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BLM模型建立之初并不是用于组织诊断的，因模型涉及的组织系统要素特别全面，才被广泛应用于组织诊断场景中。因此，它不仅是一个战略诊断的模型，更是帮助组织中高层管理者实现战略制定与执行的方法与平台。
图2-10 BLM战略规划模块
BLM模型中战略规划模块划分为4个相互影响、相互作用的核心维度，分别是市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计，企业领导团队要从这4个方面系统思考、切实分析应该如何制定组织战略（见图2-10）。
市场洞察是指掌握客户需求、竞争对手情况、内部发展瓶颈、市场行情变化以确认企业未来面临的机遇与挑战，是为了勘测市场环境状况对企业未来战略重点的影响，它决定着战略设计的深度。
2004年，IBM将PC业务出售给联想集团的行为在当时颇受争议，尽管PC业务拖累了IBM的业绩增长，但ThinkPad系列笔记本的口碑一直不错。IBM的CEO彭明盛（Sam Palmisano）通过对两个业务市场的深刻洞察，决心整合资源，聚焦向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。这宗交易让IBM专注于高利润率的咨询服务业务，顺应科技产业发展的潮流，从而为企业赢得了先机和财富。
战略意图是指组织的方向和最终目标，与组织的战略重点相一致，是整个战略设计的出发点。组织的战略目标、使命和愿景是什么？这样的业务设计能提升企业的战略重点吗？这些是企业需要思考清楚的问题。
创新焦点是指将创新作为战略设计的焦点，包括技术、产品、商业模式和运营方式等方面的创新。创新能为企业竞争力创造新的增值点，缩短现状与目标的差距来应对市场的变化。正确的创新应当是企业在市场环境中进行探索和实践，而非远离市场一味闭门造车。
业务设计，即厘清如何利用组织内部能力探索战略控制点，是战略设计最终的落脚点。业务设计具有6个核心要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制和风险管理（见表2-6）。
表2-6 业务设计的6个核心要素
2012年华为进行战略规划，核心决策是：芯片是否要自主研发？此前，华为对终端业务已有深入研究，提前调整组织结构和打造组织能力，如组建好核心的管理团队和设计团队。最终决定芯片一定要自主研发，通过芯片在硬件上占据强大的战略控制点。华为2018年发布的手机芯片“麒麟980”令世界瞩目。正因华为出色的表现，引起美国对华为的警惕，对华为在芯片和5G等领域进行封锁，华为正面临着新一轮的挑战。
组织战略的设计与执行密不可分，为了支撑战略落地，强大的组织能力不可或缺。企业应当根据业务设计的要求系统思考执行模块的各个维度，这样才能避免战略成为空中楼阁，切实保证企业发展行稳致远。
任正非曾说过：“企业经营要想成功，战略和执行力缺一不可。执行力是什么？它是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。许多企业虽然有好的战略，但因为缺少执行力，最终失败。”
任正非更看重企业的执行力问题，而要打造强大的执行力，关键在于正式组织、人才、氛围与文化。BLM模型指出，正式组织、人才、氛围与文化对战略目标与业务设计提供支持保障。
这里的组织是指广义的组织系统，包括完整的组织架构、业务流程、运营管理、规章制度等内容。
马云说：“如果有人告诉我他调整了战略，我最关心的是你打算关掉哪些部门，合并哪些部门，哪些领导上位，哪些领导下台，这才是战略的开始。”战略调整并不只是简单地换换战略目标，更重要的是对组织架构做出调整，考虑管理团队是否变动，考核方式如何改变。
根据业务设计要求所制定的必要任务行动要想得到有效执行，就必须让组织内的责权统一、制度流程、运营管理发挥足够的支撑作用。因此，在战略落地前，要对组织系统进行相应的建设和调整，以适配战略执行的关键任务。
在支撑企业发展壮大的所有因素中，人才是最为重要的一环。企业想实现快速发展必然要依靠核心团队的精英人才，要让各类人才在各自的岗位上人尽其才。
任正非曾说，华为要建立能力中心（职能部门）和人才中心。能力中心与人才中心有所区别，他们去其他国家获取世界级优秀人才，不是建能力中心，是要把人才吸引过来，创造一个环境。企业不应只是停留于引才、聚才，更要做好留才、用才工作，为其搭建发展平台，在合适的岗位上施展才华，真正为战略执行做出贡献。
组织的文化是无形的存在，但它恰恰是战略执行的重要支撑力量。再好的战略目标和业务设计，如果文化中存有阻碍因素，组织就难以通力协作，再好的战略最终都无法落地。
良性的文化对组织战略的执行力打造有着重要意义，它能促进组织成员相互交流，消除跨部门交流障碍，降低沟通流程重复损耗，激发员工的热情，凝聚企业的合力，切实保障战略的执行落地。
组织能力的打造应该以支撑战略目标与业务设计的实现为首要原则，各个维度保持对战略设计的一致性，更好地支撑战略的执行环节。BLM模型还表明需要定期进行复盘，以此找到下一个战略落地的聚焦点，进一步解决差距。
为了确保业务部门的战略达成共识和切实执行，华为引入BLM模型进行战略规划，促进业务和人力资源战略紧密关联。执行模块的正式组织、人才、氛围与文化3个维度在华为都属于人力资源工作的范畴，如图2-11所示。
图2-11 华为BLM模型应用
以往华为制定战略时，人力资源部门是不参与研讨的，只在最后业务战略中附上人力资源的规划，换句话说，人力资源就是来充数的。华为在运用BLM模型改造后，人力资源业务合作伙伴成为战略执行过程的主力军，人力资源管理是业务战略落地的保障。在组织战略下面，还专门设有一个人力资源战略。在华为，人力资源政策永远提前于业务的推行，人力资源管理和业务管理紧密关联，人力资源对于业务的影响不容忽视。
通常情况下，现状与期望的差距是由战略的缺陷或执行的不协调造成的，聚焦BLM模型及具体情境，在理解8个核心维度后，如何针对各个维度进行提问是关键。提出好的问题能更好地认知各个要素，可以通过列举提问清单用具体的问题来实现（见表2-7）。
表2-7 BLM模型各个维度提问清单
经过组织诊断后，人力资源部门对企业自身现状有了全面、深刻的认识，应当起到引导业务团队工作的作用，更好地提出改进建议，而不是随意发号施令、品头论足。