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组织能力是组织稳定运行和长远发展的一大支柱。在现代社会中，组织的发展依靠的是企业创始人独到的商业眼光和迅捷的资源整合能力，这些都属于组织能力的一部分。通过系统认识组织与组织能力，我们可以更好地判断和解决组织能力建设问题。
人们为了实现一定的目标和任务而组建的社会集团就是组织。“组织”一词经常指代的是企业与公司，其实像党团组织、军事组织、医院、学校等也是组织的一种形态。
【管理研究】组织的定义
从管理学上来说，组织就是由若干人组成的、有着相同的目标和一定的系统结构的社会实体，它不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且甚至可以说是社会的基础。
组织的规模可以很大，也可以很小，即便是刚刚成立的组织，其核心组成因素与成立已久的组织的核心组成因素也是有相同之处的。龙湖前CHO（首席人力资源官）房晟陶提出的组织方程式模型：组织=f（人员、文化、组织系统、业务流程、X），即组织等于组织人员、文化、组织系统、业务流程和一个X因素，点明了组织的核心因素。组织人员是重要且明显的组成因素；组织的业务流程与组织系统是将人员贯通起来的明线；文化则是将人心聚集到一起的暗力；X因素也各不相同，每个企业都有自己独特的一面，X因素可能是数据，也可能是其他的方面。在组织的不同发展阶段，5个变量对组织的作用是不同的。
组织能够行稳致远的关键正是其组织能力，组织能力并不是指管理者的个人能力，而是组织独特的可持续的整体竞争力，其包括以下3个特征。
组织具有复杂性和多样性，各行各业的公司都在参与市场竞争，它们各自的战略与组织能力都与众不同。
雷军在小米成立9周年的公开信上明确提出“小米踏上创业第二阶段”，也就是我们常说的“二次创业”。“二次创业”后，小米的核心战略升级为“手机+AIoT”双引擎。之前小米最核心的业务是手机，而AIoT即智慧物联，是被公认的下一个核心发展机遇。未来小米的资源将集中投入这里，贯彻小米的用户导向。为了支撑战略落地，小米需要做好转型，让企业发展不再依靠雷军个人，而是依靠小米自身的能力。这既能为其他员工提供成长机会并促进组织能力的建立，也能让雷军从具体事务中解放出来，更好地扮演企业家这一角色。
国内很多极具商业头脑的人创办了企业，虽然企业在他们的带领下迅速抢占了市场，但最终没能形成可持续的组织能力。等到他们离任，整个企业就会发展停滞，甚至业绩开始出现下滑。组织能力依靠的不是组织中的某个人，它体现为企业的系统能力，并为企业基业长青提供养分。
组织能力要能够为客户创造价值，企业提供的产品或服务应当让客户感到满意，客户才是组织能力的评判主体。
20世纪50年代，传统百货商场的选址都聚集在市中心，沃尔玛创始人却从美国汽车保有量上察觉人们以后更多会选择开车去购物，于是他转战地价便宜的郊区，以更好地履行为客户提供“高品质的服务”和“无条件退换货”的承诺。沃尔玛每周都会开展客户期望和意见调查，通过后台计算机系统收集客户购物信息，并及时根据收集到的客户购物期望组织采购、更新产品组合与货架物品摆放。沃尔玛还与供应商共享信息，建立合作伙伴关系，将客户对于产品的反馈意见提供给上游厂商，帮助上游厂商对产品进行优化。此外，沃尔玛在商场内为供应商提供专属空间，设计和建立独特的产品展示区，为客户提供更专业化、更多元化、更愉悦的购物体验。
很多企业有着独一无二的组织能力，但这一能力若无法为客户提供价值，那么它就不是一种优质的组织能力。
组织能力不是组织内某个人、某一部分人的能力，而是组织整体的一种组织能力。因此，组织能力的打造不能仅靠管理者的一厢情愿，也不能交由某一个部门包揽所有工作。华为全体员工通过团结奋斗，才使公司拥有了强大的组织能力。
任正非在2013年的新年献词中提到了“力出一孔，利出一孔”的原则，并以空气与水为例，解释华为取得的显著成就是华为始终聚焦一个目标、持续奋斗的结果。华为全体员工就如同在高压下从一个孔里喷出来的水一样，能够切割钢铁。华为还坚持“利出一孔”的原则，杜绝了管理者谋私利的行为。同时，华为以《华为基本法》为引，坚持奋斗者文化，重视对人才的培养，保持“上下同欲”。这才使华为以源源不断的创新力与“力出一孔”的执行力在高科技领域出类拔萃。
企业管理者应当明确组织能力是企业制胜的法宝，要动员所有部门、所有人在工作时集中精力和企业资源来打造组织能力，为客户提供企业所期望的价值，从而建立组织的核心竞争力。
任正非说：“我们胜利的两个基础，一是方向要大致正确，二是组织要充满活力。”正确的方向落地，需要不断培育和建立新的组织能力，为组织注入活力，这样才能及时把握住出现的商机。任正非的格局和战略眼光有独到之处，他能够认准战略方向，以此为基础打造华为的组织能力，建立一套自我优化的组织机制，确保华为的成长壮大。
【管理研究】杨国安关于企业成功的公式
企业在面对国内外竞争对手的增多、劳动力成本的上升、客户范围的扩大、业务模式的繁多等诸多因素的挑战时，如何持续性地取得成功？公式如下：
企业成功=战略×组织能力
战略和组织能力这两个因素之间是相乘的关系，两个因素要一样强，企业才能够持续性地取得成功。
战略的落实始终要依靠与之匹配的组织能力，倘若缺乏对组织能力的建设，好的战略将只是空中楼阁，无法为企业创造价值。而且，战略极易被他人模仿、抄袭，但组织能力的培养是需要一定时间的，且很难被他人模仿、抄袭。为了比竞争对手先一步抢占市场，企业必须在保有正确战略的同时，打造与战略相匹配的组织能力，以保障战略落地执行。
华为创立之初是销售自动交换分机的，随后为摆脱对供应商的依赖，开始自主研发通信设备，初生的华为充满了希望，但是当时的国内市场被朗讯、爱立信、西门子等几家国际巨头把持着，竞争异常激烈，开发新产品的不确定性使得每笔投资都意味着公司面临巨大的生存风险。为打开国内市场，华为采用“农村包围城市”战略，先行攻下被巨头忽视的广大欠发达的农村地区，随后进入县城，最后攻入省会城市。为了抢占市场，鼓励客户进行更大规模的采购，华为架设了一批又一批的免费设备，火速地与全国数百家邮电局达成合作。随后华为招聘业务员，经过深圳总部培训后，将他们派遣到全国数百家办事处，去往每一个办事处的团队都包含了客户经理、产品负责人和售后工程师等和客户零距离接触的角色。
每一个员工都坚持并秉持着华为的“以客户为中心”的理念，以办事处为家，第一时间响应客户需求。华为对所有客户一视同仁，与客户保持紧密联系，用“无条件退货”的服务和积极承担基础设施损坏的责任，推动着华为业绩不断增长。
为了精准实施“农村包围城市”的战略，华为充分发挥“以客户为中心”的理念，用灵活的管理方式打造出了更具竞争力的组织能力。华为对于组织能力的打造，通过持续的积累与迭代，为公司构建了长期的有效屏障。
面对错综复杂的市场环境，企业要想实现稳健持续的发展面临诸多挑战，很大一部分企业因组织能力建设上的各种问题走向衰亡。那么，组织发展所面临的“黑天鹅”事件会从哪几个方面表现出来呢？
随着组织规模的扩大，新入职的员工会有自己的价值观。如果企业文化只停留在官网、宣传册上，入职培训仅表现为背诵口号等表面工作，而没有将企业战略、业务流程、考核激励与企业的使命关联起来，也没有下沉为员工的行为要求，那么员工会认为“实现企业的愿景与完成使命”是一句空话，无法将自身融入团队当中，自然发挥不出团队分工协作的优势。阿里巴巴与华为一直将价值观作为选人用人重要的评判标准，与企业价值观不匹配的人不可能被提拔重用。
马云曾说过，如果把使命当作目的地，价值观就是公路上的红绿灯和黄线、白线，按照这条路去行驶，永远有准则。价值观是阿里巴巴招人的首要因素，公司还专门为此设立“闻味官”一职，由在阿里巴巴工作超过5年的老员工担任。在公司招聘过程中，他们会仔细观察应聘者的行为举止，将应聘者的价值观“嗅”出来，提前识别那些与公司价值观不匹配的人，达到“闻味识人”的效果。
华为也将价值观作为选人用人的重要标准，与公司价值观不匹配的人通常不会被录用。对于与公司价值观不匹配的稀缺性人才，公司在不得不录用的情况下，会让他担任专家而不带领团队，不让他掌握权力，也不给他分配权和干部提拔权，会想办法将他对组织发展的影响降到最低。
在同样的价值观的熏陶下，每一个员工在工作中都会遵循同样的行为原则，对工作始终饱含热忱。如果员工的价值观与企业的价值观不匹配，就不能保证在企业面临重大事件时，所有员工都能够上下同心来解决问题，这样会使企业遭受更多无意义的内耗和矛盾冲突。
时代抛弃你时，连一声“再见”都不会说。可有的企业危机意识淡薄，不学习、不求进步、不思奋斗、不求变革，久而久之组织模式僵化、组织氛围压抑、员工缺乏活力。
2012年，曾经的世界500强、占据全球三分之二的胶片市场、利润高达90%的传统胶片巨头——柯达公司正式申请破产保护。那么，是什么导致了巨头的陨落呢？
20世纪末柯达公司成立，其后的发展可谓空前绝后。2000年是数码相机在主流市场普及的元年，可就在这关键时刻，柯达公司没有针对市场需求的变化做出积极响应，仍然选择在利润丰厚的传统胶片市场“吃老本”。
柯达公司并不缺少创新和变革能力，但他们当时的胶卷业务如日中天，年增长率达到14%。如果加大对数码相机的研发资金投入，那么自身的传统业务必定会受到牵连。为了稳住传统胶片市场的垄断地位，赚取超额利润，柯达公司的管理者决定搁置数码相机的研究成果。21世纪初，柯达公司的利润开始出现下滑，其后下滑趋势更是不可收拾。公司被迫开始转型，但为时已晚，数码市场早已被其他公司的产品抢占，传统胶片行业日趋萧条。
柯达公司落幕的原因是多方面的，其中管理者缺少对业务环境转变的感知，安逸于传统业务的功劳簿上，懒于变革创新，这是最主要的原因。华为轮值CEO（首席执行官）郭平说过，诺基亚、摩托罗拉这些曾经处于巅峰的企业，因为没有跟上时代变化的步伐而衰弱甚至灭亡了；面对未来，我们没有选择，必须不断适应变化的环境，顽强地生存与发展。只有适应变化的企业才能生存，只有不断学习的企业才能发展。
华为公司的核心价值观强调：天底下唯一给华为钱的，只有客户；为客户服务是华为存在的唯一理由。如果员工背离客户、忽视客户的需求，那么组织的发展也会受到影响。
任正非在一次会议上指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。他认为，前者是公司价值的创造者，后者是贪图名利的奴才。
2005年，联想收购IBM的PC业务，发现中美文化的差异很大，随着阿梅里奥的上任，联想的员工观念开始被整合，最终得到新的核心价值观——成就客户、创业创新、诚信正直与多元共赢。但是，阿梅里奥是受过IBM训练的典型职业经理人，缺少联想创始人柳传志所说的“主人翁精神”。阿梅里奥的高绩效导向和成本导向的评估标准，注重短期效果的行事风格，以及刚上任就进行人事调动替换，使得内部员工产生了强烈的焦虑感。大家没有把心思放在业务上，反而一门心思在琢磨CEO的猜想，这不正应了任正非“眼睛对领导，屁股对客户”的描述吗？果然，伴随着金融危机的爆发，迅猛发展的IBM在2008年出现巨额亏损。
任正非说过，要以宗教般的虔诚对待客户，无论是国内还是国外，这是我们奋斗文化中的重要组成部分；客户让我们有了今天的一些市场，我们永远不要忘本。时至今日，华为成为业界翘楚，离不开华为人始终如一地保持对客户的虔诚，为了客户利益不惜一切代价。