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阿里巴巴内部有句话：“不管业务和组织架构怎么变，‘六个盒子’跑一遍。”可想而知，“六个盒子”在阿里巴巴的应用是多么的深入和广泛。“六个盒子”最简单且极具实操性，最初是作为咨询顾问的工具，它拥有一个完整的诊断维度，经过阿里巴巴的迭代优化后，成为被广大HR熟知的诊断与盘点的工具。
“六个盒子”是一种对组织现状盘点的工具，也是一种与业务对话的沟通逻辑。“六个盒子”帮我们解答了“该从哪些维度诊断”的难题，它提供了一些最为重要的主题：使命/目标、结构/组织、关系/流程、激励/奖励、支持/工具、管理/领导，并把这些主题形成框架，让我们可以准确地关注重要问题，并决定是否对问题采取改进措施（见表2-8）。
表2-8 “六个盒子”核心问题及要点
第一个盒子是使命与目标，要理解为谁创造什么价值。大部分企业的组织问题就出在第一个盒子中，因此对第一个盒子必须下大功夫，了解清楚这个盒子的情况，也便于后续工作的开展。我们可以这样来提问：①使命与目标是否明确？有没有把它们写下来？②使命与目标是否一致？③使命与目标是否得到认同？
第二个盒子是结构与组织，要判断组织结构是否能够支撑业务的成功。组织结构的本质其实就是责权利的设计和业务路径的设计，能够支撑组织业务发展的就是最好的结构。我们可以这样来提问：①团队中的人员是如何分工的？②日常组织形式是什么样的？
第三个盒子是关系与流程，关键在于合作关系的协作如何，流程畅通与否。我们可以这样来提问：①利益相关者彼此的依赖程度如何？②关系品质如何？③发生冲突时的管理模式如何？
第四个盒子是激励与奖励，组织会设立外部奖励及奖惩制度来引导、鼓励员工的一些周边绩效行为，这些行为能够润滑部门沟通，营造良好的组织氛围。所以组织需要保证员工对于相关奖励制度的一个知情度和满意度。我们可以这样来提问：①如何激发员工的动力实现目标？②奖励的措施、标准是什么？③如何协调公平与团结？
第五个盒子是支持与工具，了解组织客户价值输出的协作机制现状。我们可以这样来提问：①组织支持机制是否真正对员工有帮助？②还可能创建什么新机制？
第六个盒子是管理与领导，提升管理者的行为与组织目的的匹配度。我们可以这样来提问：①业务领导是一个团队吗？②领导者是否采取了措施来保持“六个盒子”的平衡？③管理者的领导风格是什么？
尽管“六个盒子”的使用非常简单，但是认识不到位时会陷入误区，导致无法使用好这个组织诊断工具。以下就是“六个盒子”的使用可能陷入的4个误区：
分析企业现有问题的“六个盒子”皆是最为重要的主体，且它们之间互相影响，所以诊断出来的问题绝不仅仅只存在于某一个盒子中。组织诊断要做到系统全面，组织问题现状的分析就一定要等到“六个盒子”都跑过一遍再进行综合考虑。
对于“六个盒子”的每一个盒子，我们都针对要点进行提问，这些问题更适合在进行组织诊断的时候作为研讨或访谈的框架和提纲，提问的目的并不是为了对答案评分，而是帮助对方形成全面的认知模式，引导对方快速从人际交往问题、团队能力问题拓展到诊断框架更为复杂的业务经营问题中。
“六个盒子”的顺序不能被弄混，它们都是韦斯伯德选取的最为重要的因素，它们的序号并不是重要性的排序，它们之间互相作用，形成了一个完整的系统，每个盒子都是这个系统必不可少的一部分。
（4）模型视作“万能钥匙”
“六个盒子”的每一个盒子都需要通过研讨、分析对现状进行盘点，如果组织者抢时间、赶进度，每一个盒子都没有做到诊断准确，结果就会大受影响。没有模型能够完美展现所有组织的全貌，当面对一个个团队问题时，我们要做的就是不被诊断框架所束缚，而要分析问题的深层原因和解决方法。一味套用模型只会限制组织者的思维。
“六个盒子”可以应用于群体讨论、沟通交流和访谈调研等多种诊断调研方法的设计中，借助提问清单引发对各个盒子的现状与建议的讨论，探讨组织业务经营问题的解决方案（见表2-9）。
表2-9 “六个盒子”各个维度的提问清单
可以选取清单中多个盒子的问题作为调研内容，形成诊断框架，但任何一个工具都不是万能的，“六个盒子”仅为我们提供了韦斯伯德和阿里巴巴看待组织的视角。例如我们可以发现，“六个盒子”并不关注员工能力这一要素，这其实与阿里巴巴特有的企业文化息息相关。阿里巴巴的政委体系，更多注重团队凝聚力和战斗力，而非员工个人的单兵作战能力。借助“六个盒子”进行诊断最为关键的要求是熟悉业务，提出更有质量的问题，并系统去探索解决的方案。