5-2 混沌测试流程图
（2）数据的安全性。 随着国家互联网信息办公室《数据安全管理办法（征求意见稿）》的发布，做好数据安全防护工作，更好采取有效的措施，对企业提出了更高的要求。明确从业者在提供数据安全管理能力方面，要高度重视和应对数据的收集、存储、传输、处理整个生命周期中每个环节都存在的数据安全风险。
近几年数据安全事件中，企业内部因素造成的数量往往大于企业外部因素，在“人防+技防”的措施中，“技防”往往是一个固定、可预见、可控制的因素，然而“人防”往往是多变、不可控的主要因素之一。
人防：通过对内部人员的教育、宣传、引导，让员工深入理解数据的重要性，同时需要让员工了解因为职业疏忽或主观意识导致数据丢失、泄露，需要承担相应的处罚以及法律风险。
技防：通过对主机、服务器的接口管控、数据加密，以及通过虚拟隔离及物理隔离，设置不同的防火墙对数据进行有效保护，同时，划定专用UPS及存储分区，对数据定期做有效备份。
企业应提升数据安全管理能力和建立整体的可控、可查、可防御的数据制度安全体系。
本次案例中，正因为张科长借鉴了中国信息通信研究院数据稳定性的测试流程，划定多重隔离分区，并对数据定期做了有效备份，从而整体提升了企业的数据安全性；在发现勒索病毒后及时将物理隔离断开，有效保护了公司的数据，通过技术手段同步对内网病毒先进行查杀，并快速通过备份资料对损坏文件做了恢复，以最快的速度化解了此次危机，避免了公司数据的重大损失。
很多人对中国信息通信研究院比较陌生，但新冠肺炎疫情期间，大家对与我们出行相关的“通信大数据”绿色箭头肯定不陌生。这就是由中国信息通信研究院牵头，联合各大电信运营商所提供的一项民生服务。
宫老师说
有备，才能无患！